惠普《惠普之道》43页.ppt

惠普之道,第六小组,内容提要,惠普背景及其发展历程 惠普的两大战略 SWOT分析 结论和展望,一、惠普背景及其发展历程,1939.1.1 惠普创建 1951 高速频率计数器 1963 第一台频率合成器 1964 首台微波频谱仪 1971 激光干涉仪 1973 小型多用途计算机系统 1974 第一台以4k动态随机存取半导体为基础的小型计算机,1970s中期 开始与佳能一同研制可以与 惠普的小型机配套使用的打印机。 1984 第一台LaserJet应运而生 1989 收购了马萨诸塞州的阿波罗计算 机公司，从事工作站的生产 1990s “互联网的第二章电子化服 务（Eservices）” 概念 “你来做（Do it yourself）”转变为 “为我做（Do it for me）”,1999年3月2日，惠普公司宣布将原来负责医疗保健、科学、工程等仪器和零组件的部门分离出去，单独成立安捷伦科技有限公司。 新的惠普公司则将互联网和电子化服务作为公司新的策略和方向，专注于计算及影像处理业务。,1999年6月卡莉费澳莉娜（CarlysS.Fiorina）出任惠普总裁兼首席 执行官 提出了“去芜存菁，再创新机” （Preserve the Best， Reinvent the Rest）。 曾被财富杂志评为 “美国企业界最富实力的女性”,2001 年 09 月 05 日惠普公司与康柏公司今天宣布了一个确定的合并协议，协议将创造出一个年营业额为870亿美元的全球技术领导者。,（19801990）业务发展图,二、“创新”为核心的两大战略,“电子化服务”的科技创新战略 “全面客户服务模式”的组织创新战略,1、“电子化服务”,信息终端产品,永续运行架构,电子化服务,人性化、个性化、友好的互联网,1、“电子化服务” 科技创新战略,由于信息终端产品，永续运行架构和电子化服务这三方面的资源将在未来的发展中凝聚成一股新的力量，改变整个世界。 惠普构想发明一种更加人性化、个性化、友好的互联网，它能将电子化服务提供给各类信息终端，而这一点将通过永续架构来实现。 惠普将自己定位在以上这三个方面的交集上，因为目前世界上只有少数公司同时具备这三个方面的资源。,2、“全面客户服务模式” 组织创新战略,客户的需求-完整的、集成的服务和解决方案。 专人与每一个客户保持密切的互动关系。,三、SWOT分析 Strengths, Weakness, Opportunities, Threats,潜在的内部优势（Strengths） 潜在的内部弱势(Weakness) 潜在的产业机会（Opportunities） 潜在的行业威胁（Threats）,1、潜在的内部优势（Strengths）,惠普的内部优势主要来自于由惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成的惠普之道，是惠普参与全球竞争的内在的根本制胜法宝，是企业核心能力的重要组成部分。在本部分我们分为以下几个方面对惠普的内部优势进行分析：,（一）Strengths主要内容,卓越的管理模式: 与战略相匹配的企业价值观和企业文化 强大的技术创新能力 市场地位优势公认的市场领导者 优秀的人力资源战略 先进和全面的技术解决方案,（1）卓越的管理模式,走动式管理 开放式管理 目标管理 公开交流 十步业务计划法 全面质量管理 短期目标制定(Hoshin),（2）与战略相匹配的 应急性企业文化,信任并尊重个人 关注高层管理的成就和贡献 诚实经营、毫不妥协 通过团队精神来实现共同目标 惠普的优秀业绩应归因于它的宝贵且稀 有并难以模仿的文化. (Barney,1986;Kotter and Heskett,1992）,（3）强大的技术创新能力,产品创新能力：从最初的电子测量仪器到现在产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。 技术服务和技术支持的范围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购。,（4）市场地位优势 公认的市场领导者,惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商-致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础构架。 目前惠普已成为世界上测量、计算机和通讯产品的最大供应商之一 。,（5）优秀的人力资源战略,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功； 根据业绩为成员提供就业安全保障； 为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定； 帮助他们从工作中获得满足感和成就感.,（6）先进和全面的技术解决方案,公司内部具有强大的惠普实验室，是世界上重要的产业研究实验室之一，为惠普公司提供科技指导，并且进行技术创新来改变市场和创造新的商业机会。 惠普的目标不仅是提供产品和服务的组合，而是全面的解决方案，帮助客户实现符合业务需求的组合。,（二）内部弱势(Weakness) 主要内容,恶劣的竞争地位 脆弱的生产能力 缺乏管理深度和人才 严重的内部组织问题 消极的研发战略,（1）恶劣的竞争地位,早在1996年惠普公司就已经陷入困境， 不仅销售额增长率首次跌破20， 而且营业收入也从上年22降为12。 面对危机，惠普总裁刘易斯普拉特坦承： “激烈竞争削弱了惠普的强势地位，同时由于以往的骄人业绩使我们产生了自满与懈怠”。他将摆脱困境的砝码置于机构改革、管理变革与优化管理上，以削减费用，拓展业务，寻找新的业务增长点作为突破口。,(2)脆弱的生产能力,惠普原CEO普拉特认为，今天世界上每一个行业都有成千上万非常好的制造商，都是在追求质量，因此一家企业要获得强势竞争力，产品质量就远不是最重要的事情了。 惠普在制造方面主要是“来料加工”，而最能体现惠普实力的是研发。 在实践中，惠普往往是过分地注重研发能力，而忽视在生产制造能力的培养。,(3)缺乏管理深度和人才,5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。 上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位. 拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低.,(4)严重的内部组织问题,约翰扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去 . 1992年开始，普莱特在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司 .,但是1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。 造成这种情况的原因有： 亚洲金融风暴的波及； 96年上半年，供货链出现了一些问题； 没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重 视得不够； 惠普的规模过于庞大。,（5）消极的研发战略,产品创新方面，惠普不属那种先导型企业。惠 普往往不做“庄家”，但是第一个“跟庄”的，一般习惯于让别人打头阵，需要时再紧紧跟上。 惠普更擅长于进行模仿创新。但往往是还没有反映过来，竞争对手已经推出第二代、第三代产品。 随着创新周期的缩短，这种消极的创新策略已经不再适合时代瞬息万变的市场特征。,（三）潜在的产业机会,新增的客户集团 新进入的市场或者市场面 扩大产品线以满足更广泛的客户需求 增加互补机会 较快的市场增长,1、新增的客户集团,分销渠道 如果HP和COMPAQ合并成功，那么他们将共享双方原来的客户集团。由于COMPAQ是世界第二大个人电脑生产商，其在服务器、随身电脑等方面的技术为世界领先水平，并且拥有庞大的客户群。,2、新进入的市场或者市场面,惠普提出的“中国策略计划”主要内容包括： （1）设立惠普中国研究院，这将是一个很高级别的中央研究院，主要致力于中国本地化 应用的技术研发； （2）设立软件开发实验室，提供一个完整的技术顾问队伍，为中国用户开发出本地化应用的程序和系统；在上海浦东金桥开发区设立一个笔记本工厂，年产量将达到10万台。,3、扩大产品线以满足更广泛的客户需求,（1）惠普公司拥有大型普通数据中心UNIX，可以与康柏两者的优势集中在下一代ItaniumTM平台中，将为客户提供市场上最强劲的企业级UNIX。 （2）合并后的公司将更紧密地与Microsoft合作，提供如tablet PCs、pocket PCs（随身电脑）等产品和新一代接入设备。 （3）合并加强了与Intel已有的合作关系。双方都在同一体系结构水平上与Intel在奔腾处理器系列方面合作。 （4）凭借世界领先的设计和工程技术，公司合并后将领导新一代创新型PC和接入产品的开发和生产。,4、增加互补机会,康柏拥有强大的多供应商能力； 惠普在外包方面有着丰富的经验。 通过合并，新惠普可以成为顶级服务供应商-向客户提供正确的解决方案，帮助他们规划、开发、实施和管理IT项目,5、走向更好的战略集团能力,惠普的“Invent（创新）”与康柏的“Inspiration Technology（灵感科技）”相得益彰，将具有更加强劲的创新能力，将开发新的技术和解决方案从而全面改善客户的经营状况和个人使用体验。,6、较快的持续的市场增长,惠普认为就公司而言，规模大并不重要。但是，至少有两个基本原因是其创造股东价值和实现其他目标的条件，那就是销售和利润的持续增长。 他们认为惠普是为动态、快速增长的技术社会群体服务的。停滞不前就会导致溃败。没有持续的利润增长，就不可能在此领域保持强大及领先地位。,（四）潜在的行业威胁,合并风波使惠普在公众心目中的形象大打折扣 PC业务竞争过于激烈，利润微薄 IBM在服务业中的上佳表现使惠普进入服务业困难重重 合并的冲突和磨合过程中，可能导致竞争对手夺走客户,1、合并风波使惠普在公众心目中的形象大打折扣,惠普公司两位创始人后代沃尔特休利特和戴维W帕卡德，以及两个创始人家族就相继对合并交易说“不” 根据市场营销公司Liquid代理处和Neale-May股份公司对17个国家中的800多名营销经理主管人员进行民意测验的结果表示，在过去的一年中，惠普公司的总裁Carly Fiorina的名字排在对公司的形象有所损害的第一位 。 企业品牌受到损害的主要原因是由财政上的损失、股价的下跌和业界的过份炒作引起的 。,2、PC业务竞争过于激烈， 利润微薄,惠普与康柏合并，个人电脑业务将占公司全部经营收入的25%。这是一个不小的数目。 IBM由于停止经营零售业务，目前已经越来越少地涉足竞争残酷的个人电脑领域，个人电脑业务在公司全部经营收入所占比重也仅有13%。,3、合并的冲突和磨合过程中， 可能导致竞争对手夺走客户,惠普和康柏多年以来从没间断过整顿它们的个人电脑业务部门，但是成效相当有限。 尝试按订货生产、按订货配置，搞过介乎直销和间接销