卫视台的发展瓶颈与突破

媒体篇第一分会场上半场：卫视 主题：卫视台的发展瓶颈与突破主持人：罗贵生 四川神韵传播有限公司总经理 主持人：各位女士、先生下午好！2006年中国广告论坛，电视分会场，下午就正式开始了。首先，先看一下我们组委会编辑的一个十分钟的宣传片，播放完了以后，我们嘉宾就开始演讲，谢谢大家。 宣传片播放中 主持人：刚才的短篇就是详细的介绍了三位嘉宾，我这里就不进一步的介绍了，下面请湖南卫视台副总编辑兼广告部主任樊旭文发言，大家掌声欢迎。 樊旭文 湖南卫视副总编辑兼广告部主任各位朋友，同仁大家好！刚才这个宣传片里面把我们介绍了一下，有点过奖了。我们的成绩应该说得利于很多方面，这里面不仅仅是我个人的成绩。这次我们的论坛组委会给了我一个比较大的题目，就是省级卫视发展瓶颈的突破，从题目理解来看，我们觉得有三个关键词：一个是卫视，一个是瓶颈，一个是发展。所以我根据在卫视工作的经验，结合咱们自身的操作，来谈谈卫视发展瓶颈中的突破。 在突破方面呢，涉及的面很广，应该说有更多的宏观方面的考虑。作为我们广告部本身的日常工作在这里就不研究了，我们从更多的产业化的起点应该直接落实到我们具体的层面上，更多的从媒体的企业化运作来讲这个事情。尽管产业化运作有很多是是非非，但是我们始终坚持产业化是我们省级卫视发展的必经之路。在产业化宏观的大问题上，从媒体企业化意义上面进行探讨。这是媒体自身的运作，怎么样用企业化的运作方式来操纵，从这个层面解析我们自己的操作。省级卫视的发展，第一是政治和体制不顺，媒体作为社会中间体系组织，不是纯粹的市场企业，也不完全是彻底的国家机关，更不是一种完全的公益机构。这里面我们双重的社会和经济的责任，一方面要为社会服务，另外具有积极性，第三产业的机构，是以生产文化获得经济利益来维护自身的生存和发展。 省级卫视作为大众传媒，而且是影响力巨大的媒体群落，有两份责任。但是由于中国的管理体制和方式的特殊，使得我们省级卫视在事业发展中有很多的问题，首要的问题是政策与体制方面不顺。我国体制方面有四级，原来是搞四级电视台，中央、省、地、县，管理方面是业务从上至下，从管理总局到下面，但是行政管理是分块的，就造成了条块的分割，操作起来有很多不顺的地方。 另外在政策上面有不对称性，这仅仅是我个人的理解，不一定是很正确的。政治上有不对称性，各个频道和媒体是几个层面，市级是不同的层级上面，政策上有很多是可以执行。以中央电视台为标准，这里面就有很多的不对称，中央电视台在人才、资金、政策方面有更多的优势，本来就是国家大台，国家唯一的一个媒体帝国。作为其它台，包括省级和下面的台，不具备这样的优势，所以说在政策上有一定的不对称性。在职能上面，由于我们省级卫视作为新闻媒体来讲，也是党和政府的喉舌。由于市场化的需要，它的秩序与娱乐，要承担经济上的职能，这两者的职能方面，本身也是有一定的矛盾的。应该说前者是注重公益性，后者注重服务性，很多程度上应该是投钱进入为主的，另外一块的话，咱们追求的是利益，经济上追求利益，是要盈利的，所以这两者之间本身存在一定的矛盾的。在国外有的地方，是以国家电视台为主，所有的要赚钱的都是以商业电视台的形式出现的，这是有区别和矛盾的。 第二个方面的发展瓶颈是竞争环境比较恶劣。省级卫视在市场竞争的危机感是比较强的，一个方面是由于标准不一致，受到的限制比较多。落地的限制，节目电视剧播出的限制，还有广告时量的限制，大型活动的限制方面。应该说，对省级台来讲所受到的在经济操作方面的阻碍要相对的更多，因为大家的情况不一样，另外就是为了抗衡这种竞争和环境的压力。省级卫视用心良苦的采取了很多方式来加强联合招商这种政策。这种政策操作的话，有积极的一面。卫视中弱小的一部分台，是希望借助这个协作体为自己能够拉到更多的广告，或者是有更多的帮助。强势的媒体，在大的团队中间，他是希望通过这个团队的力量赢得更多的支持。另一个方面，就是各个媒体它是有各自自身的利益，这里联合和整合，存在一定的矛盾。另外就是在同行业的联合法制面前，卫视这块蛋糕受到了各种多方面的切割，央视在市场上面获得越来越多的份额，已经达到了34%-35%。现在各自的改革到处都是，也有很多的新的亮点，很大程度上也在挤压卫视这块蛋糕。同时地面频道的竞争，卫视也没有必胜的把握，这个方面是观众比较集中，节目很有地方性，地方特色，亲和力比卫视还有中央台都要强，所以卫视和城市频道竞争上有一定的弱势，也不平衡的，卫视虽然上了星，但是他现在所处的地位和它的操作，实际上受到上面中央台和地方台，两边的阻击。 第三方面，卫视发展的瓶颈就是卫视之间本身的竞争也很激烈。不久前，我们有个数据，就是央视所谓的城市的数据，公布了2005年收视排行榜前十名中中央台占了八位，准确的说是8.5位，卫视是其中的一位，安徽卫视和十二频道是并列第十位，所以说央视占了8.5位。这里面说明央视是越来越强势，省级卫视在去年的话，还有两到三个台，现在的情况是越来越糟糕，一直往后退。另外，根据央视二月份出台的省级卫视排行榜我们的全国市场份额也可以看到，超过1%的只有三个台，去年超过1%的市场份额是5个台，可见省级卫视的市场份额也是呈现下降趋势的。这个是卫视集团这块，不进则退，说明央视战略本身一方面是奏效的，也说明省级卫视竞争的压力，就是一个切割式的竞争，你多一块，别人就少一块，这个竞争是更加直接和残酷的。 第四个瓶颈就是同质化，在节目方面各个方面很多东西是同质化的，很少有自己新的东西出来，很困难。首先是大家都在为电视剧打工，要为电视剧短平快的效应，很多电视台是以电视剧作为发展战略来操作，全天的播出以电视剧为主，编排方面原来播栏目的都播电视剧，从一集到两集，从两集到三集。这种操作一方面有自身的机会主义，认为播电视剧就能够强占市场，另一方面不知不觉的削减自身的竞争力和频道的生命力。第二就是覆盖的瓶颈，这个是上天容易，下地难，从理论讲，我们的频道上星，应该是可以成为一种全国性的频道，可以覆盖全国，甚至覆盖海外。但是目前的状况的话，覆盖应该是越来越困难，一方面不像中央电视台，他们有政策性的指令，一个文件所有的都要覆盖，省级电视台面临越来越多的困难，现在一个频道的话，要真正的达到目前可能达到的覆盖状态，有全国意义的覆盖没有七八千万是做不到的。现在要像稍微好一点的卫视都花到七千万以上了。广告收入在三个亿往下走，要维护这么大的覆盖费用是很困难的，大家知道很多电视台刚刚上星的时候覆盖还好，经过这两年市场的淘汰在逐步的萎缩，有很多台已经退步到一个区域台的位置上面去了。 另外就是活动热，这个大家以前也搞活动，从去年一些活动的成功以后，今年应该说名副其实的成了活动年，从中央台到省级卫视，到地方台，都在搞活动，而且可以说这个内容相近，这个活动是相当多的。 还有央视的前景专业频道的定位，凤凰卫视定位，安徽影视剧频道娱乐定位，这种频道定位，也引发是省级卫视的定位和媒体品牌的塑造运动。从这个方面来看，全部整合到一起可以有三个同质化，不但在节目上是同质化，在覆盖方面，活动方面，都有同质化，在形象定位上面同质化，在更可怕的是思路和思维模式方面都有同质化的现象。再一个瓶颈就是与外在的问题相比，省级卫视内部的不足，也是卫视发展的瓶颈。一个是媒体行业，自身的优越感，形成了取法一定的穿行力和竞争力，缺少市场意识，客户意识，服务意识，包括我们的管理者，竞争者，都缺少这种意识。第三个方面就是媒体内部的系统不健全，各方面不能有机的形成整体，一个方面想做事情，另一个方面受到牵扯，不能有一个很好的运转，达到预期的目的，就是想得到，做不到。这个就是自身存在很多的问题。还有一个是广告的创收渠道单一，这对每一个省级台都是危机，一个政策和产业发生变动都会造成我们的广告收入下降。省级卫视发展，要想有突破要从哪里走，应该说我个人认为是从媒体产业化的渠道走，这应该是我们发展的一个最根本的出路，这个题目很大，我们就不多讲了。点到为止，我也不能细致的做很多的分析，在媒体产业化，应该是思路决定出路的。湖南广电在魏局长决定的现行体制下面，发展的方向，有这样一句话，全国的局没有高下大小，都是一个级别，但是传媒集团有大小高下，多种级别。咱们湖南广电局与西部的某个广电局是一个级别的，但是湖南广电集团与新闻集团，时代华纳，维亚康姆的差距是很大的。中国的媒体向产业化发展，向企业化回归的具体的体现。 从2003年湖南广电集团成立第一家集团起，现在已经相继成立了55家传媒集团，这个目的都是希望从产业化发展的方向去寻找出路。突破方面，大的方向应该是从产业化方向发展，我们从具体的以湖南卫视为例子，我们这个媒体到底应该怎么突破，这里都是我个人的想法，不代表我们台，也不代表其他的。 谈媒体的产业化，落实到媒体的本身就是媒体的企业化，牵扯到很多的方面，我觉得就是企业化的操作问题。媒体的企业化首先说我们媒体自身得有市场意识，要有产业意识，企业意识，要没有，也做不好媒体。在现在的市场竞争状况下，电视媒体有两个特殊的市场，一个是收视率市场，一个是广告市场。我们的广告市场面对的是客户和目标消费群，收视率市场面对的是观众。这里面节目在收视方面，是认观众的，把观众当为上帝的。广告方面是把广告主看为上帝的，我们操作中间要把两个上帝达到一个有机的统一，才可能造成我们媒体在收视和广告经营方面达到比较好的效果。 在有企业意识的前提下我们才会跟企业一样，才会像企业一样的思考问题，企业的操作法则来制订媒体自身的战略。我们首先要谈两种资源的整合，一个方面是媒体内部的人力，频道，节目，资金，广告以及其他资源的整合，另外就是要千方百计获得外部的社会性的资源，体育、新闻、资金等各个方面的整合，不管是以行政还是市场的手段，在资源的攫取方面，我们都要不遗余力，这里应该说央视比大家都做得好。另外我们要努力构建自身的核心竞争力，央视为什么成为超级霸主，因为他的核心竞争力，有行政式的垄断，像北京、广州、上海，他又有什么能力，是因为他们具备了构成核心竞争力的资源，具有区委的优势和人才和资金，市场的潜力，这里他们构成了一定的优势，湖南和安徽的话，应该是更多的靠岗位创新精神和徽商的商业经审核商业意识。 核心竞争力最终形成了媒体的战略品牌，应有这样的品牌，我们才会有资格与国内的媒体，甚至是国外的媒体进行竞争和对话。所以在这个方面我认为这是我们媒体发展的重要的战略。在媒体策略方面，我觉得有几个方面是值得跟大家商榷。一个方面，怎么来做好我们的品牌，怎么来扩大我们的影响，怎么样在有品牌的前提下进行突破，这是我们非常重要的一个话题。首先就是活动，应该是通过活动扩大品牌的影响，第二就是充分利用好互联网，这个互联网络平台可以是社会的，也可以是我们自身的平台，通过网络平台弥补自身的不足，增强互动性来加强观众的关注度。第三是节目的本土化和大众化。我们电视是一个文化产品，是具有地域性和民族性的。自身的事件行销，具有地域性和民族性的节目才会引起大众的认同感，民族的认同感。这里我认为比较重要的。在品牌的战略合作，大家都讲品牌联合，我认为也是比较重要的。两个好的品牌联合在一起是可以互相拉动和提升，互相影响的。还有一个就是垂直整合，应该是和地面电视台有一定的合作。我们省级电视台有很多的东西不象中央台有权威。要通过和地面电视台的合作，才能够使我们的兴奋点在各个地方生根开花，使我们的节目直接影响到当地的观众来产生更好的效果。讲突破的话，要突破地域的概念，省级频道不走出地域概念永远是省台，地方台。这个里面应该说从安徽卫视到湖南卫视，我们这几年做了大量的工作，而且是有卓有成效的。 第二是策略和执行方面。我们湖南台曾经提出过一个四轮驱动的说法，就是说电视媒体要做好，就是在覆盖方面，节目生产方面，资源调度方面，广告经营四个方面协同作业，才能形成强有力的推动，才能把媒体、把节目做好。这里面就是讲到覆盖，要走全国频道，首先你的通路要到，才可能形成有效的到达。其次就是节目生产方面，跟资源的调动方面和广告经营，必须有机的融合，有效的配合，形成节目生产和资源达到有效的利用，广告要能够对活动，对节目生活形成有利的支撑，反过来节目带动我们的广告经营，这几个方面是有机的融合在一起，有效的协同才能够做好。其中还有第五个轮子，就是媒体的营销导向方面，就是媒体的营销意识，市场意识。节目生产有了营销意识，就是以销定产，今年我们湖南卫视一共大大小小准备有十个活动，应该说这十个活动一方面是符合我们频道的定位，另外跟我们的目标观众群基本是吻合的。而且整个活动应该说是每隔一个阶段，就有一个全局性的活动，在中间辅助以两三个小的活动，整个造成我们频道从年头到年尾是波澜起伏，从我们的设计上是这样要形成波澜起伏，隔一段时间有高潮的活动的态势。我觉得，这一切的操作都是围绕我们的市场导向来操作的，我们在电视台中间说这个东西，那个东西，最后是应该以营销为主，以市场营销为主要的中心来工作的。这里面除了导向的方面。 在第四轮驱动中，广告经营应该怎么做呢？这里面到底谁是我们自己真正的客户呢？央视的话，它是行业领导品牌，在央视做广告的绝大部分，各行业的领导品牌也是和央视相匹配的，湖南卫视以年轻时尚定位，播出的很多广告与我们的风格相一致的，包括其他的电视台，大家仔细的琢磨和研究的话就会发现，很多台有自己的风格。和他的广告定位有很大的关系，电视剧接合面是最广的，对话类的栏目一定要高端来结合，湖南卫视看出很多的广告，一个方面我们是有意识的排斥一些广告，另外也有意识的提一些品牌，有的广告要求和我们的定位相一致，包括制作方面一定是比较美观的产品才可以在我们这里播，不是有钱就可以播的。 第三产品的策略方面。我们的产品策略主要是广告形成的。包括我们创新的广告，植入性广告，编辑思想和编辑环境方面，都是非常有想法的。现在在我们卫视广告部的话，应该说广告业务的组织，对我们来讲不是放在最重要的位置，很多地方我们广告部都是以业务为主的，我们的目的是要做业务，实际上在我这个部门的三分之一以上的人是策划，而不是业务，我们三分之一以上的人研究怎么为客户提供个性化的服务和产品。第三个方面就是价格策略方面，一定要是规范的，透明的。像我们这个台八个亿的任务，显然来靠延长广告时间是不可能做到的，大家在座的都是电视台的，每个频道都是24个小时的时间，不可能有25个小时，我们要必须提高我们节目自身的质量，提高我们节目的价值。 第四通路方面。有媒体频道的号召和支撑，我们通路方面发生了很大的变化。还有一个是推广的策略方面，我们应该说已经从过去的数据营销、节目营销进入到品牌和营影响力营销的层面，通过活动等各种形成达到我们的目的。 最后总结一下，省级卫视发展的瓶颈主要是由于体制等根本原因造成了电视媒体行业观念差异，竞争不均衡的一系列问题。第二个方面就是在把握媒体产业化大方向的同时，将产业化进行到底是我们省级卫视发展的必经之路。第三就是具体的举措方面，我们的电视媒体应该向其他的城市行业学习，学习以企业的方式来思考和运作，采取务实的企业战略和执行手段，才能在未来的全方位竞争中脱颖而出，只是我个人的观点，谢谢各位。 主持人：下一位嘉宾是袁方老师，大家掌声欢迎袁方老师来为我们演讲。 袁方 中国传媒大学教授各位朋友大家下午好，今天在座的应该很多都是我的前辈了，在2003年之前，在中国电视圈里的形象是代表中央电视台，是打造省级卫视的首席专家，到2003年樊旭文接手湖南卫视之后，我也接手一些工作，03年的工作有一个大幅增长，收视率翻一倍，收入更多。97年快乐大本营是一个冲击波，2005年是第二冲击波，将会在今后的两三年对电视的发展应该都非常的重要。在座的罗总，吴总都是我的老师辈的，我今天讲的时候就觉得压力很大，讲广告优势工作的参与。2003年的青海的会大家都去了，第一次向省台讲一些电视发展中可能有些规律性的东西，这些东西从根基上决定电视频道能否走好，当时的环境是大家拼命的加广告时间。2004年广电总局出来一个17号令，把这个问题肃清，大家的时间都是一样的，谁卖得多卖得好，要看你的东西是否好，手段是否高明。今天组委会给了我二十分钟的时间，我比较简单的把我的想法，新的观察和研究给大家介绍一下。我就以关键词的形成来给大家说我的想法，今天用的是资源、活动、新营销。最近比较多的谈新营销。以超女为代表的蒙牛酸酸乳的营销是和以前所有的营销活动不一样的企业行为，前年九月份是我把蒙牛领到湖南卫视，经过我的介绍，两家合作做出了超级女生。我主要是操盘中央台的活动，此次去了CPI的总监活动，我想把我所看到电视圈、卫视的动向说一下。整个来说，我认为这几年中国电视的发展，在最近一两年在进行大的转折，这个以前我们叫跑马圈地式，现在开始进入一个精耕细作的时代。刚才樊主任介绍，落地费，2000年我到那里，他们说我们的落地有八百万，现在八百万什么也做不了，现在要八千万。就是为什么要落地，落地对一个卫视来说是一个圈地运动，如果部分的落地是好的意义，湖南的电视剧大长今播出的成功，中央电视台在2003年非典刚过的时候，也制定了对韩剧的策略。大家看到，看了又看、黄手绢等电视剧都没有在其他台看过，中央台已经默默的储备了两千集韩剧。在2005年要开始进行国内的独播，这个东西要比买韩剧要贵很多，可能有二十倍的差别，不是轻易可以做的，为了独播剧增加了很多的支出。 魏局长说过，中国电视台座次之间是麻将的牌局，四个人打一圈，不会有六个人出来，四个人还有轮庄，庄就是中央台，其他的不一定谁上谁下，湖南台不能老坐在那里，我们乐观的说有五个，因为观众就那么多，这个圈地运动到2005年前后有一个转折，大家的拼抢比以前激烈了。我们把这几年的数据整理了一下，2005年中央台还在进一步前进，中央台的少儿频道把东方卫视打败，超过1%的频道中间没有了东方卫视。省级卫视之间收视发生剧烈的分化，刚才的数据说102个城市，我们用31个省会来算，湖南达到3.3%的份额，比2004年长了30%是比较大的跳越。北京和安徽没有很大的举措，广西，黑龙江，山东，等不精确到小数点后三位是一样的数据，动作比较大的是浙江，潜力比较大的是江苏，重庆有核心竞争力，他们会上演大的动作。我看到东南卫视在大规模的搜集资源，我在去年五月份看他们制定了一个东西，不敢执行，怕动作太大，后来就到了浙江，七剑行动。后来福建又做，说他们都做了我也做。卫视之间的座次已经彻底的拉开了，湖南卫视在广告者中间，80%都会认为是中央台的一个专门的频道，脱亚入欧或者是承包策略，都已经是开花结果了。 从省级卫视的发展，我认为最严重的瓶颈是资源，大家认为湖南卫视是靠做节目好收视率高，我算了一下2005年的数据，他们有50%来自电视剧，其中还有20%是来自宣传和广告，节目的贡献率在30%-40%。大家的感觉是湖南节目做得漂亮，其他台更严重，都在播电视剧，都在抢一个碗饭，各个省级卫视目前播的电视剧，买的都是省版，都付一点钱，上星播出。就意味着你不是一个真正的全国版权，是省版权在全国播出，会导致和其他省之间的碰触，在去年11月下旬中国广告影视有一个谈话，有一个法律的谈话不仅仅是竞争的侧列，还有法律的隐患在里面。 2005年湖南卫视靠资源策略实现了大的飞跃，实现了第二轮娱乐冲击波，我们把每个月湖南卫视的收视分解来看，春节时间有一个大的冲高，七八九十月份靠超级女声和大长今，他平时的正常情况是2.7%，靠资源和活动拉上了一定的百分点。同样的在关于资源方面，中央台的动作也是很大的。内部的改革，2005年有四项，一个是开始结束了专业化运作到品牌化，是唯一没有增加频道的台，开始进入一个品牌化阶段。把这些地种好就行了，提高每个频道的收视率，提高频道的品质。第二就是启动了一个中心制到频道制的改革，可能要三年可以完成。我认为下一步就是产业化的改革，中央台说产业化和企业化，频道制之后就有了产业化的基础。第三就是加强了考核。原来是末位淘汰，现在是目标考核，目标考核是很好的一招，我们讨论这是谁想出来的，这个小小的制度创新，导致中央台内部节目和节目之间的竞争，频道和频道之间的竞争，从上到下，大家都开始改节目和频道。在2005年大家观察中央台的频道改版很厉害。第四从电视剧首播到独播，逐步的会把大剧战略性的资源作为独播剧，宝莲灯、乔家大院等电视剧，亮剑一开始也是独播的，但是到最后不知道怎么就卖出去了，现在都给播烂了。 这个举措2005年算初见成效。湖南卫视在2003年的时候，我们讲要到中央台去，前面后面都是中央台，人家会以为你也是中央台。还有一个是中央台在2005年的收视份额达到35%，在早早的测算中间可以达到的，35%意味着什么？北方来的省里面，广告部的主任都有切肤之痛，知道这个35%对他意味着什么，在河北、河南他的份额会过50%，如果过了50%，意味着人家打了中央台就不会在你那里做，这个对北方的冲击是很严重的，南方还可以好点，在2005年取得的一个很大的成效。还有2005年中央台实行南下政策，大家已经从节目的编排上，播出上明确感觉到，2005年5月份之后，中央台在古装戏，民国戏上下了很大的工夫。武侠电视剧的很容易受群众的接受，狸猫换太子，当时播的是大宋提刑官，后来全古装戏，练武术讲很多，北方片收视很高，播马大帅的时候，沈阳的收视率是20%，南方的收视率就不高，南方人不喜欢这个马大帅。武侠和古装叫棍扫一大片，从现在看是很有效果的，南方地区，南方主要的省网，收视率几乎全线来了。超女这个东西不像电视剧，电视剧高的地方永远高，低的地方永低，但是活动可以改变，是一个流行趋势指哪打哪，中央台采取了几项措施在南方的收视率明显的上升，我认为最严重的是搞了独播战略。十月份推出独播剧，从2004年不到19%，到2005年过了23%，也就是说电视剧的收视市场份额2004年不到五分之一，到2005年已经接近了四分之一，就是有了非常明显的进步。省台的地面频道他们被严重的移植，这方面我想电视这条路快玩不下去了。大家必须要快速的改，节目的创新，活动的创新要加速进行。我们把中央台的全国收视分解到月可以看出，十月份第一部独播剧到现在基本稳定在37%以上，中央台台长，在年度工作会上，“十一五”的计划是要把全国的收视份额达到40%，今年第一波收视要冲击40%，2006年四季度很有可能达到这个目标。另外我想从另外的方面谈我的想法，大家在资源上已经是面临比较严峻的局面。实际上有比较重要的动向，要给大家谈谈，一个是企业对电视台的要求发生的变化。我接触的企业，在五六年前大部分是无名之辈，经过这么多年的洗牌和拼杀，任何一个行业大概还剩下十来个比较有名气的还在混，大部分都被消灭了。对有名的企业来说打广告是为什么，他们不是新品牌，这就要求电视台的广告转实效的影响，现在要能够拉动销售，就是在今年对企业的要求格外的强烈。第二就是企业的行为上，原来在2003年跟电视台谈判基本上买时间，后来学会买收视率。现在已经转化为买话题和品质的时代了。超女蒙牛根本就没有在乎广告，他付的是节目费，买了一个话题回家炒热就行了，这是一个新的玩法。 第二是目前节目的要求，从收视率为核心的时代开始向品质，品牌，影响来转化。很多节目不是收视率高卖得掉，大家对品质的问题已经是比较重视了。第三是我们认为将来的广告营销一定不是以收视率为核心营销的。中央台已经试探这种方式了，湖南卖的很多东西不是因此收入高，而是品牌好。将来的广告营销会以节目为核心的营销。之前我们企业所说的强烈的推荐的新营销的模式，传统的营销最大的模式是以产品为核心的东西，大家生产了一个产品，这个是小女孩喝的，价格在两元左右，小女孩都喜欢湖南卫视，我们就在湖南卫视打广告。这个是传统的，如果企业都采取这个模式的话，电视台会很好过。还有一种营销是通路营销，娃哈哈，隆力奇都要靠分销来做，到农村就可以把销量拉动。第三个说汽车打价格战，还有一种可行的办法，就是以传播为核心的营销，去年我们超女和湖南卫视和酸酸乳之间的结合为什么会到一块？最初不是说赞助节目，觉得不能这么玩了，因为酸酸乳两次上市都惨败，当年推绿色心情，这一刻是酸的，这一刻是甜的，打了三千万的广告卖了三千万的货，赔得很惨。最后说我们借助活动，活动火我们就火，活动不好我们就不好，蒙牛最早想做的是借比赛，我们后来给他介绍超女。他实际上是转化了，蒙牛的优酸乳和伊利的优酸乳是一样的，包装、价值、通路都是一样的，应该是打品牌的，玩蒙牛赞助一个节目，彻底的融入进去，你们用广告片30秒钟的时间和我拼不过的。我们还有大量的话题产生，超女的话题很火热的，公关资源的运用，湖南卫视做了五个城市，蒙牛做了130个城市，湖南卫视做了50场超女比赛，蒙牛也做了很多。他炒湖南卫视，自己也火了，这个营销的打法之前很少。比超女早一年时间，我们探讨过，雪碧提出这个思想，中央台给我一个名分，我替你炒，当时中央台没有明白这个思路，给开了一个1.2亿的价格，给雪碧吓跑了。这个事蒙牛抓住了机会在2005年做成了。 超女的事情，意味着电视台的很多行为要发生变化，超女火有两个因素，一个是新营销，一个全新的玩法。第二种是新娱乐，在2004年超女没有选上湖南卫视的时候，讲过是一个新娱乐的想法，什么叫新娱乐业说不清楚。如果我不按娱乐的方向改，湖南卫视就永远落后。2003年湖南卫视收视长得很快，一直是快乐大本营。这个已经是1997年的老品牌，不值得做，要想玩要改变方向，不能是游戏的，明星的，最终抓住了超女，就是大众娱乐时代的开始。原来是明星唱老百姓高兴，现在是老百姓唱老百姓高兴。 第二就是节目的创新，理念的转变。现在看这个电视台做节目，上个期这么秀，这一期这么秀，大家很快的模仿。大家要创新，超女抓住了草根的资源，卡拉OK的资源。中央五在做街头篮球，做产业化的资源导向。第三是活动化，产业化。这个是品牌，可以继续的拓展。 如果企业需要一个时效的东西，要求拉动销量，靠广告是解决不了问题的。必须要活动，把电视台的工作和下面的终端工作串起来，才可以做到，我觉得是今年非常明显的倾向。栏目活动化的倾向，有几个方面的含义。与新营销，企业的需求有关系，企业想让你节目拉动销售，你说多打20遍广告是没有用的。反过来说湖南卫视怎么帮蒙牛拉选票的，湖南卫视给蒙牛很多的票，他们找了很多人来看。栏目营销是一体的东西，现在活动很多，上百个活动，其中有价值的不到十个。我认为想做好新营销，栏目活动化，有三个方面，第一，节目本身很重要。不是所有的节目都可以做的。本身的话题性，品质和号召力，影响力是最核心的。很多太花哨的活动对营销没有太多的用，只是打广告部可以。第二是借助打力。企业营销资源和节目的融合，很多人说不就是报名，初选，然后几进几，决赛。这个不叫节目，这个中间要企业的营销资源和节目的营销资源融合。第三的要做到天上地下齐步走。以前电视台为企业打广告，播广告，企业做什么和广告没有关系。现在大家看超女，他在上面打广告做超女，蒙牛下面做超女比赛，蒙牛的代言人也是超女，歌也是在唱，这个包括公关手段的运用，很多的操作不是湖南台做的，都是蒙牛做的。这个是全面的整合，新媒体，短信、网络平台，全面的整合进来，造成了去年这么一个轰动的大事，这个事实这几个环节缺一不可的，核心是电视台的节目本身的品质很重要，有做的价值，这个是电视的广告行销。由于活动化的广泛开展专项以节目为核心的营销，而不是简单的卖收视率，我们每个省台的广告卖到20%，都卖到19%了，明年就剩涨价一条路了。这个必须开拓节目的资源，活动是重要的节目，广告资源的开拓方式，企业介入进来，对电视台本身是一个抬举。我们的全国的大企业比我们网络要强，面临的方向的转折，广告方面的转折，以从节约思维到做在的思维。企业的想法，原来的收视率就是算谁便宜谁贵，现在是算我借你赢我的对手，对我们省台做卫视方面，是我感受到一些东西，说得不一定对，希望大家多批评，谢谢。 主持人：下面是中国教育电视台丁主任发言。 丁永胜 中国教育电视台 广告执行主任各位同仁下午好，本来是赵主任来讲，临时有事不能过来，我代表赵主任表示歉意，中国教育电视台在广告经营过程中，可以说是比较年轻的台，我们广告部成立的时间比较短，2004年底成立正式的广告中心，。年营业额三千多万，到2005年的时候已经过亿，增长速度是比较快的，确实得到了各位朋友对我们的支持和关注。在这里我们主要想说，作为一个国家，专业的教育企业，处理公益性和经营问题的办法和尝试，从1999年底，省级卫视的频道，经过十几年的探索，卫视有了很大的发展，但是省级卫视的发展遇到的困难大家都不是看到的，尤其是去年的广告经营看更加明显，2004年开始，对电视广告的宏观调控，对广告的影响在2005年全面显现，部分的数据现实2005年广告收入增长率低于10%，下降到近十年的最低点，起重队广告的增长，作出贡献的是网络和新型的媒体，电视杂志广播为代表的收入增长率更低，电视广告业中强者越强，弱者越弱。中央台以其强势的覆盖，领先的人才和技术优势，不断进行大规模的扩张，保持一家独大的局面，但电视广告收入30%的市场份额，省级卫视，以湖南和安徽为代表保持自己的强势，同样是国家的电视台，教育电视台不同于省级卫视和中央台的特殊情况，面临特殊的困难和矛盾，中国教育电视台是作为国家重要的资源，宣传党和国家方针政策，培育人才方面的作用，成为国家科教兴国不可或缺的方面，中国教育电视台缺少中央台的资源和强势，缺少省级卫视地方政府的支持和本土化的资源，在运行上，中国教育电视台面对社会经济的巨大的转型和文化需求层次的更新变化中，处于严重不得不适应之中，在办台战略定位和机制尚处于之后和，导致组织形态和运行机制，跟不上改革的步伐，丧失了最佳的发展机遇。教育电视台的矛盾集中表现在公益性和经营关系的处理上，从我国特有的国情来看，要首实现人口大国向人力资源的强国转变，需要中国教育电视台公益机构作为科教兴国和人才强国的战略服务，电视是重投入高风险的行业，目前政府不可能对电视台实行全额的拨款，一个电视台的运营需要的投入也很大，老百姓也不可能像国外的公益性电视台的做法，缴纳收视费，目前也实行不了，这些让中国教育电视台的发展背上沉重的包袱，近两年我们从和处理这些关系，划界新问题和矛盾，到去年位置我们改革的成果还是有所体现的，根据我讲了从2004年一年的广告创收三千多万，到2005年过了一个亿，的确变化还是很大的。2005年中国电视广告盛典以来，广电，工商多个部门监管最严格的一年，执行最彻底，台领导的正确决策下，我们广告部克服了很多困难，在几次政策性调整的时候，我们中国教育电视台一套广告达到了原定的目标，完成了一个亿。 我们在这个过程中也采取了一些措施吧，这些措施就是我们中国教育电视台在2005年中广告经营的做法，我这里和大家进行一些探讨和交流。 第一点就是发掘公益性电视台的优势，十六大提出要完善现代教育体系，构建中国教育体系，促进人类的发展，终身学习的学习型社会的现代学习理念，创建学习型电视台的发展理念，奠定了制度的环境基础，也对教育电视台的改革与发展提出了机会和挑战，因此这几年我们盘点自己的优势不足，中国教育电视台深入强势媒体之中，是错失一个最佳的发展时期，它仍然存在不可忽视，并为潜在的优势，表现为一下几个方面，第一是资源优势，创建学习性平台，背靠国务院主管部门的直接领导，国家教育导向的正确优势，受众近三亿的大中小学生。1000多万教育工作者，创建学习新社会，进行终身教育的需求市场，二是区位优势，地处北京是人力资源最强的地方，有全国最好的高校和人才资源，是全球化，跨国流动最高端，最前沿之地，是各种文化交流创新扩散的发源地，这些优势为教育提供独有的学习型平台，我们可以利用好，用活用足。第三就是需求优势，人力资本投资的巨大收益，教育投资和多元化的培训，这两年我国的科教兴国，大家的学习意识比较强，大家在职期间参加培训，收看与教育相关的节目越来越多，给中国教育电视台的需求优势，增加了优势点，中国巨大的人口压力将使更多的人相信，终身学习可改变一个人可持续发展的目的，这些是学习型平台赖以发展的真正知识核动力，机遇这是我们创建最新的平台和办台理念，开放而负责的办台准则，并以此扩大中国教育电视台的影响。 第二就是将资源优势进行提炼，中国教育电视台，作为两大国家级电视台之一，2004年以来提出创建全球最大的学习型平台，服务学习型社会和能力建设，办人民满意的教育而努力，2006年中国教育电视台把一套改为第一资源频道，对人力资源服为核心目标，在品牌化战略为概念营销的切入点进一步体现，支持第一资源频道的内涵，感受幸福，提升生活的品质位置特色，套餐式节目组合方式，用故事化的手段，融入互动与参与的元素，凸现其中关注与人文关怀，幸福频道的定位，在进一步发挥自身的功能，贯彻中央科教兴国的国策，落实以人为本的理念，提高构建和谐社会的能力及更好的服务于全国人民，第三，同制化的现象很严重，目前像一些导致观众的关注度下降，现在多数台都在以播放电视剧为主，我们中国教育电视台一天播三个剧场，还是会尽可能的自己打造寓教于乐有关的教育类的节目，来提升我们台的影响力和收视率。 两年以来，中国教育电视台实进行了很大的改革争取良好的传播空间和形象，近几年我台有意识的减少二类广告的播出时间，投入了很大的财力和人力进行栏目的改版，我们2005年的时候打造了国际咨询，是我们强档的新闻栏目，大型的社会纪录片，我的太阳，在“五一”和“十一”的时候都有大型纪录片播出，今年获得一个世界级的奖项，还有大型文艺晚会，在高校进行的青春万岁的活动，像同一首歌一样的节目。在卫星电视当中的影响力还是比较大的，同时，我们又拍了两部科幻电视剧。非常24小时，都产生了很大的社会反向，提高了收视率，在创新节目和大型活动的基础上，加大推广力度，2005年一频道在上海、杭州、广州、温州都召开推广会，中国教育电视台一套今年总体的收视率快速上扬，超过了200%。第四就是频道管理进行改革和革新。2006年中国教育电视台再次进行改革，就是将一频道进行频道制，组成30多位领导的团队，是媒介发展的大势所需，国内比较有影响力的省电视台卫视都在进行频道改革，中国教育电视台频道制改革酝酿的时间也比较长，解决台与台之间的关系，激发电视台的活力，减少点评化，减少中间的环节，使频道面对市场的竞争，更加灵活的应对。中国教育电视台早在两年前在三套进行了频道改播的实验，原来和他没有什么不同，三套只是面向北京的地面性频道，一套是中国教育电视台惟一的频道，因此中国教育电视台一套的改革是中国教育电视台革命性的改革，目前看，相对来说还是比较成功的，改革后一套频道有人事、节目、广告经营的权利。便于广告的整体运作，提升了能力，是中国两大国家级电视台之一，本身有许多社会责任，他在进行市场竞争过程中，要更多的找好社会效益与经济效益的结合点，把社会效益放在突出位置。教育台在媒体的发展过程中有大的灵活性，可以发挥其后发优势，实现跨越式发展，实行频道制改革，要实行圆圈定位制，就是原有的人员全部下岗，竞争上岗，使人力资源的优势整合。因为有激励机制大家的干劲比较足，所以我们的节目也就发展比较快。 台内的职工采用聘用的方式，不管是管理层，还是普通的员工都有自己的指标，如果不能有效的完成任务，就有可能被解聘了，目前在台里工作的人员压力也是比较大的。这样就能够很好的解放一套的节目的制作进入，提高整体的竞争力。 第五项，增强经济实力和发展能力，一个台在节目制作各方面都要有大量的资金投入，不然不可能做出好的节目，我们在现有的人力财力用好，多方面探索媒体发展的路径，一方面公益应对中国教育电视台的研究，增强公益教育的实力，争取国家财政的投入另外由输血的方向转为造血的方向，盘活现有的资源，通过产业化的运作，实现事业和产业的和谐发展，广告工作发挥支柱的作用，为全台的发展和重大建设提供必要的资金保障和积累，这两年来我们对广告的工作是相当重视的。在改革的过程中进一步的加大广告的营销工作的改革力度，还有就是三挂钩，广告经营工作与台主要负责人的工作挂钩，与广告经营绩效挂钩，与全台人员的绩效挂钩，在确保导向正确的前提下，全台节目全部都要配合广告经营工作，经过艰苦的努力，我们2005年出现了比较好的飞跃，我刚才讲我们也是一个老台了，成立20年了，在广告经营方面走的路还是很短，很年轻的，我准备得不是很充分，就讲这么多，希望大家能够给予指正和批评，谢谢大家。 主持人：刚才三位嘉宾做了很好的演讲，从各自不同的角度，做了省级卫视的发展瓶颈的演讲。下面我做一个小结，2005年对省级卫视来讲是不平凡的一年，2006年将是省级卫视更不平凡的一年，2005年省级卫视基本解决了要不要变革的问题，2006年将着力解决如何成功变革的问题，关于这次变革有的学者概括了投资的讲法，就是不改一定不行，改了不一定行。实际的意思就是说，一种谨慎乐观的态度。因此省级卫视之间的竞争是激烈的，要想成功变革很不容易，今天我发言的有两个部分，一个是回顾2005年的情况，另外是展望2006年。 2005年的解决了要不要变革，是否需要主动变革的问题。为什么在2005年出现实质性的转变？首先讲一个故事。从前有两个农夫，一个在山南，一个在山北，山南的农夫因为土地比较肥沃，收成不错，而且收入还年年增加。山北的农夫，土地的先天条件不好，两边只种了一半，另外一边已经种上了各种各样的鲜花，北面的农夫的土地不适合种粮食，就种苗圃和花卉送往城里卖。山南的农夫通过山北的农夫致富了，也想一定要向山北的农夫来学习，山南的农夫怎么学呢？我会下一部分继续来讲。这个故事里面，山北的农夫转为花农，就向湖南和安徽卫视。为什么这样说，湖南和安徽的局域经济不如很多的省份，但是湖南和安徽卫视，开拓全国的市场，2005年的广告收益达到67个亿，对很多省份来讲触动很大。靠分本地的蛋糕，转变思路实施变革，在2005年达成的基本的共识，就是所有的台感觉不变不行。就是加强定位情感的江苏卫视，预先的广西卫视，故事的四川卫视的复兴和崛起，确定战略定位的过程中，原先有过一些彷徨，走过弯路，以电视剧娱乐的定位之后，有很多卫视认为，很难再有新的定位。受中央台的影响，大多数人认为，定位是选择节目类型，省级卫视没有新闻和体育资源的优势，很多商标被央视抢注了，湖南和安徽是捡剩下的节目类型，很难作为一种单一的发展方向。实际上由于需要主动承担各级政府的舆论宣传，不可能成为小动画的专业频道，而应该是大的综合性的频道，就是频道定位不等于频道专业化。冤枉的走很多弯路，是由于观念上的自我设限导致的。成功的实践是纠正观念的最好答案，2006年一季度省级卫视十强的排行榜，三家458位，不到一年前，他们还在20位左右，同时三家卫视也告诉我们，冲出电视剧，娱乐的角度，来确定战略的角度，可以从观众的内心，来确定频道发展的战略定位。因此我觉得省级卫视在2005年基本上确定了变革的必要性，同时明确了变革需要不同的创新模式。 第二部分是2006年的展望。我继续讲一下两个农夫的故事，山南的农夫回家想学点什么，第一年学山北的农夫种花卉，他种的花卉品种少，成本高，结果亏本了。第二年种药材，由于山南的土地不好，又没有赚钱。第三年山北的农夫，要承包山南农夫的地，这个农夫一方面想答应他的要求，但是又不甘心，现在还在犹豫。这就是未来省级电视台尴尬的局面，有可能很多省级台要被很强的省级台兼并。这个故事的后半部分就是说要成功变革不是容易的事情，2006年省级卫视如何成功实施战略变革，是摆在我们很多人面前的重大课题，上面讲的故事，我个人对如何实施战略变革谈三个方面。 第一要认清各自媒体战略变革的进程。千万不要盲从，每家卫视，都有自己的实际情况，有的要解决深层的问题，有的要突破发展瓶颈，有的升级卫视收视不错。但是广告商不去，是价值不能充分实现的阶段，有的广告收视还可以，但是广告时间长的问题，影响了频道的收视率，处于一个不可持续发展的阶段。有的省级卫视还不错，没有明确的焦点，在缺乏战略的发展阶段，明确自身变革的历史阶段，就是要进行高风险的价格创新，盲从是变革过程中最要不得的倾向。我们必须要选择符合媒体实际的，容易实施的，同时是见效最快的项目有限推进，这样可以获得事半功倍的效果。第二不要封闭。有的省级在自我分离的道路上迈进一大步，开放的姿态有助于变革，关门搞变革会浪费不少的时间成本，也难取得效果。在省级卫视与观众客户之间的优先覆盖广告经营和频道运行方面的专业机构，如克顿顾问等专业机构，他们能够根据全国媒体的发展态势，不同具体的阶段，提供各具特点的变更建议。我们要注重内部团队的打造，他们是变革的基础核心力量，要加强内部团结的培养，要实施外部人才的使用。第三，要精细使用有限的媒体优势资源。不要粗放，要从事资源共赢的角度看，任何一家电视媒体，其资源都是有限的，电视剧市场发展看，省级卫视进行遏制资源竞争阶段，独家垄断的趋势越来越明显，刚才袁方教授也讲过对于强势垄断的一方来讲，需要更加精细化的经营，不要打资金战，独播剧的风险越来越大，如果操纵不好，损失资金还损失生存的机会。对相对弱势的省级卫视来讲，要选择优势的二轮剧目是以退为进。管理和运用层面的精细化专业化，是2006年省级卫视竞争的突破，变革成功的大关键。以上就是我的一个简短的总结，希望大家能够提出意见和建议。最后就是感谢在座的各位，参与今天电视分会场的论坛，下面本来是应该自由讨论的，由于时间的关系就不进行了。媒体篇 第一分会场下半场：地面电视 主题：地面电视台亲和力战略广告价值主持人：吴涛主持人：下面开始媒体地面部分的论坛，首先我们要放一下宣传片，大概在十分钟以内的时间，下面请大家观看。短片放映中 主持人：刚才我们看完了这个电视片，也看到我们地面媒体的辉煌和我们地面媒体遇到的来自空中的竞争，我们也看到了非常多的创新，给我们带来的规划。下面嘉宾会给我们介绍经验，首先请出江苏广播电视总台电视传媒中心副总裁兼广告中心主任景志刚先生。他是地面频道民生新闻的创办者，是空中和地面的最大区别，是我们互动和空中最大的区别，南京零距离的成功会给我们带来非常多的启示，他们不断成功的经验，能为我们地面频道怎么更好的发展带来宝贵的启示。下面掌声有请景志刚先生。 景志刚 江苏广播电视总台电视传媒中心副总裁兼广告中心主任谢谢吴董事长！谢谢在座同仁拿出宝贵的时间来听我的演讲。今天给我的时间是二十分钟，前面超时了三十分钟，我节约五分钟的时间。我今天要讲的，我看到的是中国广告论坛，刚才前面嘉宾讲的内容我听了一个尾巴，是一个教育台介绍了一下他们具体操作的情况，我想在座的同仁，作为一个论坛，我个人更感兴趣的是论，我想从我做电视十多年的个人的从业的经历，谈一点我对电视的一个把握和我对电视的一个看法。在近十年的中国电视，实际上发生了很大的变化，这个变化在于两大电视群落之间的位置的互换。我想给我的演讲一个题目叫“改变自己，改变电视”。我想从改变电视和改变自己两个角度切入，谈我十年的看法，然后从中看我们地方台，我们地面频道的一种生存的出路。在中国的整个电视格局中，实际