黑龙江省电力开发公司的发展战略

黑龙江省电力开发公司发展战略修订版（讨论稿）2002年12月目 录序1第1部分 企业经营环境11.1 WTO与电力体制改革11.2 国有资产管理体制改革11.3 内部环境分析21.4 企业发展态势的基本判断3第2部分 公司战略定52.1 发展战略概述52.2 公司的愿景与使命72.3 公司战略目标72.4 公司成长阶梯82.5 公司行动纲领(管理规范与能力提升) 9第3部分 产业发展建议1131集团公司及各分子公司在产业发展链条中的作用1132 产业发展第一阶梯：以电力为主核心产业单元1333产业成长第二阶梯：发展业务单元1534 产业成长阶梯之三：未来业务21第4部分 公司治理制度与管理规范244.1 双层委托代理关系244.2 集团公司和权属公司的定位254.3 政府对集团公司治理层面264.4 集团公司对权属公司的治理层面284.5 战略对策和建议32第5部分 企业文化建设355.1 核心价值观355.2 管理文化36序黑龙江省电力开发公司发展战略修订的背景黑龙江省电力开发公司成立于1986年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司，注册资本50亿元，截至2002年底资产总额67.82亿元，净资产54.85亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、管理和经营地方电力建设资金，占有和管理所形成的省属电力资产，是地方电力项目的投资主体和资产经营主体。公司于2000年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产和投融资领域中占有重要的地位。20世纪90年代末以来的电力市场改革，使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破，区域垄断形势即将转变。电力体制改革中的厂网分开、中国加入WTO以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模式和盈利模式，提高产业经营能力、确立战略发展方向对黑龙江省电力开发公司的未来持续发展有着非常深远的意义。黑龙江省电力开发公司成立已有十六年，它有过辉煌的历史，当前，公司正处在向一个新阶段转化的关键时期，为理清发展思路，公司于2001年制订了一套较为详细完整的发展战略规划方案。经过一年的实践，配合宏观形势和区域经济的调整，同时保证公司战略发展具有一定的连续性，现特对2001版公司战略进行修订。2002年黑龙江省电力开发公司发展战略规划框架第一部分 黑龙江省电力开发公司经营环境及企业现状分析；第二部分 确定黑龙江省电力开发公司的战略定位公司经营模式由政府投资模式向财务投资模式过渡，逐步培养公司战略投资能力，最终实现向战略投资公司转型；第三部分 公司所涉足的相关产业的发展建议；第四部分 公司治理制度与管理规范；第五部分 为顺利实现公司战略转型，需要同步完善企业文化建设。第1部分 企业经营环境1986年以来的地方电力专项投资形成了黑龙江省电力开发公司电源建设资金的全部来源。公司完成了资产的存量积累之后，从2000年9月起，电力建设基金停止征收，同时国家正式明确授权黑龙江省电力开发公司对存量资产进行授权经营。在部分资产运营权的前提下，公司开始了多元经营尝试，公司进入增量发展阶段。2000年及其后很长一段时间内，如何综合考虑融资成本、投资收益以及产业利润三方面的经营职能要素，确保公司稳定转型和持续发展，应是公司战略的主要研究课题。1.1 WTO与电力体制改革中国经济的稳定增长态势驱使国际资本看好中国的基础性能源行业的投资前景。中国加入WTO，垄断行业逐渐引入竞争，均为公司带来了整合电力主业资产的机遇与挑战。电力体制改革实现厂网分开，在发电侧引入竞争，为地方电力投资主体进一步保护小股东权益带来机遇。机遇：入世和发电资产整合会促使国际电力资本和其他资本介入电源投资领域，将推动电力市场的资产并购重组，电力资产整合将成为现实，同时借助巨人实力提高我公司电力生产企业的经营管理能力和盈利水平，提升资产的价值。挑战：将面临国内外电力企业的双重挑战，日渐市场化的竞争将对地方电力投资公司的资产运营权和产业经营管理能力提出更高要求。1.2 国有资产管理体制改革十六大明确提出，继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。机遇：国有资产管理模式从“国家所有、中央和地方分级管理”到“中央和地方分级行使产权”转变，从而地方政府对国有资产的所有权限增大，国有企业产权改革与股权多元化的空间增大。在国有资产管理体制改革的大环境下，黑龙江省电力开发公司实施股权调整的空间也增大了。挑战：提高了授权范围内独立行使资产经营的重大决策权，也就意味着更大的压力和责任。1.3 内部环境分析1.3.1 公司成长阶段分析1986年至2000年，国家为配合中央和地方集资办电的政策，在电价中征收电力建设基金，同步辅以省政府的政策性加价，地方集资办电的资金构成了黑龙江省电力开发公司电源建设资金的全部来源，这一阶段即公司资产的存量积累阶段。2000年9月起，电力建设基金停止征收，公司资产的积累来源大幅减少；同时国家正式明确授权黑龙江省电力开发公司对存量积累形成的国有资产进行授权权限范围内的经营管理。在部分资产运营权的前提下，公司开始了多元经营尝试，公司进入增量发展阶段。2000年及其后很长一段时间内，如何综合考虑融资成本、投资收益以及产业利润三方面的经营职能要素，如何处理好投资与产业经营的阶段工作重点，如何处理好主业电力发展与多元产业突破的资源配置的均衡关系，确保公司稳定转型和持续发展，应是公司战略的主要研究课题。1.3.2 公司各经济要素分析黑龙江省电力开发公司的资产构成中，84%是电力项目投资 ，绝大多数是小股权，电力项目中债权比重达74%，。公司净资产收益率2%左右，资产负债率16.79%。公司的利润总额主要是依靠长期债权投资获得利息收入形成的。截止2002年上半年，黑龙江省电力开发公司所属电力开发项目占全省已投产装机的13.72%，有一定的竞争优势。电力行业版块国内37家上市公司的平均状况：净资产收益率9.11%，资产负债率38.04%。总资产获利能力不高，但偿债能力强，财务风险较小，可在公司战略调整的不同阶段采取相应措施创造公司资产的持续盈利动力。2001年之后新成立的主要五家“辰”字头公司的平均投资收益率0.32%，尚未进入稳定发展期。机遇与挑战：10亿元以上的资金已经投向新的领域，开始了项目培育与实业经营的尝试。1.3.3 公司存在的主要问题（1）国有投资公司授权经营前提下的资产运营权问题：主要涉及体制与产权，以及国有资产增值保值与投资收益的均衡。（2）产业经营能力缺乏的问题：通过公正开放的市场竞争环境培养与凝聚公司的产业经营和资本运能力。1.4 企业发展态势的基本判断黑龙江省电力开发公司在2000年前完成了公司原始资本的积累，应属政府投资模式的国有企业。公司资产规模较大，但资产盈利能力一般。面临国家经济体制改革和电力体制改革的大环境，公司开始多元经营尝试，投资模式实际上已经进入财务经营模式。公司应及时调整自身的工作职能和战略方向，积极主动地从政府投资型向财务投资型转变，提高公司的资本效益，寻找新的盈利模式，确保国有资产保值增值，提升公司产业经营能力，力争成为区域经济发展中某些重要领域的产业主体。第2部分 公司战略定位2.1 发展战略概述2.1.1 公司阶段性模式转型和能力升级战略黑龙江省电力开发公司的经营模式由政府投资模式向财务投资模式过渡，逐步培养公司战略投资能力，最终实现向战略投资模式转型。按照经营自主权和管理跨度，可以将投资公司分成三种模式：政府投资模式、财务投资模式、战略投资模式。投资收益率（净资产收益率）是投资公司的最主要评价指标。财务投资型是投资公司的基础模式,考虑资金成本与投资收益是其管理关键因素,价值与盈利模式是其战略定位的个性选择。不同投资模式的特点如下表所示。表2.1 投资公司的模式比较l 第一步，23年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。l 第二步，用58年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过投资控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成战略投资模式转型。此阶段建议“参与有限领域的产业整合”战略。l 第三步，在顺利完成转型的过程中，适时组建辰能投资（集团）公司，打造“辰能”品牌。2.1.2 公司主要发展模式选择战略以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通过增量股权多元化实现公司经营模式转变，并建立新的盈利模式，确保国有资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。l 存量电力资产是公司发展的基础。在国家经济体制和电力体制改革的大环境下，把握机遇，对已有的电力资产采取“维持求变”的策略，即暂时不谋求控股电厂和较大的资产置换整合；在发展的动态中，寻求新的价值增长机会。l 充分利用电力资产的财务杠杆作用，稳步扩大融资规模，着力抓好多元产业领域增量的稳步健康发展。l 公司投资的多元产业是公司增量发展的载体。股权多元化是公司健康发展的制度保障，通过产业主体的产权制度建设确保国有资产的稳定增值和公司持续经营的发展动力。2.1.3 公司战略定位需要解决的问题公司战略定位需要解决的两个核心问题是：国有投资公司的资产经营权问题和产业经营能力不足问题。l 解决国有投资公司的资产经营权，主要涉及国有资产管理和国有产权体制问题。在国有企业改革的大背景下，寻求国有资产的增值保值与投资收益的均衡。通过双层委托代理关系中的制度创新（即政府对公司委托代理关系的外部制衡，公司对产业主体多元股权的市场制衡），建立公司两级协调经营绩效考评体系，完善激励约束机制。l 解决产业经营能力不足问题，必须通过公正开放的市场竞争环境，不断培养和凝聚公司的产业经营能力和资本运营能力，完成公司管理与经营能力的升级。2.2 公司的愿景与使命愿景：打造区域一流的战略投资公司。使命：地方区域经济结构调整的参与者；地方有限领域的主要产业龙头。公司性质定位为战略投资公司。作为投资公司，投资收益率是公司的第一追求目标，简而言之，发展是硬道理，持续盈利是硬道理。公司需要综合考虑融资成本、投资收益以及产业利润三方面的经营职能要素，处理好投资与产业经营的阶段工作重点，处理好主业电力发展与多元产业突破的资源配置的均衡关系，确保公司稳定转型，持续发展。公司现阶段作为地方国有主体的战略投资公司身份地位，我们建议在地方经济结构调整的大背景下，作为地方区域经济调整的参与者，发现区域比较优势的新价值，要充分利用公司的资本优势，通过整合地方资源，逐步培育公司产业经营能力，争取在有限领域内成为有竞争力的产业主体，为地方经济发展做出贡献。2.3 公司战略目标2.3.1 财务目标体系2001年底公司净资产54.26亿元，总资产67.89亿元，净资产收益率2左右，资产负债率20。2002年9月，公司净资产54.85亿元，总资产67.82亿元，净资产收益率1.8左右，资产负债率19。2005年，公司净资产达到58亿元，总资产达到80亿元，净资产收益率达到3，资产负债率25左右。力争2010年净资产超过70亿，总资产超过120亿元，净资产收益率达到58，资产负债率40左右。2.3.2 产业目标体系2002年9月，公司经营产业（长期投资资产约60亿元）中，电力资产占投资资产总额的84（股权约13亿元，债权约37亿元），非电力资产占16（股权约8亿元，债权约2亿元）。2005年，公司经营产业（长期投资资产约75亿元）中，电力资产占投资资产总额的70（股权约20亿元，债权约35亿元），非电力资产占30（大约2025亿元，主要以股权为主）。2010年，公司经营产业（长期投资资产约110亿元）中，电力资产占投资资产总额的55（股权约30亿元，债权约35亿元），非电力资产占45（大约45亿元，主要以股权为主）。2.4 公司成长阶梯2.4.1 核心业务战略以电力为主核心资产，采取维持求变的策略，寻求价值增长。措施：针对几大电厂、莲花水电、其他小电厂的加减整合战略。u 4大电厂的价值发现战略。即保持债权收益，同时实现股权溢价。u 莲花电厂的依附策略。规范治理，防止大股东和内部人控制。u 小电厂的逐步退出策略。选择时机，逐步退出，减少管理跨度。视具体情况区别对待。2.4.2 发展业务战略公司已经进入的高科技、金融、房地产领域，控制投资规模，以提高产业经营效率为主；其他多元产业建议寻找机会，陆续退出，以确保公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理跨度危机。措施:u 对于非电业务，一般不采取债权投资。u 逐步清理多元化经营领域，可以考虑委托专业公司操作。u 高科技、金融、房地产领域，控制投资规模，寻求稳固的盈利模式，提高产业经营效率为主。第一阶段进入模式，采取以“与巨人同行”搭车战略介入新业务模式（保险、信贷等），同时培养公司产业经营与业务发展能力；在公司真正具备专业经营能力时，稳步整合产业。2.4.3 未来业务战略考虑择机进入公共事业领域、旅游，寻求产业整合。2.5 公司行动纲领(管理规范与能力提升)l 通过双层委托代理为主的治理结构，提高公司决策科学性；争取更大的资产运营权，规避行政干预。以开放合作的态度，引进外脑，利用外部董事和专业决策委员会，提高国有公司的决策科学性，以及企业与政府之间关于资产运营权博弈的主动性。l 建立业务单元（产业主体）的绩效考核体系，完善母子公司的管控体系。公司产业主体下移到参控股的分子公司，产业主体定位为利润中心，承担经营责任。公司通过目标管理进行战略、财务和人力、信息为中心的管理与控制。l 以人力资本培育为中心的能力补充体系和文化整合策略。公司作为战略投资公司，十分缺乏金融管理（财务管理与资本运作）人才，项目管理人才，以及产业经营人才储备。涉足产业经营的前提条件是，稳定的盈利模式和可以控制的经营团队。我们建议公司通过开放的企业文化，通过产业经营的搭车策略，以及系统培训学习的福利政策，进行扩充与提升。第3部分 产业发展建议黑龙江省电力开发公司作为资产经营主体，担负着资产经营和产业经营双重任务，负有保证国有资产安全和增值、保证国家投资收益的职责。作为经营型的公司，必须强化核心业务功能，具有规模相当的直接经营的资产，具有充分的现金流量、具有较强的投融资能力和产业盈利能力。产业经营方式是以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通过增量股权多元化实现公司经营模式转变，并建立新的盈利模式，确保国有资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。 产业经营模式尚属探索阶段，以优先发展盈利模式清晰、经营效益有前景的产业投向为主要原则。31集团公司及各分子公司在产业发展链条中的作用3.1.1 集团公司在产业发展链条中的作用黑龙江省电力开发公司作为投资公司（投资中心），主要行使战略规划管理、财务预算监控和人力资源管理等三大职能管理流程体系。集团公司将统筹安排融资、投资和产业经营等三方面的资源配置。战略规划管理要点：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式；对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。财务预算监控要点：结合公司投资战略、融资战略、投资收益分配战略，对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析；明晰公司资本结构和资金筹措及使用的统筹规划，提高财务资源使用效率。人力资源管理要点：涉及人才规划、招聘录用、培训、职业生涯规划等方面；建立合理的绩效考核及激励机制。详细内容见第四及第五部分。3.1.2 各分子公司在产业发展链条中的作用黑龙江省电力开发公司作为投资集团公司，其产业主体将下移到各子公司（战略业务单元），子公司或事业部（战略业务单元）作为利润中心（损益中心），在集团公司战略确定的产业范围具有资产经营权，同时承担经营责任。战略业务单元分为财务投资业务单元和产业经营业务单元，不同单元具有不同的战略贡献和不同的目标考核体系。财务投资业务单元的考核体系：战略贡献：发展目标注重投资回报，通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化；以多种不相关产业的投资运作为主要应用方式。目标考核及管理体系：属高度分权的管理，以财务指标进行管理和考核；管理手段以财务控制、企业重组并购为主。目前公司内部对参股电厂的管理同此类模式。产业经营业务单元的考核体系：战略贡献：发展目标注重各子公司经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理；应用方式以单一产业领域内的运作为主；目标考核及管理体系：属高度集权的管理，通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理；管理手段以财务控制战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发、人力资源的参与为主。3.1.3 产业发展目标产业是公司先做强再做大的依托主体。做强：所谓做强，就是投资公司盈利能力高，投资收益高，风险控制好，经营能力强。具体目标：到2005年净资产收益率超过3；到2010年净资产收益率超过5-8。做大：所谓做大，就是资产规模大，控制范围的大，加快股权多元化，存量激增量，以资金的杠杆作用带动国有投资公司的壮大。具体目标：到2005年，资产规模达到 80亿，净资产58亿元；到2010年，资产规模达到120亿，净资产70亿元。32 产业发展第一阶梯：以电力为主核心产业单元3.2.1 电力投资财务指标现状电力产业资产现状：参股电厂占公司全部长期投资84%，净资产收益率2%。参股电力项目中的股权地位：绝对控股权（股权比例在51%以上者）1家：黑河西沟电站51%相对控股权（股权比例在33%51%者）2家：七台河电厂40%、哈三电厂42.86%(2002年10月18日后变更为32.48%)；小股东（股权比例在33%以下者）8家：中盟热电14%、鸡西热力18%、鹤岗电厂18%、哈热电厂21%、双鸭山电厂25.6%、新华电厂30%、莲花电站30%、龙电股份0.76%。3.2.2 电力行业发展潜力电力做为一个传统产业在世界经济发展巨大变化的今天并没有走下坡路，各国的电力工业大都以比较缓慢的速度稳定发展着。我公司还应保持电力行业投资为主业的战略主线，但资产构成比重随着其他产业经营业务单元（具有独立经营权利的子公司）经营效率的提升而逐渐降低。影响电厂效益的主要因素有四个：地方经济、电网电量计划分配、大用户资源、自身经营管理问题。预计未来35年内，区域经济结构调整、电网垄断造成小股东权益被侵蚀，公司内部缺乏独立电厂的经营管理人才等等因素导致电力主业的效益提升有一定难度。3.2.3核心产业（电力）发展规划与建议存量电力资产是公司发展的基础。在国家经济体制和电力体制改革的大环境下，把握机遇，对已有的电力资产采取“维持求变”的策略，即暂时不谋求控股电厂和较大的资产置换整合；在发展的动态中，寻求新的价值增长机会。国家电力体制改革趋势为厂网分开，电源格局将演变为5+2（原国电公司发电资产分别划给5家大型发电集团公司和2家电网公司），黑龙江省电力开发公司参股的8个发电厂和1个上市电力公司均隶属于原国电公司改组的4大发电集团。在国家明确要打破区域垄断局面、发电侧引入竞争以及自身不具备电源经营管理优势的前提下，公司谋求控股一至两家电厂的可操作性非常小，甚至可能得不偿失。哈三电厂、双鸭山第一发电厂、鹤岗电厂、七台河电厂等3-4个大电厂中，黑龙江省电力开发公司均位居第二或第三大股东。虽然受地方经济不景气的连带影响，发电企业的效益均不理想，但利润空间尚存。3-4大电厂的价值发现战略：电力开发公司保留债权收益权，以债权所承担风险将股权充分溢价，3-4大电厂股权打包约10亿元，占新成立公司的51%股权，寻求具有资金优势与电厂经营能力的外资电源经营企业投入现金约10-20亿元，占新成立公司的49%股权。电力开发公司放弃控股权，追求收益权，总资产及收益均提高；外资进入地方电源企业介入中国电源经营，追求管理效率与经营利润；提高外商企业与国家公司的博弈能力。具体操作方式必须借助具备国际融资背景和国际商务谈判能力的跨国投资银行的介入才有可能实现，诸如美林、高盛、瑞银华宝、中银国际、中金公司等投资银行。莲花电厂的依附策略：莲花水电作为地区调峰电厂的特殊地位，建议其股权与债权保留不动，同时加强规范治理，防止大股东和内部人控制。小电厂的逐步退出策略：放弃小电厂的股权主要是为了减少管理跨度。因此应选择时机，逐步退出，同时还需视具体情况区别对待。3.2.4 以电为主的核心产业绩效考核标准2002年，电力资产占总资产84%；2005年，3-4大电厂股权溢价方案尽可能实现；小电厂同步整合；电力资产占总资产比重为70%；2010年，电力资产占总投资资产55%；2002年2005年：2%（股权溢价方案实施期间，盈利能力基本维持现状）2004年2010年：3-5%（股权溢价方案实施以后，盈利能力随着外资介入而提升）33产业成长第二阶梯：发展业务单元（高科技、金融及房地产）黑龙江省电力开发公司投入10亿元以上在电力以外的其他领域。公司现已进入高科技、金融、房地产等领域，投资速度和规模在各自的产业领域内均属超前。集团公司应适当控制主要投资领域内的投资规模（高科技、金融和房地产），以提高产业经营效率为主；其他多元产业建议寻找机会，陆续退出，以确保公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理跨度危机。3.3.1 发展业务之一：高科技风险投资黑龙江省辰能哈工大高科技风险投资公司2002年度总资产3亿元，投资回报率0.15%。公司涉及高科技业务主要为辰能高科技风险投资公司，辰能生物工程公司等。辰能高科技风险投资公司业务现状：高科技业务既涉及高科技投资，又涉及高科技经营；公司高科技产业经营风险较大，公司除资金优势外，其他能力发育（商用产品研发管理，成本质量管理，中试生产管理，市场营销体系，服务系统等等）尚不完备。辰能生物工程公司现状：随着中试即将完成，公司计划进入产业经营领域，其战略发展规划建议参考辰能高科技风险投资产业的发展规划与建议。高科技风险投资产业发展规划与建议：对于非电业务，一般不采取债权投资；逐步清理多元化经营领域，可以考虑委托专业公司操作；控制投资规模，寻求稳固的盈利模式，建议多方关注新业务模式（保险、信贷等），提高产业经营效率为主；第一阶段进入模式，采取以“与巨人同行”搭车战略介入新业务模式（保险、信贷等），同时培养公司产业经营与业务发展能力；在公司真正具备专业经营能力时，稳步整合产业。在经营模式实验阶段，控制资本规模，控制经营风险。在有限产业范围通过市场化公开原则培养产业整合与产业经营能力。运作模式：l 企业孵化器：企业孵化器是资本市场的“孵化器”，可以起到产业培育的重要作用。具备产业培育能力的项目可以采用企业孵化器模式。在公司尚不具备产业经营能力的前提下，建议采用企业孵化器模式的资本总量应控制在公司资金的三分之一以下，且必须以控股方式进入，便于经营控制和风险资本的退出。公司特别需要能建立公司的有效资源、市场及销售渠道、信息网、品牌魅力及有价值的相关行业知识和联系渠道的中高层管理人员以及研发人员。l 有限合伙制方式：产业经营不具备运作经验和控制能力时，资金投向主要采用有限合伙制方式规避风险。现阶段，辰能高科技风险投资尚不具有以上能力，建议主要投资模式以有限合伙制为主。风险投资企业主要的组织形式是有限合伙公司。该组织形式的优势，主要为高强度的激励机制。风险投资企业作为基金经理人，要为投资者进行寻找最佳投资机会、谈判交易条件、监督企业的经营管理等一系列复杂的工作，为此，风险投资企业一般要向投资者每年收取23的管理费。这只是固定性的成本补偿，除此之外，风险投资企业作为合伙人，在总投资中占有1的投资份额，而在风险投资进行净利润分配时，风险投资企业通常要占净利润的2030，如果能够取得预期收益，风险投资企业可以获取1525倍于投入比例的投资回报。考察项目管理团队成员需有良好的创业纪录和管理经验，以及参考风险企业或项目是否有声誉好的业界人士推荐或其他风险投资的参与或支持。绩效考核标准：以业界平均水平为准。3.3.2 发展业务之二：金融黑龙江省电力开发公司现涉及金融业务有参股（相对控股）的兴安证券、辰能投资管理公司、以及辰能高科技风险投资公司，以及公司总部资本运营部等等。辰能投资管理公司总资本5700万元，投资收益率1.0%。金融类参股公司现状兴安证券存在“内部人控制问题”，公司对兴安证券缺乏有效控制，同时公司缺乏必要证券经营专业人才和金融监管人才，投资收益难以保证。其他金融业务属于模式探索阶段，尚未形成固定经营（盈利）模式，并且业务部分存在重复与冲突。金融风险较大，投资收益不高。风险投资公司与产业投资区分不清，由于退出机制和价值实现方式不完整，如果涉入产业投资过深，加之产业经营的风险放大，势必存在较大的经营风险。产业发展规划与建议：l 与巨人同行或稳定收缩战略在不具备专业管理人才、无明确盈利模式、管理困难、效益无法控制的领域，近期稳定经营，采用搭车模式。远期可通过转让股权，退出经营。视具体情况而定实施方案。l 人力资源：继续引进专业金融经营人才和金融监管人才，培养金融经营能力。l 运作模式与经营目标：在经营模式实验阶段，控制资本规模，控制经营风险。l 绩效考核标准；以业界平均水平为准。l 其他需求：对于金融业务单元需建立投资收益考评激励体系。3.3.3 发展业务之三：房地产2002年内，辰能地产总资产2000万元，净资产收益率1.08%。资产规模年内有望达到2亿元，在黑龙江省具有一定资金优势。促进国家全面建设小康社会的基础是“衣食住行”，房地产行业关乎国计民生，并能带动多行业的共同发展，目前该行业的盈利潜力尚未得到充分挖掘，只不过不再是暴利，但尚属“厚利”期间。房地产开发价值链主要有以下几个环节（越靠近价值链前端，风险越大，利润越高）：辰能地产在房地产价值链中的现状：投资策划：明确的公司理念和战略方向；宏观经济和行业分析；政策的研判；清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户；市场趋势预测、客户分析、市场营销能力；品牌优势辰能地产无明确战略规划和经营理念；公司没有品牌优势；项目选择以完成公司任务为主，研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业分析主要依靠外部信息，有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策变化中预测市场变化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。市场判断、研发能力和经验的不足，使辰能地产在投资策划环节将面临很大的风险，这将给整体项目的利润带来极大的不确定性。土地获得：政府关系和社会资源的利用；市场化运作经验和操作能力；资金实力和融资能力；全国布局的土地储备。辰能房地产开发公司有较强的投融资能力，但市场化和区域外运作经验少。土地开发：项目运作中的协调能力；规模开发经验和成功案例；资金运作能力；组织和人员保证。辰能地产尚无成功案例和一批有丰富经验的专业管理人员。规划设计：人员经验和判别能力；外部信息的获取和反馈；创新能力；辰能地产比较重视外部的反馈信息，能够做出分析判断；有一定的创新能力；规划设计环节有较强的同质化趋势，这一环节本身的作用正逐步弱化。施工管理：历史成功经验积累；管理中的透明度；流程通畅的保证；质量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技术、新材料的研发和利用。辰能地产需要经过长期的运作经验培养出很强的各项控制能力。销售管理：信息及时反馈，销售策略及时改进对此辰能地产尚无经验。由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值链利润贡献率弱化，因此辰能地产公司在这一环节的能力不会影响公司的整体效益。房地产业发展规划与建议战略：与巨人同行。控制投资规模，寻求稳固的盈利模式，提高产业经营效率为主。第一阶段进入模式，采取以“与巨人同行”搭车战略介入新业务模式，同时培养公司产业经营与业务发展能力；在公司真正具备专业经营能力时，稳步整合产业。近期：辰能房地产应主要集中在大中城市的中等规模区域（50万平米以下）的合作开发；全国范围内的项目开发应以中高等收入阶层为主要目标客户；同时在哈尔滨市内凭借小规模的项目开发累计经验，培育完整的能力基础。远期：创造里程碑式的产品技能：重点培养房地产价值链前端的能力培养政府关系，加强协调与合作能力； 培养区域开发能力的同时，提高市场化程度。人力资源：首先弥补价值链中前两个环节的人员缺口人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低；员工敬业精神和忠诚度高。目前急需的人员保证：投资策划人员和土地开发人员。l 运营模式： 合作开发：近期与外地开发商的合作投入，不超过合作项目资金总额的30%；以此注入资金启动融资工具，滚动开发，降低投入资金的风险；合作方在当地应具备一定的开发经验和很好的资信度；单项投资额控制在辰能地产净资产的15%-30%以内；合计合作金额不得超过辰能地产净资产的50%。自主开发：加强项目前期的投资策划能力，做好产品定位，控制开发进度。土地储备：地产公司的长远发展的关键，储备土地与在开发土地保持一定比例（2：1）。l 绩效考核标准：20032004年：利润和投资回报为主（以财务为主），回报率年均8-10%以上。20052008年：投资回报率年均10-15%以上，业绩考核以销售收入为主。 34 产业成长阶梯之三：未来业务3.4.1未来业务之一：公用事业水务水务行业企业发展的优势。未来前景看好。水的生产和供应关系到国计民生,和电力、煤气等行业类似,都属于公用事业的范畴,具备防御性行业的特点,产品需求相对稳定,受经济周期的波动影响很小,整个行业具有良好的流动性和回报稳定的特点。与传统行业、制造行业相比，它的生命周期最长，资本、技术、产品的生命周期都是最长的。水质下降，人民生活需求却在提高，为供水企业提供了较好的发展空间，特别是一大批农民的饮水问题尚未有效解决。水务行业属于区域性垄断行业，有垄断利润。政策环境较好，造水、治水、治污、节水都受政策扶持。宽松的资本环境，水务企业资产规模不大，有很大的发展空间。非自然垄断的业务，如燃气、市政设施、交通、客运、垃圾收集和处理，以及已建成基础设施的经营管理。l 产业运作方式：第一阶段进入模式，采取以“与巨人同行”搭车战略介入新业务领域，同时培养公司产业经营与业务发展能力；在公司真正具备专业经营能力时，稳步整合产业。3.4.2未来业务之二：物业公司未来23年内物业管理公司的发展规划：由于创利空间相对较小，建议作为成本中心近期依托公司房地产开发项目创立品牌远期可以成为利润中心，条件其独立接管的非母公司开发项目的数量达到接管物业总量的1/3以上3.4.3未来业务之三：旅游业近期凭借“辰能地产”开发具有旅游资源的项目介入该行业；远期可以成为利润中心；条件形成一定的旅游市场开发与运作能力关注体育产业（冰雪项目是黑龙江的强项和品牌扩张的良好平台）3.4.4未来业务之四：其他凡符合公司战略发展模式的产业均可关注。但首先必须先明确其运作和盈利模式。同时在前期投入时必须采用搭车战略，规避投资风险；具备产业经营能力以后，再寻求产业整合。3.5 产业发展建议关注公司今天的产业发展建议，核心业务战略是以电力为主核心资产，保持公司稳定的现金流量，该业务采取维持求变的策略，寻求价值增长。关注公司明天的产业发展方向，公司已经进入的高科技、金融、房地产领域，控制投资规模，以提高产业经营效率为主；逐步清理多元化经营领域，可以考虑委托专业公司操作；其他多元产业建议寻找机会，陆续退出，以确保公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理跨度危机；主要追求投资回报率。制定公司未来的产业发展规划，即考虑择机进入公共事业领域、旅游，寻求产业整合，利润来源包括投资收益和生产经营的剩余价值两部分。第4部分 公司治理制度与管理规范4.1 双层委托代理关系黑龙江电力开发公司要完成从政府型投资到财务型投资直至战略型投资的转变，在公司整体治理体系和制度建设上应该形成配套的结构。从委托代理角度看，存在两层关系，第一层是国有资产管理局和集团公司的委托代理关系，第二层是集团公司和权属企业的委托代理关系，集团公司是这两个委托代理关系的承接环节。从经营管理角度看，财务型投资体系存在两个重心。集团公司的重心为战略投资中心，日常经营决策的重心在权属公司。这种重心所有权和经营权的分离原则。图4.1 双层委托代理关系4.2 集团公司和权属公司的定位4.2.1 集团公司的功能定位是投资中心围绕投资中心的定位，集团公司有五大核心职能。（1）战略规划中心职能即制订公司的远景发展目标和整体战略；推动各个业务单元经营计划的制定，进行产业研究与新业务发展，进行投资监管，开展国内外战略合作，管理公司无形资产和品牌。公司在战略规划、产业研究、战略合作、新业务发展的职能上基本处于欠缺状态，需要在整个投资管理模式转变中予以加强。（2）财务监管中心职能即在公司总裁和财务总监的直接领导下，根据公司发展规划，组织编制公司经营预算，实施预算管理和预算监督；通过财务分析、财务制度、税务策划等形式加强财务管理，辅佐公司经营决策；全面、真实、及时地反映公司经营业绩和财务状况，满足对外披露财务状况和对内提供决策依据的双重需要；对资金的筹措、分配、运作和使用实行统一管理，通过开辟融资渠道，调整资本结构和融资方式，降低公司资金成本和资金风险；向业务单元财务部派驻工作人员，对业务单元的财务工作进行指导。（3）资本运作中心职能即根据公司的发展规划，组织项目投资研究和投资政策、投资方向、投资计划的制定；组织、计划和实施公司的资本运作；对公司金融类项目投资管理及运营工作；计划、实施权属公司的资产并购、重组工作。（4）人力资源中心职能即根据公司发展战略，制定公司人力资源规划及实施计划，为公司发展提供人力资源保证；培养、开发、造就一批有较高素质的经营、管理与专业技术的优秀人才，做好后备干部的发掘和培养工作；建立和完善公司人力资源管理体系，建立一种吸引、保留、激励人才的良好机制。集团公司目前没有人才的规划、培养和有效激励的职能。（5）信息支撑中心职能即在公司发展战略指导下，制定公司信息化发展规划；在公司组织和流程范围内，实施和维护的公司信息系统与信息平台；进行公司信息与知识管理。4.2.2 权属公司的定位权属公司作为利润中心在企业总体战略框架内拥有广泛的经营决策权，并且通过经营业绩和利润为集团公司贡献价值。4.3 政府（出资人）对集团公司（运营机构）治理层面集团公司的治理结构是围绕着出资者、经营者和管理者之间的激励和制约的关系，三者的责权利关系构建的框架，体现相互分离、相互制衡的原则。4.3.1 集团公司的治理结构选择空间根据未来的改革方向，集团公司的具体治理结构可能有两种选择：第一种，按照现代企业治理的规范，实行三大结构，一是董事会，属公司的最高决策机构；二是监事会，代表国有资产对公司的运营进行监督，三是经理班子，是公司经营活动的指挥中心。集团公司的董事构成应包括内部董事和外部董事。内部董事的应由国有资产管理部门代表、公司高级经营管理人员组成；外部董事应由外部的经济、管理、社会领域的专家组成。外部董事应具有对战略和投资决策的否决权，负责监督以管理层执行公司战略的情况和财务绩效。由总经理班子构成投资公司的执行机构，行使相应的经营管理职权，负责各项具体的资本经营和生产经营业务和公司管理工作，组织实施董事会决议，并对董事会负责。监事会是公司的监督机构，按公司法及有关政策设立，依法行使公司监督权，保 障国家出资者权益、公司利益和员工合法权益不受侵犯，对出资者负责。第二种，公司的治理结构中，只有监事会和总经理。监事会行使公司监督权，总经理执行董事会决议，行使经营管理职权，这里特别要注意切实发挥党委的监督的作用，工会的保证作用。在集团公司的治理结构中，要注意的一点是要妥善处理好“新三会”和“老三会”的关系。4.3.2 集团公司的目标体系政府出资人根据下表的目标体系，对集团公司的运营情况进行考核和分析。财务效益状况资产运营状况发展能力偿债能力净资产收益率流动资产周转率资本积累率资产负债率总资产报酬率利润增长率保值增值率表4.1 集团公司绩效考核体系注：本目标体系是按照资产的保值和增值目标设置，仅供参考。4.4 集团公司（运营机构）对权属公司（权属企业）的治理层面4.4.1 治理结构集团的治理结构向下的关系有三个基本要求：a、确保国有财产安全；b、确保经营目标的实现；c、确保信息真实；建议控股或相对控股为主要模式，保证把握权属公司的战略发展方向和重大决策权，提高资本控制范围；在权属公司的股权结构上建议多元化，通过不同的投资主体分担经营风险，同时产生制衡机制；经营者持股，有效激励和约束经营管理人。4.4.2 管理体系如图五，集团公司的管理体系构建分三个层面：（1）、最高决策指挥层。A、董事会为集团公司的最高决策机构，代表国有资本利益；总经理为集团公司日常经营活动的最高指挥控制者，总经理必须承担所有经营管理的最终责任；高层经营决策机构为总经理办公会议。B、高层决策指挥机构对各权属公司保留两权，即战略经营决定权页：34而不是日常经营决定权和战略管理决定权C、高层决策指挥机构不直接对权属公司的日常经营过程进行调控或干预。D、高层决策指挥机构运用各种控制手段对权属公司进行调控，及时防范、发现、纠正权属公司运作中的偏差。（2）、管理职能支持层战略发展中心主要职责是制定战略规划、进行产业研究、组织策划战略合作、协调规划新业务发展、负责投资监管、协调公司的无形资产管理；财务管理中心主要职责是进行财务管理、资金管理和财务核算。人力资源中心主要职责是日常人事管理、干部管理、建立和实施考核体系和薪酬体系、组织培训；资本运作中心的主要职责是负责公司的资本运作，进行投融资活动，组织实施并购和重组；信息管理中心主要职责是公司信息系统的规划、信息的加工和知识管理。 职能层将集团公司的四大核心职能落实在具体部门形态上。（3）经营运作层 各权属公司实行自治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动，并且在实际经营中提高获利能力，以及未来预期的获利能力。4.4.3 基本管理模式（1）、组织人事管理和控制产权代表制度。集团公司向权属公司派驻董事、监事和财务总监等共同组成产权代表，代表集团公司在企业中行使有关权力。（2）计划管理和控制。 集团公司根据战略目标、经济形势、市场情况和运营状况，制定计划，各权属公司制定相应的经营计划和目标，集团公司依据计划考核、分析和监督权属公司的工作。整个体系有序可控。（3）财务预算管理建立健全的财务预算管理体系，通过指标、预算控制对权属公司的经营活动进行分阶段、程序化的管理。（4）政策管理集团公司必须通过制定企业政策对业务运营进行方向性的宏观控制。企业政策是对企业业务营运所作的原则性的规定。这些政策包括：营销政策、生产政策、采购政策、财务政策、人事政策以及研究和开发政策等。（5）内部审计管理为了保证集团公司总体的战略、政策得到有效的贯彻执行，并且保证各权属公司呈报运营信息准确反映实际状况，要建立财务审计和管理审计系统，这样才能形成真正意义上的财务投资控制的模式。（6）形成有效的人力资源管理体系为了保证集团公司完成控股模式的转型工作，未来需要一大批优秀人才，这就要求切实从现在开始构建规范、科学、有效的人力资源管理体系。A、对未来的人力资源体系进行科学规划。通过对未来一段时期之内人力资源的供给和需求的预测和分析，采取相应措施实现需求与供给平衡。根据基本规划情况，确定未来的人才培养计划。B、建立人才的培训体系。C、建立严格的绩效考核体系；D、建立具有竞争力的激励机制；4.4.4 权属公司的目标考核体系财务效益状况资产运营状况偿债能力发展能力净资产收益率流动资产周转率资产负债率销售收入增长率总资产报酬率总资产周转率利润增长率利润率市场占有率表4.2 权属公司目标考核体系注：本目标体系是按照资产的保值和增值目标设置，仅供参考。4.5 战略对策和建议4.5.1 形成科学的决策机制科学、规范的决策的机制是保证决策科学的重要