付亚和《绩效管理》课件.ppt

绩效管理 Performance Management,闽南师范大学商学院,专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹,思考几个问题： 为什么要进行绩效考评？,1）组织角度组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。 2）个人的角度从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。,为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点,绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性,管理实践一日千里 管理理论层出不穷 管理方法日新月异,因此，同学们应该广开视野，主动去了解或融入企业实践中。,学习中需要注意的问题：,课程参考书目,1绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006 2绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，安德烈A. 德瓦尔著， 上海交通大学出版社，2002 3绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工业出版社，2005 4绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著，机械工业出版社，2005 5企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，2004,中 文 刊 物,1、人力资源开发与管理 2、海外劳动经济与人力资源管理 3、中国人力资源开发 4、人力资源管理 5、管理工程学报 6、企业管理 7、管理者 8、管理现代化,学习本门课程的方法,教学计划,课程及考试安排,共19次课，57学时，其中安排4-6次实践，期末小组汇报 讨论、实践及汇报分成小组进行 考试：平时成绩30，含考勤，课堂纪律及讨论和实践 期末考试成绩70 闭卷,课程内容,该课程的主要内容有：绩效、绩效考核与管理的基本理论，系统的绩效管理体系，绩效管理的基本流程，非系统的绩效考核技术，系统的绩效考核技术、团队绩效考核技术，基于素质的绩效考核，组织实施绩效管理体系的问题与对策等。,学习目的,绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。,第一章 绩效与绩效考核,教学目的 ： 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企业管理中的作用。 教学时数：3学时 教学方法与手段：讲授与课堂讨论。,第一节 绩效的含义,一绩效的基本概念,绩效是什么（performance）,牛津现代高级英汉词典： Performance-”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。 -Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。 -彼得F德鲁克（PeterfDrucker）,绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。,绩效是什么（performance）,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责,目前对绩效界定的三种基本认识,绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,“绩效是结果”观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。” - Bernadin(1995) 一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。 -Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,“绩效是行为”观点的依据,许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,关于绩效行为定义的其他观点： “任务绩效与关系（周边）绩效”,鲍曼和莫托维德罗 Borman & Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效 任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；（正式定义的工作） 关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为（超职责行为）；,第三种绩效观点的依据,知识经济的到来带来了对知识型员工的考核和评价要求（以素质为基础的考核）,绩效在实践中的含义,绩效就是完成工作任务 绩效就是工作结果或产出 绩效就是行为 绩效是结果与过程的统一体 绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。,绩效的三个特点：,绩效,机会：“运气”,环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。,外因,能力：员工的工作技巧和能力水平。,激励：员工的工作状态，即工作的积极性,内因,1）多因性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境 P=f(A, M, O,E),2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面,例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。,3）动态性员工的绩效是发展的。,优秀学生的标准？,二 绩效指标与绩效标准,“绩效指标与绩效标准”,请举例说明“指标”与“标准”的区别？,“指标与标准”,指标： 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要“评估什么”的问题 标准： 在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题,请举一些绩效指标与绩效标准的例子,“基本标准与卓越标准”,“基本标准与卓越标准”,基本标准： 对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。 其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求 评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准： 对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的 其作用主要是用于识别角色榜样。 评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。,请举一些基本标准与卓越标准的例子,“设计绩效标准应注意的问题”,考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性,三绩效标准的衡量,“什么是绩效标准的衡量”,是指对绩效指标达成程度的状态的描述。一般采取量化和非量化的两种方式。 有描述性指标标准和量化指标标准,举例,“描述性指标标准”,整体性判断的分级描述。 区分要素等级，不描述等级标准 分要素的描述性评估,优点：定义简单，判断成本低。 缺点：判断困难，缺乏客观性，因为他把不同的绩效方面如知识、经验、行为、态度、结果等，交叉在一起，因果关系不分，重要程度不分，而且可能存在重复评估的问题。,缺点：各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对各级标准的自我理解，当管理者不能承担考核责任时，很容易使考核流于形式,“量化指标标准”,基准点的位置 指标标准等级差距,四 绩效的控制与改进,“绩效的控制与改进”,确认绩效指标 和绩效标准,通过绩效考核 与管理实现控制 与改进,同时关注绩效 的形成过程 和最终结果,关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在,五 建立高绩效的组织文化,“良好的组织文化对企业绩效有强大的推动作用”,能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致 能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。,“高绩效企业文化的特点”,奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围 鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。 创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现） 使工作丰富化的文化 提倡多变，鼓励承担责任的文化 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化 通过满足客户需求来保障股东利益的文化,“建设高绩效企业文化的配套措施”,经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因 提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革 员工考核制度紧扣高绩效企业文化 考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。 当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，应将其辞退。,第二节 绩效考核,绩效考核的基本概念 绩效考核的目的 绩效考核的基本原则 绩效考核方法的选择 绩效考核的信度与效度 绩效考核效果的影响因素 案例分析,一什么是绩效考核,绩效考核的多角度、多方位、多层次,绩效：是员工素质+环境条件等的综合反映 绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等因素的变化而不同。 绩效表现出多样性、多维性和动态性。 因此，对绩效的考核必须是多角度、多方位、多层次的。,什么是绩效考核,考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,什么是绩效考核,从企业经营目标出发对员工工作进行 考评，并使考评结果与 其他人力资源 职能相结合，推动企业经营目标的实现。,是人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统的和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评。,是对组织成员在日常工作中 所表现的能力、态度和业绩， 进行以事实为依据 的评价。,三个层面的绩效考核含义,战略层面：确保战略目标的实现,人力资源管理层面,保障具体员工的业务实现,二 绩效考核的目的,绩效考核的目的,以实现企业战 略目标为目的 的绩效考核,以实现企业人 力资源管理为 目标的绩效考核,从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题 从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效考核,通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并确保企业将组织短期目标与长期目标相联系,从企业战略角度出发建立绩效考核系统 -从企业文化基础出发建立绩效考核系统,以实现企业战略目标为目的 的绩效考核,从企业战略目的进行绩效考评,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职、辞退,调薪,建立员工认同的标准,应该设置多少人,岗位价值是多少,着重个人发展角度进行绩效考评,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,各级评估经理的任务是改善员工 的工作方式而不是评价员工过去的业绩,绩效考核的几个例子,初级护士绩效考核 p33 销售人员职业能力考核 p35,有的岗职检查工作程序更好：如护士、服务员、操作工等 有时考核执行能力或职业能力指标,投诉指标是一个好指标吗？,三 绩效考核的基本原则,绩效考核的基本原则,公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则,四 绩效考核方法的选择,绩效考核方法的分类,系统的考核方法 衡量关键职务职责履行情况的考核方法 对绩效形成过程控制的绩效考核方法 对人员能力与素质的考核方法,选择考核方法时应关注的要素,组织管理的文化特征 考核的目的和对象 考核的成本和前提条件 管理者的能力和态度,选择考核方法时首先应解决目标与职能 之间的矛盾,严厉的,漠不关心的,一体化的,富有爱心的,低 对绩效的关心 高,高 对人的关怀 低,企业人力资源管理文化的分类,漠不关心的人力资源文化,既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效 一般 不会进行绩效考核。即使进行，也是表面的，以取悦股东为目的 如果没有其他文化配合，进行绩效考核是不现实的,严厉的人力资源文化,无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的绩效要求 在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度 强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩 不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实际的工作目标 使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改感到紧张和担忧。,富有爱心的人力资源文化,通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀 具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的 不会对员工提出过高的成绩标准 会给人以家长式的感觉 会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。,一体化的人力资源文化,非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。 非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理 绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划 把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。,五 绩效考核的信度和效度,工作分析应作为构建考评工具的基础 工作分析可以验证考核工具是否具有内容效度。,信度的基本概念,绩效考核结果的一致性和可靠性。 通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度 （不同时间的相似程度） 通过“考评者内部信度”即两个或更多考评者独立评估员工的结果来检测信度。 （不同考评者结果的相似程度）,-1.00 1.00,效度的基本概念,绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。 考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。,-1.00 1.00,绩效考核效度的三种基本评估方式。 内容效度 预测效度（需要的样本大，具有技术不可行性） 结构效度（几个不同的在内容上能够测量同一结构的绩效考核方法之间高度相关）,效度的基本概念,内容效度、预测效度和结构效度不是指三个不同的效度，而是指一个效度的不同方面,考核工具应该具有实用性和标准化,六 绩效考核效果的影响因素,绩效考核效果的影响因素,根据调查，有30%50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的 有相当一部分企业不敢实施绩效考核,为什么？,绩效考核效果的影响因素,不知道为什么要考核 缺乏标准 考核方式单一 员工对绩效考核体系缺乏了解 考核过程形式化,考核结果无反馈 考核资源的浪费 错误地利用考核结果 考核方法选择不当 考核者心理、行为上的错误,当考核遇到阻力 JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。 提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。 JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，,绩效考核案例分析,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。 按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。 JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。,JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。 JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的职务说明书时，问题又来了：生产部和采购部提交的职务说明书，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？,而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。 等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。“ 从董事长那里出来，JACK自问：“怎么会这样呢？“可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？,案例分析 绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。 1、为什么遇到抵制 2、是否具备执行的前提 3、提出解决方案。,为什么遇到抵制 不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面： 1、没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。,2、原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。,是否具备执行的前提 在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。 一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中，该企业的领导层做出推行 360度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友“推荐“，可以说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话，显出他早已忘记了最初的感触。,第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。 第三个前提是全体员工的理解和支持。“绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。“,执行中要注意什么 先要有组织保证：建立项目小组，将领导包括进来。 逐步跟进执行：多阶段试行，分步骤实施，责任落实到人。 先小范围实施，在面上推广。,阅读案例: p12-14, 通用电气：考核要有利于员工成长,第三节 绩效管理,绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理的必要性及重要作用 影响绩效管理组织实施的因素 案例讨论,思考一个问题：如何改善公司绩效,控制成本：裁员、组织重组等。 改善经营措施等。 真正能够促使组织绩效提高的是组织行为的改变 公司效益（绩效）必须要建立在个人和团队基础上。 因此有必要拓展绩效管理的内涵。从个人绩效上实现组织绩效改善。 公司绩效与组织文化和工作氛围紧密联系,一 绩效管理思想的演变与绩效管理,当代组织 变革的 趋势,寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围,绩效内涵 需要拓展,绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期）,组织绩效,员工绩效,组织和员工绩效,绩效管理的定义,绩效管理-是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,二 绩效管理与考核的差异,差异,绩效管理 完整的系统 是一个过程，注重过程管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系,绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小 经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系,是事前计划、事中控制和事后考核的结果,只是事后考核的结果,三 绩效管理的必要性和重要作用,绩效评价的不足和绩效管理的有效性 可以促进质量管理 有助于适应组织结构调整和变化 有效避免冲突 节约管理者的时间成本 促进员工的发展,主观、凭印象、武断 不同管理者之间的评价无法比较 反馈延迟,四 影响绩效管理组织实施的因素,影响绩效管理组织实施的因素,观念的问题 人力资源经理的尴尬地位 人力资源经理的内功修炼不够 高层领导支持乏力 各级管理者对绩效有抵触情绪,解决途径 全员绩效意识和绩效管理责任 提高其权限，人事外包 提高专业性和理论素养 高层站到前台，而不是听汇报，做指示 宣传渗透绩效管理观念,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,自学阅读内容,绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立封闭的绩效管理系统 绩效管理与企业文化建设,一、案例介绍： W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。,案例：导入绩效管理的教训,于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。,然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”,二、案例漫谈 当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：,（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。,（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金 得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。,（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估 在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。,（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲 在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的“掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。,（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理 （六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事,总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。,第二章 绩效管理的基本流程,绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用 绩效管理模型 绩效管理流程,绩效管理与考核的差异,差异,绩效管理 完整的系统 是一个过程，注重过程管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系,绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小 经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系,是事前计划、事中控制和事后考核的结果,只是事后考核的结果,绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。,绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用,从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子兵法,考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。,绩效管理模型,某公司的绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,绩效管理流程,绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用,绩效管理体系的发展分为三个阶段 以控制为导向的 以发展为导向的 以经营为导向的 这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。 表4-3对这三种导向的绩效管理进行了区分。,第三章 系统的绩效管理体系,内容,建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施 绩效考核与绩效反馈 绩效结果应用-绩效改进 实施绩效管理体系的问题与对策,前言:绩效管理体系意义,为股东创造价值,价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率,公司经营目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的绩效目标 1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以绩效为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励 2.以绩效为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键绩效目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持绩效目标的设定、审核和评估,绩效管理体系的意义,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战略， 明确个人使命,通过个人发展计划与业 绩指导帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施,建立绩效管理体系的准备工作, 明确了解组织结构及部门工作使命 对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责 推广绩效体系的必备要素,明确了解组织结构及部门工作使命（一）,从组织机构图中获得哪些信息 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题,上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,明确了解组织结构及部门工作使命（二）,如何理解部门工作使命 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？,部门工作使命举例：某公司职能部门,建立绩效管理体系的准备工作, 明确了解组织结构及部门工作使命 对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责 建立绩效体系的必备要素,工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键绩效指标和工作目标评价,什么是工作分析？,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。,工作分析的程序,源文件 公司方针手册 组织机构图 产品手册 工作报告,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 工作分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统,什么是职位描述？,经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。,描述工作总经理办公会秘书,工作职责,工作任务,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,回忆速记 整理速记记录 打印会议记录 复印会议记录，分发给与会成员 会议记录保管归档,适合作为 职责说明,不适合作为 职责说明,举例,职责说明的步骤,2.指出每项工作的目的或目标。,1.明确列举必须执行的任务。,3.分析任务并归类相关任务。,4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。,6.合并相关行为并加以标题以便参考。,建立绩效管理体系的准备工作, 明确了解组织结构及部门工作使命 对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责 推广绩效体系的必备要素,推广绩效管理体系的必备要素,需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以绩效为衡量标准的意识；按照业绩付酬的企业文化；领导团队对绩效管理的认识到位；通过培训，相关人员具备相关的技；预算管理基础等。 明确界定了几个关系：绩效管理与人力资源管理、绩效管理与激励体系、绩效管理制度化与经理人的责任、绩效管理系统与信息管理系统 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施,绩效管理体系综述,目的,考核方法,评分标准与方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,经理以上人员：KPI考核+专门任务指标考核 科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核,KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任,一年两次考核，分为半年考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训、绩效改进,举例,绩效管理体系的设计出发点,绩效管理体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,建立绩效管理体 系的准备工作 绩效管理体系 的要素 绩效计划与绩效实施,什么是绩效计划,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标、组织目标结合起来,绩效计划制定原则,战略相关性:工作标准与组织战略目标的相关 程度 可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。,绩效计划的内容,员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务,员工在本次绩效周斯内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？,设定绩效计划的步骤,1、准备阶段 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个周期的绩效考核结果 沟通方式,设定绩效计划的步骤,2、绩效计划沟通阶段 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通方式,绩效实施,绩效实施与过程管理中主要包括两方面的内容：一是绩效沟通，二是员工数据、资料、信息的收集和分析。,绩效实施 （一）持续的绩效沟通,持续绩效沟通的目的：随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。 持续绩效沟通的内容：工作哪些地方做的好？哪些需要改进？ 持续绩效沟通方式：书面报告、定期面谈、小组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通,持续绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程,绩效实施 （二）绩效信息的收集和分析,信息收集与分析的目的:提供绩效记录，作为评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案 收集信息的内容:目标和标准达到情况、员工因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低下和突出的具体证明 收集信息的渠道和方法:员工本身的汇报和总结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与评价等。,绩效信息收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法,P118 收集信息的流程,第三章 系统的绩效管理体系 (二),内容,建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施 绩效考核与绩效反馈 绩效结果应用-绩效改进 实施绩效管理体系的问题与对策,绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事 员工不喜欢绩效考核的原因分析 绩效考核本身的性质 绩效考核目的不明确 绩效考核结果不理想，p123图6-1 消极影响 通过沟通解决,绩效考核的重要性,确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义，体现在： 考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度；,实施绩效考核,确定评价者 直接上级评估 自我评估 同事评估 小组评估 下属评估 顾客评估 全方位评估（360度评估） 培训评估者,设计绩效考核指标体系,填写评分 提供绩效反馈 设定绩效目标,各级经理在绩效考核中的作用,人力资源部门在绩效考核中的作用,设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督和评价绩效考核体系的实施,绩效反馈,（一）绩效反馈与面谈的目的 p135 （二）绩效反馈与面谈计划及准备 管理者 员工,绩效反馈,（三）反馈与面谈的实施 内容 策略选择 注意问题,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,内容,建立绩效管理体系的准备工作 绩效管