国有企业基层管理者激励机制研究教材

国有企业基层管理者激励机制研究摘 要二十世纪七十年代末期，我国国有企业开始了改制的步伐。随着改制力度的加大和改制范围的扩展，到了二十世纪九十年代，国有企业改制进程逐渐加快，并逐渐成为我国市场经济体制改革的重点。随着国有企业改制重要性的日益彰显，关于国有企业改制的研究也逐渐成为了学术界关注的社会热点和研究重点。国有企业改制进行的同时，近些年重组也被提上了议事日程，重组是适应企业发展的必由之路。但是改革并不是最终目的，改革的最终目的是为了调动广大管理者和员工的积极性，是为了搞活国有企业。作为企业执行力的主体、核心竞争力的基础以及员工的示范榜样，基层管理者的重要地位不容忽视。因此，如何有效地激励基层管理者已逐渐成为改制企业人力资源管理的一个重要的方面，也成为改制和重组企业可持续发展的核心命题。企业激励机制的建立和完善，也是企业生存与发展的客观要求。因而国有企业建立企业基层管理者激励机制是企业深化改革的必然趋势。目前，国企对基层管理者缺乏统一的激励政策，造成企业缺乏活力，人才流失，资源浪费，建立企业内部有效的激励机制，是扭转企业现状的可行措施。本文分为五章，第一章对相关定义和激励理论的文献进行了综述；第二章结合国有企业的实际情况进行分析，对国有企业的人力资源管理现状和对基层管理者的激励现状进行阐述；第三章在对国外企业管理层激励模式分析之后，介绍了我国不同所有制企业对管理者的激励方式，并对国内外不同模式进行了对比研究；第四章主要是阐述激励机制构建的一些相关问题，建立了基于激励因素的激励机制的模型，同时对这种激励机制在国有企业实施中要注意的问题以及机制应该如何实施进行了说明；第五章是全文研究的重点，以改制中的河南省水利第一工程局为例，通过研究其运营若干年中以项目经理为代表的基层管理者激励的实践与教训，指出该企业针对该群体在薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等三个方面都存在缺陷。进而从提高企业综合竞争力和经济效益的角度，提出了激励机制的改进对策和措施，对于改制国有企业基层管理人员激励机制的重建有一定的参考价值。本文可能的创新点：首先，通过研究国有企业的有效激励机制，发现国企在员工激励制度方面的改制应包含三方面的内容，即设计和形成一套具有诱导性的激励因素集合；建立组织完整的目标体系；通过教育、灌输和充分的信息沟通，对激励过程的效率进行全面的控制。其次，本论文所提出的借鉴西方企业人力资源管理中的员工激励，建立有我国文化和经济特色的激励机制，对我国建立现代企业制度，增强国有企业竞争力有一定参考意义。关键词：国有企业；改制重组；基层管理者；激励机制IIIAbstractIn the end of the 1970s, the state-owned enterprises in China began to start the process of reform and reconstruction. With the strengthening efforts and widening reform, Chinas state-owned enterprises started to speed up the process of reform and gradually became the focus of the market economic system reform at the end of 1990s. With the development of the reform of the state-owned enterprises, more and more attention are paid on and the research on the reform of the state-owned enterprises is becoming the focus and hot pot in the academia. Meanwhile, reconstruction which is the only way to the development of enterprises is proposed to the agenda. However reform is not the ultimate purpose. Our aim is to muster the enthusiasm of both the managers and the staff, so as to fasten the development of the state-owned enterprises.The basic managers can not be ignored，for they are the main executive subject of the enterprises, the basis of core competencies as well as the model examples of staff. Therefore how to motivate the basic managers is becoming a very important aspect of the human resource management of the enterprises in the reform process and a core proposition of development of the enterprises in a sustainable. The establishment and improvement of the incentive mechanism is the objective requirement of the survival and development of the enterprises. Thus it is an inevitable trend for the state-owned enterprises to establish incentive mechanism for the basic managers. Nowadays, the lack of the unified incentive policies towards basic managers leads to the lack of energy, the brain drain and the waste of resources. And to establish an effective internal incentive mechanism is a feasible measure to reverse the current situation of the enterprises.This article is divided into five chapters. The first chapter summarizes relative definitions and does certain literature research on theories of incentive mechanism. The second chapter analyses the incentive situation of the basic managers and the situation of human resource management according to the actual situation of the state-owned enterprises. The third chapter compares different incentive methods between China and other countries as well as enterprises with different ownerships in China. The fourth chapter studies on some certain problems when incentive mechanism is established, designs the model of incentive mechanism based on the incentive factors and meanwhile discusses the issues which deserve attention and the way to carry out this mechanism when such incentive mechanism is implemented in the state-owned enterprises. The fifth chapter is the core part of this research. This chapter takes Bureau of Water Resource of Henan Province as the example, points out three defects named compensation incentive defect, promotion incentive defect and honor incentive defect by analyzing the practice and lessens during years of its operation, analyzes concretely several problems in regard of enterprise incentive, and proposes improving countermeasures to promote comprehensive competitive power and economic benefit of enterprises which may offer reference value to the rebuilding of incentive mechanism towards basic managers of state-owned enterprises in the process of reform and reconstruction.Possible innovative points of this article include:Firstly, discover that three aspects should be covered when incentive mechanism of state-owned enterprises is constructed. Such aspects involve: designing and forming a set of epigamic incentive factors; building complete target system; and controlling comprehensively the efficiency of incentive course by educating, delivery and sufficient information communication.Secondly, the proposed incentive mechanism with Chinese cultural and economic characteristics which refers the employee incentive principle from the human resource management in western countries may have certain reference significance for China to establish modern enterprise system and strengthen competitiveness of state-owned enterprises.Key-words: State-owned Enterprises； Reform and Restructure； Grass-roots Level Managers； Incentive MechanismV目 录AbstractIV导 论1第一章 相关文献综述4第一节 相关定义的讨论4第二节 激励理论的回顾9第二章 国有企业基层管理者激励的实证研究14第一节 国有企业基层管理者现状14第二节 国有企业基层管理者激励的主要缺陷15第三节 各层管理者激励方法的比较16第三章 国内外企业管理层激励模式的对比分析19第一节 国外企业的激励模式介绍19第二节 我国企业激励模式的介绍21第三节 国内外激励模式的比较分析23第四章 国有企业基层管理者激励机制的构建24第一节 国有企业基层管理者激励机制设计原则24第二节 国有企业基层管理者激励机制的构建26第三节 国有企业基层管理者激励机制的实施28第五章 案例研究32以河南省水利第一工程局的项目经理激励为例32第一节 企业背景介绍32第二节 实践与经验教训32第三节 解决问题的措施36结 论39参考文献40导 论一、研究背景近10年来我国国有企业无论是绝对数量上还是相对比例上都在较大幅度地减少。1996年我国国有及国有控股的工业企业近13万家，到2001年减少到5万家，减少近8万家。国有企业的户数从1997年至2000年减少了7万多家。按国家统计局组织的全国第二次基本单位普查数据显示，在我国30226万个企业法人单位中，国有控股占50%以上企业法人单位有42.78万家，仅占总数的15%左右。国有资本占全部实收资本的比重在如建筑业、房地产、批发和零售贸易等竞争性产业中只占30%。过去几乎由国家完全控制和垄断的诸如电信、交通运输、金融、教育、勘探与采掘等产业，也下降到60%-70%，如今我国国有企业在总体数量上已经不占优势了陈义明、颜士梅：国有企业改制过程中的激励机制研究，商业时代，2008年第8期。但是国有企业是我国经济发展的重要支柱，国有企业大多是我国的关键和核心产业，是国民经济发展的命脉。国有企业的生存和发展对我国经济的发展有着十分重要的作用。面对国有企业这样的情形，国家实施了一系列的改革措施，改制与重组就是其中一个重要的方面。对于原有的国有企业，改制无异于一次全新的革命，作为新生的企业，能不能改善原有的体制和机制，更新原来的观念，尽快地适应在市场中求生存、谋发展的要求，从本质上实现向现代企业的转变，是国有企业成功改制的一个重要环节。从大的方面来看，经济全球化的格局已经逐渐形成，竞争也日趋加剧，因此现在管理的重心开始从对财力、物力的重视转向对人、财、物三者并重，而其中对人的管理，又以如何有效激励人最为重要。人力资源管理的核心也成为通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用。而对于人力资源的特点，特别是对人的内在潜力，至今仍无法准确地预测、计划和控制，这使得有效激励在组织里的真正实现面临着较大的困难，从而对国有企业的正常发展速度形成一定的制约龚卉：我国事业单位改制过程中人员激励机制研究，广西大学硕士论文，2006。因此，现阶段我们很有必要加强对国有企业激励机制的探索和研究，并努力找出一些一般性的规律，用之于实践，为我国国有企业的健康有序发展做出积极的贡献。本文阐明的有效的激励机制是国有企业应付改制重组以后激烈的市场竞争、实现不断发展的必然要求，从各种激励因素的综合结果等一系列角度去设计激励机制并进行有效实施是国有企业提升竞争力的关键。二、研究意义近年来，国外的激励理论不断进入中国，传播、应用，近而走向创新。国内学者有很多这方面的研究但是主要是集中在国有企业整体的激励机制的构建或者是对高层领导者的激励，而对基层管理者的激励研究很少。随着改革的深入，对于基层领导者的激励已被提上了议事日程。 我国国有企业的人力资源管理受传统计划经济影响较深，观念比较陈旧，知识老化，人员积极性和创造性没有得到充分发挥，大部分仍然停留在人事管理阶段。随着改革开放的不断深入，特别是市场经济体制的逐步确定，原有的干部人事激励机制逐渐失去其原有的激励作用，日渐暴露出其弊端，因而在我国构建与市场经济相适应的现代人力资源管理的激励机制具有重要的现实意义。国有企业基层管理者激励机制的构建是有效进行人力资源管理的重要内容，同时有效的人力资源管理是企业不断发展、达成目标的重要手段和保证。准确找到企业所需要的人才，并采取适当的措施留住他们一直都是人力资源管理的难题。而真正就难在如何用有效的、有针对性的和有吸引力的激励机制去留住有用的人才。只有这样的激励才能把有能力、有技术的有用人员吸引过来，同时减少人员的流失，发挥人力资源管理中留人、用人的功能。另外，通过有效的激励机制可以形成一种健康的、积极向上的组织文化氛围。良好的组织文化氛围是组织生存和发展的基础，而良好组织文化氛围的培育，离不开正反两方面的强化，采用科学合理的规章制度，应用正确灵活的奖惩方法等有效激励手段对组织内全体人员的行为进行规范，能促使组织形成一种团结一致、奋发向上的良好文化氛围。建立有效、有用的激励机制是十分重要的，人是现代企业发展的又一个重要力量，对于基层管理者当然也是如此。因此建立科学合理具有可操作性的激励机制体系是很重要的，经实践证明，也是提高组织效率的有效途径，本文就是试图建立起这样一种机制，旨在提高基层管理者的工作绩效和管理潜能，使国企改革不断获得成功的人力资源管理方法。对于基层管理者的激励与一般的管理人员或者经营者既有共性又有差异，基层管理者作为企业的主要执行力，对于他们激励的研究，可以在很大程度上保证国有企业改制重组的顺利进行，使企业建立崭新有效的激励机制，提高企业的竞争力和经济效益。当然要对基层管理者进行有效的激励，关键在于把握基层管理者的激励因素与他们被激励程度的关系，也就是说哪些因素能够对基层管理者形成有效的激励，本文试图建立一种基于有效激励因素的激励机制，以达到对基层管理者有效激励同时国有企业顺利发展的目的。三、研究方法本文主要是构建基于激励因素的激励模型，综合运用文献检索、综合归纳、案例分析等方法，充分考虑国有企业激励的具体情况，分析现有激励方式的不足，对新的模型的适用性和可行性进行分析，对激励机制的设计做一些新的尝试。寻求设计适用于国有企业基层管理人员激励机制的基本思路及措施。四、研究框架本文的研究框架如下：第一章 相关文献综述研究国有企业基层管理者的激励机制问题，有必要对对相关定义和理论进行深入的讨论，笔者在阅读相关研究文献的基础，对包括国有企业、基层管理者、改制、重组、激励在内的重要定义和国内外学者关于激励机制研究的成果进行了如下归纳。第一节 相关定义的讨论一、国有企业国有企业在我国有其丰富的内涵，并且在不同时期是不一样的。世界银行对于国有企业的定义是，国有企业是政府(包括政府部门)拥有的或(不管通过什么途径和方式)实际控制的经济实体 World Development Indicators1999，States and Market，World Bank，2000。根据欧共体指南中的定义，国有企业是这样的一类企业，即“政府当局可以凭借它对企业的所有权、控制权及管理条例，对其施加直接或间接的支配性影响” (英)亨利帕里斯等：西欧国有企业管理，东北财经大学出版社，1991年，第2页。新帕尔格雷夫经济学大辞典将国有企业表述为:“由政府代理人所有、控制或经营的企业”，并强调“政府成为企业的所有者，拥有任命和罢免经理人员的权力”新帕尔格雷夫经济学大辞典，经济科学出版社，1996年，第638-640页。许涤新主编的政治经济学辞典，对社会主义全民所有制的定义为:“全体人民共同占有生产资料的一种公有制形式”，“它在全体人民的范围内基本上实现了生产资料占有关系上的平等。”20世纪90年代由于光远主编的经济大辞典政治经济学卷，也是国内较早对国有企业这一特定术语进行定义的词典。其对国有企业的定义是：“指生产资料归社会主义国家所有而把经营权委托给经营者的全民所有制企业”经济大辞海，海洋出版社，1992年，第65页。在上述定义中，国有企业显然不仅包括国家拥有全部产权的企业也包括国家不拥有全部产权但有控制权的企业。我国1954年宪法和1975年宪法使用了“全民所有制企业”的概念。我国使用全民所有制企业的概念，是受苏联政治经济学教科书影响的结果何东霞：论全民所有制企业，经济评论，2002年第6期。马克思和恩格斯没有用过“全民所有制”的概念。列宁虽然有过“全民所有”的提法，但是把它作为国家所有制的附属语加以使用的。“全民所有制”作为完整的理论形态始于斯大林晚年所著社会主义经济问题一书。我国1986年的民法通则也采用了“全民所有制企业”的概念。但在相当长的一个时期，我国的“全民所有制企业”又使用了“国营企业”的名称。由于在经济体制改革中，出现了国营企业的承包经营和租赁经营，这意味着“国营企业”的表述已经不正确。于是，1993年八届人大修改宪法时，我国正式采用了国有企业的名称。根据我国宪法规定:我国的国有资产属全体人民所有，政府行使国有资产所有者代表的职责。所以国营企业、国有企业和全民所有制企业应当是同一概念。原国家经贸委综合司副司长邓志雄邓志雄：国企再定义国资企业，中国经贸导刊，2002第22期。认为，国企最初的定义是“国营企业”，这与计划经济体制是相适应:从十二大到十四大，国企的定义改为“国有企业”，这与有计划的商品经济体制相适应；十五大以后，国企的定义进一步改为“国有和国有控股企业”，这同社会主义市场经济体制的初步框架相适应。因此，在我国加入WTO和建立起比较完善的社会主义市场经济体制的新时期，国企的定义需要改为“国资企业”，即国家是企业的主要股东以及投资人。对国有企业完成有进有退的战略调整，通过国有股减持促进上市公司在产权多元化的基础上完善现代企业制度，同时建立健全我国的社会保障制度，是党中央国务院做出的重大决策。以往的国有企业经过多年的政策调整，现在已经分成了不同类型的几种:(l)事关国家安全的企业，国家独资经营。如尖端军工企业和印钞厂；(2)事关国计民生命脉的重点企业，由国家控股或占大股经营。如骨干电网、路网、水网、航空网、通信网及烟草、食盐；(3)事关国家未来竞争力的科技型企业，由国家参股扶持；(4)其他竞争性行业中能生存发展的企业，通过产权多元化和建立现代企业制度，国家逐步减持股份，企业逐步公众化；(5)没有生存能力的老国有企业，国家有计划地分期分批实施破产重组，逐步退出市场。本文所讨论的主要是国家作为委托人一方的国有企业如何对基层管理者的激励，对于上述第三种和第四种企业中由于国有股减持引起的国有股份占少数的企业，均不在讨论的范围当中。因此本文对于“国有企业”一词的理解是国家独资、国家控股，即国家作为主要的委托人对经营者进行激励的企业。二、基层管理者管理者是和操作者相对而言的，指的是在组织中从事管理活动的出发者和执行者，也即指挥他人完成具体工作的人，而操作者则是在组织中直接从事具体的业务的人。按照企业组织内的层次来划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者主要是负责战略上的管理，对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性；而中层管理者则主要是负责战术性的管理，起到承上启下的作用。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。因此本文将基层管理者定义为这两者之外的管理者，基层管理者是企业组织中最低层的管理者(不包含后勤工作者)，主要负责直接督导操作人员的工作，实施中层管理者指定的具体计划，直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，主要关心的是具体任务的完成。由于职责上的不同所以各个管理层的人员对于能力的要求也不一样，虽然基层管理者很重要，可是不可否认是基层管理者的能力要求是比较低的，一般来说高层领导者最重要的事决策能力，而中层管理者则主要是监督、分析、发现的能力，则基层管理者则主要就是执行能力了，也就是说高层知道干什么，而中层则是知道怎么干，对于基层就是踏实努力干了。在具体的操作中，经常是将中层管理者和低层管理者放在一起进行分析，但是二者是由很大的区别的，具体来说，中层管理者的主要任务是建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。而基层管理者的具体任务主要是建立工作关系，也就是让每一个下属知道自己的任务；制定作业方法，制定岗位工作标准；另外还要进行工作指导，加强巡逻培训；并不断改善工作。从这些分析中就可以很明显的看出中基层管理者的职责的差异。但是基层管理者在不同的行业所指的人也是不同的，比如在餐饮业中，领班就是基层管理者；在运输队的行业中，基层管理者是主要管理现场；在零售业中，在收银这一方面则有课长，这也是基层管理者；在施工企业中，则比较明显的基层管理者就是项目经理，而其他的如销售行业中的主管、一线的管理者这些都属于基层管理者，也就是说不同的行业是由不同的表现的。三、改制和重组所谓改制，就是打破旧的经济体制下以所有制为核心的企业制度，建立新的符合市场经济规律的以产权为核心的现代企业制度 证券时报：什么是改制，/2003-06-09/2.shtml。这个定义比较准确的指出了国有企业改革的重点就是将全资国有的企业转变为多元投资的公司。在河北省人民政府办公厅关于转发河北省省属国有企业改制中员工安置和处置国有资产的实施意见（试行）的通知中是这样说的：本意见所称的省属国有企业改制，是指省属国有独资企业、国有独资公司及国有控股企业（不包括国有控股的上市公司）改制为省本级国有资本控股、相对控股、参股和不设置国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业。这个定义指出了改制实质就是减少国有控制，进行股份制改造。 而对于重组，广义的企业重组，包括企业的所有权、资产、负债、人员、业务等要素的重新组合和配置。从经济学角度看，企业重组是一个稀缺资源的优化配置过程。对企业来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，提高企业自身的运行效率，同时还实现社会资源在不同企业间的优化组合，提高经济整体运行效率。从法律角度看，企业为降低交易成本而构建的一系列契约的联结。在市场经济条件下，这些契约关系以法律形式体现。因此企业的重组，在实际运作中又表现为这些法律关系的调整。狭义的企业重组是指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。企业重组，根据企业改制和资本营运总战略及企业自身特点，可采取原续型企业重组模式、合并型企业重组模式和分立型企业重组模式等。企业重组的关键在于选择合理的企业重组模式和重组方式。而合理的重组模式和重组方式选择标准在于创造企业价值，实现资本增值。企业重组方式主要有：合并、兼并、收购、接管或接收、标购、剥离、分立、破产。本文所指的国有企业是指正在或者已经进行了改制和重组的企业。四、激励因素激励一词在中文中有两层含义，即激发与鼓励，激励就是行为与行为之间的反馈关系。在管理理论的专业术语“激励”一词对应的英文是供一种行为的动机，“motivate”即诱导(动词)，Motivate一词来自拉丁语，有两层含义：一是提驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。相应地“motivation”(名词)有三个含义：一是指被激励的过程；二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬；三是指受激励的状态。从激励的中英文含义中可以看出，激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意刘正周，凌亚：管理激励与激励机制，昆明理工大学学报，1996年第5期。而因素在中文词典中的意思是构成事物本质的成分，激励因素就是存在于员工自身之外的客观环境中任宗哲：试论管理过程中的激励要素，管理科学，1998年第6期。，对应于员工的需要，能满足员工需要的“外界物”。所以在这里可以将激励因素看成是外在的能够对人们产生激励效果的、人们希望从中得到满足的各种需要成分。本文研究的主要是管理层的激励因素，所以这里对管理型人员的激励因素的研究做简要的回顾：Kovach（1995）通过对美国工业界的知识型员工（包括技术和管理人才）和一般工人进行了激励因素的对比分析，得出的结果是知识型员工注重的前五位的是工作所受到的赞赏、高薪、升迁及企业的成长、好的工作环境、有趣的工作。而一般员工则是有趣的工作、工作的稳定性、工作认同感、高薪和工作所受到的赞赏。杜纲、郭均鹏、傅永红(1998)主要是针对沈阳国有企业技术和管理人才进行问卷研究，得到了10个激励因素同时对激励的强度进行了排序，分别是工作条件、人际关系、领导认可、人才奖励、职称评定、收入状况、社会风气、身心健康、住房条件和成长环境。可以看出对于实际激励效果最重要的激励因素是工作条件因素、人际关系因素和领导认可因素杜纲，郭君鹏：企业人才激励影响因素及其强度分析，管理工程学报，1998第12期。俞文钊（2004）通过实证和个案研究分析了调动我国管理者积极性的十二项因素以及排序，同时研究还发现这些因素在不同性质、规模的企业和地区方面是有一定的差异的俞文钊：现代领导心理学，上海教育出版社，2004年，第426-430页。张冬梅（2005）对民营企业部门经理激励因素进行了实证研究，将激励因素分为外在和内在激励因素。诚然管理人员如果没有外在诱因的话，他们的行为方式将会受内在动机的影响。来自于受内在动机影响的任务的奖励主要有成就感和自我实现感，如果他们能得到可衡量的、有市场价值的可见的奖励，经理将会受外在因素的激励Valerie Decoene & Werner Bruggeman：Strategic alignment and middle-level managers motivation in a balanced scorecard setting，International Journal of Operations & Production Management，April，2006。张冬梅认为外在性激励主要有工资、福利、奖金、职务权利、股票期权和干股，这些因素的重要程度顺序是奖金、工资、职务权利、福利、干股和股票期权。内在性激励因素的重要程度顺序是老板认可、实现期望、成就感、能力提高、职业发展、责任感、下属认可、职业声誉、给予权利、归属感、社会地位张冬梅：民营企业部门经济激励因素的实证研究，北京化工大学硕士论文，2005年。张岩（2008）通过实证研究得出了大型企业中、基层管理者的21项激励因素并进行了排序张岩：大型改制企业中、基层管理者激励因素研究，中国管理信息化，2008年16期。，具体可见表1-1：表1-1 大型改制企业中、基层管理者对激励因素的顺序激励因素重要程度领导者的素质:企业的领导者德才兼备，能够及时兑现自己的承诺1个人生活:家庭美满，身体健康，生活质量高于当地平均水平2薪酬福利:及时、稳定的薪酬，良好的福利和奖励制度3企业前景:企业利润持续、稳定地增长，企业知名度和影响力不断扩大4管理制度:管理制度科学、合理，并能够得到公正的执行5胜任本职工作:自己的能力能够足以胜任本职的工作6工作保障:工作很稳定、有保障7沟通流畅:上、下级之间能够及时地进行沟通8人际关系:和上级、同事、下属具有良好的人际关系9培训学习:能够得到培训并从中得到知识和技能的更新10工作认可:工作成绩得到上级领导、同事、下属的认可11工作自主性:在开展工作过程中拥有较多的自主权限12工作重要性:自己的岗位在企业中很重要13展现自我才能:能够获得充分展现自己才能的舞台14工作趣味性:自己能够在工作的过程中获得极大的乐趣15工作成就感:自己能够在工作中获得很大的成就感16专业对口:自己所学的专业能够应用到实际工作中17工作晋升:因为工作出色而获得不断晋升的机会18工作条件:工作场所舒适、美观，办公设备齐全19参与决策:能够获得参与决策的机会20工作挑战性:工作对于自己具有一定的挑战性21通过上面的回顾，使我们对激励因素有了一定的了解，激励因素简单来说其实就是对员工能够起到激励作用的各种外部环境成分，每个人不管是基层员工还是高层管理者对于工作都有需求，可以是对于工作也可以是对于自身需求上的要求，有了激励才会有动力，所以对于激励因素的了解和认识对于激励机制的建立是很有帮助的，应该说激励因素是激励机制建立的基础，只有对于激励因素有了认识，才能有针对性的去建立激励机制，也只有这样建立起来的激励机制才可以具有激励作用，达到激励机制建立的目的，解决这个人力资源管理长期以来的问题，只有激励做好了，企业才能吸引人才、留住人才、发挥人才潜能。第二节 激励理论的回顾一、内容型激励理论内容型激励理论也称需要型理论，它从行为过程或激励过程的起点人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持、指引行为去实现目标这类问题，它着重对激励的原因和起激励作用的因素的具体内容进行探讨。两种最具代表性的内容型激励理论是:马斯洛的需要层次理论以及赫茨伯格的双因素理论。（一）马斯洛需求层次理论马斯洛的需要层次理论是研究组织激励时影响最大、应用最广的一种有效激励理论。他认为人有五种基本需要，按其优先秩序可以排列成阶梯式的层次：如下图所示。图1-1 马斯洛的需要层次理论周三多主编：管理学，高等教育出版社，2000年，第215页。一般而一言，只有当低层次需要(最突出的需要)得到满足以后，人们才一会上升高一级的需要中去，而不大会存在越级、也不大会存在由高到低的下降。马斯洛的需要层次理论被奥尔德弗概括成ERG理论，即生存、关系和成长理论张维迎：企业的企业家契约理论，上海人民出版社，1996年，第45-60页。麦克利兰提出的成就需要理论对研究管理者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。这些理论为激励机制的建立者提供了员工的心理需要地图，通过这个可以知道员工大致需要什么，在设立激励要素的过程中可以有的放矢。同时需要层次理论说明人的需求是多元化的并具有一定的层次性，因此在激励机制建立的过程中，要根据员工的需求建立多元化的激励方式，即不仅仅进行薪酬激励，还要进行行政激励、企业文化激励、培训激励等多种激励手段。（二）赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论是目前最具争论性的激励理论之一，但它解释了对工作满意和不满意的决定因素，揭示了物质激励的局限性，指出了精神激励的重要性，为组织对员工进行全面激励奠定了一定的理论基础。该理论认为：个人对工作的态度在很大程度上决定其业绩的成败，而使员工产生满意和不满意的因素是不同的。使员工满意的因素称为激励因素，使员工不满意的因素称为保健因素。激励因素有:成就、认可、工作本身、晋升、成长等。保健因素有：公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位、安全保障等HerzbergFMausner B，The motivate onto work，Wiley，1959。该理论提示我们，员工对工作可能有满意的地方，也可能有不满的地方，但使员工满意和不满意的因素是不同的。此外该理论对于激励机制的建立具有很重要的意义。员工在工作过程中，可能有积极的态度或消极的态度或积极消极态度并存，即员工有可能是一个自我矛盾的个体。我们在设立激励要素的过程中，不仅仅要提供让员工满意的条件，同时还要发现和消除员工不满意的因素。这就需要沟通、关心和理解。二、过程激励型理论过程激励型理论则是从需要的未满足到需要的满足的过程来探讨、分析人的行为是如何产生并导向目标、持续下去的。它基本采用动态的、系统的分析方法来研究激励问题：主要任务是找出对行为起决定因素的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测和控制人的行为。这类理论最有影响的是弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论。（一）弗隆的期望理论弗隆的期望理论可用公式M=f(E，V)简单加以表示，式中f表示M是E和V的函数，M表示激励水平(Motivation)，即个体受激励的程度，E表示期望值(Expectancy)，即期望概率，V表示效价(Balance)，即目标的价值。此式集中表达了期望理论的主要内容。由于通常E，v与M同向变化，故从简便起见，也可以把上式直接改写成如下线性形式:M=EV，即个体的受激励强度与期望值和效价成正比。期望值与效价的不同组合，决定着不同的激励强度。弗隆的期望理论为我们展现了个人努力个人绩效组织奖励个人目标之间的关系。这说明，个人的努力程度取决于激励机制价值循环链的健全性，即其工作绩效能否被客观评价和认可，能否得到组织的奖励，其奖励是否又和个人的需要相一致。（二）亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论也称为社会比较理论，主要讨论了报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过横向和纵向两个方面来比较判断其所获报酬的公平性。横向比较就是将“自己”同“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，以别人作为参照点和对比的对象，纵向比较指将自己目前的投入报酬比与自己过去的投入报酬比进行对照，并对其结果做出相应反应。公平理论启示我们，设计的激励机制必须要考虑公平性，如:组织内部的公平性、相对组织外部的公平性、程序的公平性等。三、行为矫正型理论行为矫正型理论侧重于对人的行为结果进行分析，关心行为结果对激励水平的影响，主要研究如何转化人的行为，变消极行为为积极行为，以实现预期的组织目标，充分发挥人的积极性。这类理论主要有挫折理论、强化理论和归因理论三种。（一）归因理论归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。该理论说明管理者在进行归因时应该充分考虑到激励因素，这些因素对于员工绩效的评价是有很重要的作用的。（二）强化理论斯金纳的强化理论认为:人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要改变外部操作条件，人的行为就会随之改变。通过不断改变环境刺激因素可以达到增强、减弱或消除某种行为的出现，也就是用正强化、负强化、惩罚、自然消失等办法来影响行为、修正行为，达到预期的效果。该理论的一个重要原则，就是凡直接、间接对组织做出贡献和成绩的人和事，必须得到肯定和奖励，否则就等于这样的行为没有价值，得不到社会的承认，即得不到强化，因而积极性就会逐渐消失。反之，给予肯定、表扬、奖励，就能维持动机，促进这种行为保持下去。激励机制的设计者可以有目的的根据组织的需要来调整和强化员工的行为。四、综合激励模式理论罗伯特豪斯提出的综合激励模式旨在通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素都归纳进去。其代表性的公式是：M= Vit+Eia(Via+EetVet)，其中，M代表某项工作任务的激励水平高低，即动力的大小。Vit代表对该项任务本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否以及结果如何，故不包括期望值大小的因素，亦即期望值最大为1，所以可不表示。Eia代表该项活动任务能否完成的期望值。它需要考虑到人们自身的能力大小，以及客观上存在的困难等。Via代表对完成任务的效价。EetVet代表一系列双变量的总和，其中Eet代表任务完成能否导致获得某项外酬的期望值，Vet，代表对该项外酬的效价。式中下标的意思是，i-内在的；e-外在的；t-任务本身的；a-完成。如果将公式中的括号去掉，则公式右边变为三项:M=Vit+EiaVia+EiaEetVet，(1)Vit代表工作任务本身的效价，即工作对工作者的有用性大小，它完全取决于本人对工作的兴趣、认识等，只要本人愿意，完成任务的概率就是1，不必再乘以Eia。因此，这一项也代表做这件工作本身的激励。(2)EiaVia代表完成任务所起的内激励作用。(3)EiaEetVet代表各种外酬所起的激励效果之和，引入两项期望值是因为前者是对完成任务可能性的估计，后者则是对完成任务与获得奖酬关联性的估计。总之，前两项属于内激励，第三项属于外激励，三者之和代表了内外激励的综合效果。美国的心理学家莱曼.w.波特和爱德华.E.劳勒以弗隆的期望理论为基础，提出波特劳勒激励模型，较全面地概括了激励系统，是目前关于激励机制的较为成功的一种研究成果。波特-劳勒综合激励模型如图所示：图1-2 波特-劳勒综合激励模型波特劳勒模型是以弗隆的期望-效价模型为骨干的，它将员工期待的过程分为两个次过程来认识和分析，第一步是对通过努力可能取得工作成绩的主观估计；第二步则是取得的工作成绩对可能获得的工作报酬的主观估计。这样通过分别考察两种相关主观概率的大小及其关系，有利于更好地采取激励措施，调动员工工作积极性。同时，该模型对工作报酬的认识也有独到之处，分为内在性报酬和外在性报酬两个方面。所谓内在性报酬，是指工作的成就感和实现感等；所谓外在性报酬，则是指薪金、奖励、晋级、尊重等方面。13第二章 国有企业基层管理者激励的实证研究第一节 国有企业基层管理者现状国有企业改革已经有接近三十年的时间了，在这个过程中，国有企业改革经过了三个主要的阶段，分别是初步的改革、中期厂长制实行，明确企业党委是企业的领导核心，实行党委领导下的厂长负责制与职工代表大会制，厂长行政指挥权与党委集体领导、职工民主管理是企业的三项