论供应链管理下企业采购管理的发展趋势.doc

1 目目 录录 摘摘 要要3 第第 1 1 章章 前言前言3 第第 2 2 章章 供应链管理思想供应链管理思想4 2.12.1 供应链管理思想的发展过程供应链管理思想的发展过程5 2.22.2 供应链管理的定义与实质供应链管理的定义与实质6 2.32.3 研究供应链管理的目的研究供应链管理的目的6 第第 3 3 章章 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理8 3.13.1 传统的采购模式传统的采购模式8 3.23.2 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点10 第第 4 4 章章 准时采购策略准时采购策略15 4.14.1 准时采购的基本思想准时采购的基本思想15 4.24.2 准时采购对供应链管理的意义准时采购对供应链管理的意义16 4.34.3 准时化采购的特点准时化采购的特点16 4.44.4 准时化采购实践分析准时化采购实践分析17 第第 5 5 章章 供应链环境下的采购方法供应链环境下的采购方法18 5.15.1 供应链环境下采购管理需注意的问题供应链环境下采购管理需注意的问题20 5.25.2 电子商务采购电子商务采购22 第第 6 6 章章 供应商管理供应商管理24 6.16.1 两种供应关系模式两种供应关系模式25 2 6.26.2 双赢关系对实施准时化采购的意义双赢关系对实施准时化采购的意义 .25 6.36.3 双赢供应关系管理双赢供应关系管理27 第第 7 7 章章电子商务和供应链管理集成电子商务和供应链管理集成28 7.17.1 电子商务和供应链管理集成的必要性分析电子商务和供应链管理集成的必要性分析 .29 7.27.2 电子商务和供应链管理集成的可行性分析电子商务和供应链管理集成的可行性分析 .30 7.37.3 集成化电子供应链的特征集成化电子供应链的特征 .33 第第 8 8 章章 全球采购流程全球采购流程35 8.18.1 全球采购的障碍全球采购的障碍35 8.28.2 全球采购的模式全球采购的模式36 8.38.3 经典实例经典实例40 第第 9 9 章章 总结总结42 参考文献参考文献: :43 3 摘摘 要要 采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动 效率的提高非常重要，基于供应链环境下的采购管理是目前很多企 业在采购方面面临的主要问题。本文主要探讨了供应链环境下 jit 方法的采购管理。其中电子商务和供应链管理作为企业提高竞争力 的两大“利器”,其作用已逐渐被更多的企业所认识。在实践过程中 应用者也逐渐意识到二者具有相互集成的趋势。本文针对这一趋势, 对电子商务和供应链管理相互集成的必要性和可行性进行了分析,并 对电子商务模式下供应链的体系结构和特点进行了初步研究。 基于供应链的采购供应管理是现代企业管理的一项新课题，是 企业资源决策和提高核心竞争力的手段。本文首先研究了供应链管 理理论，然后分析了供应链管理环境下供应链合作关系，根据供应 商在供应链管理中的重要地位，本文提出了供应商综合评价的理论， 同时建立了综合评价的指标体系，并研究了供应链管理的体系结构 及其相关技术，构建了基于供应链的采购供应管理系统框架。 关键词：供应链环境，采购管理，jit，电子商务，供应链管理， 集成 第第 1 1 章章 前言前言 随着全球经济一体化，特别是我国加入 wto 以后，企业正面临 着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全 面提高 t、q、c、s 水平。即不断缩短产品开发时间(time)、提高产 品质量(quality)、降低成本(cost)、提高服务(service)，才能在 4 激烈的市场竞争中立于不败之地。 企业在 internet 网上的 b2b 和 b2c 的电子商务应用，正在由单 一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产 者的协同商务(c-commerce)过程。在协同商务的协作世界中，企业 之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作 伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。企业管理由面向内部资源 管理转变为面向整个供应链的管理。 采购作为供应链管理中非常重要的一个环节，如何成功的进行 全球采购降低成本、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视。 在 20 世纪 90 年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧， 并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体 化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制 定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特 征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外 部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在 企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间 产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供 应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的 供应商和用户更有效的开展工作。 第第 2 2 章章 供应链管理思想供应链管理思想 5 供应链管理作为一种先进的管理思想，其方法、工具的完成可以 应用到整个社会生活。供应链管理强调协同，强调系统功能和整体 效应。作为一个资源稀缺的国家，中国对资源的单一管理能力强， 但在整体资源的整合上浪费较大，致使资源不能得到有效配置。从 经济学角度看，供应链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法， 它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行、共享资源，从而 达到 112 的效应。 2.12.1 供应链管理思想的发展过程供应链管理思想的发展过程 供应连是客观存在的事物。自古以来，只要有农夫或牧人和土 地牛羊，生产农牧矿产原料，有工匠和作坊进行加工，放到商店去 销售，又有买主买去消费，这些单体联接到一起，就是一条原始的 供应连。换句话说，只要有了商品交换，供应连就已经在无形中客 观存在了。它是商品流通的伴生物，已有几千年的历史。 供应连虽然早已存在，但是供应链的概念是在 20 世纪 80 年代 才提出来的，它不是一种简单的机械结构，而是一种复杂庞大、交 叉错综的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。 一个企业的供应商又可能同时是另一个企业的供应商，一个企业的 客户又同时可能是另一个企业的客户。整个社会生产就是众多首尾 相连、交叉错综的供需长链。 在经济全球化的形势下，需方和供方都已扩大到了全球范围， 供应链又有了新的内容和意义，才形成了“供应链管理”这样的思 想理论。供应链管理是在后勤学(logistics)的基础上发展起来的管 6 理思想，但是它的内涵已大大超过后勤学的范围。进入 20 世纪 90 年代，随着网络通信技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应链 管理理论才有了实践和应用的可能。 2.22.2 供应链管理的定义与实质供应链管理的定义与实质 供应链(supply chain)就是包括信息流在内的从原材料阶段到 直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供 应链始终。供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、 订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。供应链是连接供应 商和客户的基础。每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终 产品到达最终用户 供应链管理(supply chain management)是指通过完善供应链联 系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。 供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。链上每一个环节都 含有“供”和“需”两方面的含义。例如，零售商是客户的供方， 又是批发商的需方；批发商是零售商的供方，但又是生产制造商的 需方；制造商的销售部门是市场的供方，又是采购部门的需方；采 购部门是生产部门的供方，又是供应商的需方等等。 2.32.3 研究供应链管理的目的研究供应链管理的目的 供应链上有 5 种基本“流”在流动。这就是信息流、物流、资金 流、价值流和工作流。研究供应链管理的主要目的可以从四个方面 来讲： 1 把握真实需求 7 在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的 需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求 与供应的平衡。把握需求永远是第一位的，这也是为什么国外 90% 以上的企业家把客户关系管理(crm)看成是企业最具竞争力的要素。 要发现客户、保留客户，建立与客户的良好关系，倾听客户的建议 和投诉来不断改进企业的产品和服务，把握真实需求，开拓新的市 场，发现潜在的市场。 2 快速组织供应 要使企业供应链的各种流比竞争对手流得更快、更多、更经济， 在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。 3 优化 当前的市场竞争已不是单个企业同单个企业的竞争。从某种意 义上说市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企 业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。企业不仅要强化 单个企业内部的资源管理，并通过 erp(企业资源计划)系统深入挖 掘，还要建立起“供应链竞争”的战略理念，协同上下游合作伙伴 “一起玩儿” ，要通过完全基于互连网 scm(供应链管理)系统形成一 个共生环境，建立起以大型制造企业为核心、整合上下游交易流程 的虚拟企业，在整个供应链上增效挖潜，实现核心企业自身及其合 作伙伴的利益最大化、总成本最小化，这才是 21 世纪企业“做大做 强”的务实战略。 4 改革不适应供应链竞争的文化理念 8 企业信息化不可避免地涉及“观念更新”和“管理改革” ，而文 化理念是“观念更新”的重要内容。 应当明白：在全球化市场竞争中，只有协同作战，才能创造出远 远大于各个单体单独创造价值总和的价值，也就是所谓的 1+12 的 效果。 第第 3 3 章章 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理 采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原 材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物 资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链 企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。 在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰 当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。 3.13.1 传统的采购模式传统的采购模式 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特 点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞 争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购 过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等 都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重 点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报 价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商 中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的 采购模式的主要特点表现在如下几个方面。 9 1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过 程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的 供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多， 供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购一方尽 量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的 信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非 信息对称的博弈过程。 2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难 度大 质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在 传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的 办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控 制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国 际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致 采购部门对采购物品质量控制的难度增加。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传 统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性 的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各 种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没 有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种 缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 10 4. 响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈， 在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有 的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时， 出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户 需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 3.23.2 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有 所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。 3.2.1 从为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存， 即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产 的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制 定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采 购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订 单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱 动供应商，如图 9-9 所示。这种准时化的订单驱动模式，使供应链 系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流 的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点： 1.由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的 手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商， 交易成本也因此大为降低。 11 2.在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划 能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。 3.采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加 价值的活动过程，实现供应链精细化运作。 4.信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过 程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理 环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力， 减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计 划，使订货与需求保持同步。 5.实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简 化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之 间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。 3.2.2 从采购管理向外部资源管理转变 在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进 度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入 到承包工地，对承包工程进行实时监管。这种方法也可以适用于制 造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途 径-供应管理或者叫外部资源管理。 那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部 资源管理？ 12 正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商 之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出 现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单 纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增 加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。 一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能 得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后 把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化 运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部 资源管理。 实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。 供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流 的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力， 即实现生产过程的几个“零“化管理：零缺陷、零库存、零交货期、 零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。 供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部 资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤-企业集成。 从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外 部集成的重要一步。 要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个 方面着手进行改进。 13 1.和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系 保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极 性。 2通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善 和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品 质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品 的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解 决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要下游企业提供相 关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供 应商，以便其及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训， 使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。 3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应 链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业 在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。实现同 步化运营的措施是并行工程。制造商企业应该参与供应商的产品设 计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能 很好地在供应商的业务活动中体现出来。 4.协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业 务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源 的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的 协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配 不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护 14 企业的利益。 5.建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应 商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方 面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产 品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数 目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供 应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战 略伙伴关系。 外部资源管理并不是采购一方（下游企业）的单方面努力就能 取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商也应该从以 下几个方面提供协作： 1.帮助拓展用户（下游企业）的多种战略； 2.保证高质量的售后服务服务； 3.对下游企业的问题做出快速反应； 4.及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； 5.基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； 6.在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力 外援。 3.2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关 系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买 15 卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而 基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问 题是： 第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法 共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决 策（在库存管理一章中有详细论述） ，不可避免地产生需求信息的扭 曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理 模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存 数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真 现象。 第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不 可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、 产品质量的风险等。 第三个问题是，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便 利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应 计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四个问题是， 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成 本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的 共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。 第五个问题是，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为 实现准时化采购创造了条件。 关于供需关系，在后面关于客户关系管理中将有详细的论述。 16 第第 4 4 章章 准时采购策略准时采购策略 4.14.1 准时采购的基本思想准时采购的基本思想 准时采购也叫 jit 采购法，是一种先进的采购模式，是一种管 理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的 数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的， 是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化 生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的 必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的 数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择 （数量与关系） 、质量控制是其核心内容。 准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系 统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库 存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 4.24.2 准时采购对供应链管理的意义准时采购对供应链管理的意义 准时采购（jit 采购）对于供应链管理思想的贯彻实施有重要 的意义。从前一节的论述中可以看到，供应链环境下的采购模式和 传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动 使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运 作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产 生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采 购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采 购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资 17 在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱 动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有准时的 采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时 化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。 综上所述，准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步 性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。 4.34.3 准时化采购的特点准时化采购的特点 准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在 如下几个方面。 1. 采用较少的供应商，甚至单源供应 传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从 理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较 方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长 期稳定的合作关系，质量上比较保证。但是，采用单一的供应源也 有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞 争意识等。 在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原 因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意 把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用 户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成 本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到 18 供应商 4.44.4 准时化采购实践分析准时化采购实践分析 为了对准时化采购的目的、意义和影响准时化采购的相关因素有一 个初步的了解，美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、 电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了 67 家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的 3com 公司、 惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是制造商，有的是分 销商，有的是服务业，调查的对象为公司的采购与物料管理经理。 调查的有关内容和分别见表 9-4 至表 9-7。 从以上调查报告不难看出以下几个方面的结论。 1.准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是 缺乏供应商的合作。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时 化采购提供了基础性条件，因此在供应链环境下实施准时化采购比 传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。 2.难找到“好“的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如 何选择合适的供应商选择得是否合适就成了影响准时化采购的重要 条件。在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性， 影响了合作目标的实现。供应链管理模式下的企业是协作性战略伙 伴，因此为准时化采购奠定了基础。 3.缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。要成功 地实施准时化采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应 商和用户一起分享准时化采购的好处。 19 4.准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准 时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。 这是国外企业实施准时化采购的情况，我国的采购情况如何？ 图 9-10 是 1998 年期间，我们对我国企业采购管理现状的调查结果， 图中显示了不同的企业供应商的供货准时率情况。大部分企业对供 应商的供货准时情况反映较好，只有少数企业认为供应商供货不准 时。 虽然我国企业从交货准时情况评价还不错，但从总体来看，我国企 业实施准时化采购的基础性条件比较差，特别是企业的合作方面有 待加强。 第第 5 5 章章 供应链环境下的采购方法供应链环境下的采购方法 企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品 质的条件下，从适当的供应商，在适当的时间，以适当的价格，购 入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部 经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重 要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来 也必将成为企业的创新之源。 采购是供应链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已 成为一种共识。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的 50%来 进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况 会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采 20 购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链 的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应，有三个基本 目标：适时适量、保证质量和费用最省。 企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修 改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、 送货等等。在供应链环境下，可以采用 jit 的方法来实现上述的企 业采购的三个目标。jit 是 just-in-time 的简称，意即准时化，是 应用拉引式生产物流控制原理的方法。jit 采购的目的就是要消除 企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。减少并最终消 除原材料和外购件库存，不仅取决于企业内部，而且取决于供应商 的管理水平，取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么 样的原材料，就能供给什么样的原材料，什么时间要就能什么时间 供应，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能 降到最低水平。在这个意义上，企业物资的采购和供应才具有真正 的柔性。 从实施 jit 生产方式的角度来看，实行 jit 采购是推行 jit 生 产的必然要求和实现条件。jit 采购是企业内部 jit 系统的延伸， jit 生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料 和外购件库存，要比消除工序间的在制品库存困难得多，因为它不 仅取决干企业内部，还取决干供应商和物资部门。另一方面，由于 原材料和外购件占用大量资金，如据估计，汽车产品中购买的原材 料和零部件的价值占其总成本的 50%80%，而且 30%的质量问题和 21 80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费，推行 jit 生产方式的效果就不会好。因此，实施 jit 采购至关重要。 5.15.1 供应链环境下采购管理需注意的问题供应链环境下采购管理需注意的问题 在供应链环境下，企业采用 jit 采购法可以有效地减少库存，降低 采购成本，提高企业经营效益。企业在实施 jit 采购法时要注意以 下几方面的问题： 1 1、成立采购小组具体负责 企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作，采购小组的 职责主要包括：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并 不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。 首先应成立两个小组，一个是专门进行供应商管理的组织，该组织 的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准 时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培 训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。 2 2、制定严密的采购计划 只有制定严密的采购计划，才能确保准时化采购策略有计划、 有步骤的实施。 制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制 造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最 小库存量等数据，然后根据 abc 分类法对不同产品进行分类，制定 出相应的采购计划。 3 3、选择供应商 选择供应成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成 22 员的信息有内部信息和外部信息，即通过企业现有的供应商来获得， 通过多年与现有供应商的接触和交往，企业对这些供应商有着较深 刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言，他们可以通过很多的 外部途径来选择供应商，如行业协会、商会、贸易展览交易会、广 告、分销商征询、顾客、电子途径。 4 4、供应商的筛选 jit 的采购方式要求供应商要少而精，所以对于企业而言，仅 仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛 收集有关潜在供应商的信息，以充分了解供应商成员，并进一步根 据选择标准对其进行评估，对供应商的财务状况、信用度、管理能 力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业 绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合基本要求的供 货商剔除，对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解，列出一 份供货商清单，然后进行谈判选定。 5 5、进行 jit 采购的试点工作 先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的 准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是和重 要的。特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施 准时采购打下坚实基础。 5.25.2 电子商务采购电子商务采购 以网络技术为基础的电子采购，可以将现货/期货、即期/远期 等多种交易方式融为一体。在降低原材料市场、价格和采购风险的 23 同时，还可以充分发挥专业知识和知本技能在采购活动中的作用， 吸引外来投资、保障原料供给。真正实现多方受益，互惠、共赢的 局面。所以，以网络为基础的电子采购已经成为企业降低成本、提 高整体竞争能力的战略发展问题，正日趋流行。 5.2.1 电子采购的优点 采购是企业的利润源：即成本和利润中心。ge 前任 ceo 杰 克韦尔奇谈到采购时这样说道：“在一个公司里，采购和销售是 仅有的两个能够产生收入的部门, 其它任何部门发生的都是管理费 用。 ” 有了电子采购，使商业活动与传统的商业活动有了很大不同： 首先，中国成为全球生产加工中心，很大原因是因为劳动力、原材 料便宜。但现在随着中国经济的发展，土地价格在上涨，环保要求 在提高，人员工资在增加，公民的维权意识在加强，这种增长的结 果可能使我们固有的优势都丧失掉了。如果没有新的举措，目前中 国经济的投资热潮可能就会转移到周边国家与地区。但如果企业能 够利用电子采购技术，形成很好的供应链，能够把各种信息技术和 电子技术很好利用起来，将会对提高企业效益起到很大作用。这种 效果的产生要比传统的狠抓内部管理和从销售上做文章好得多。 其次，有了电子采购，可以让采购方发现以前不知道的供应商，带 来供货商的增加。而供货商越多，采购者越受益。这会带来及时送 货、生产专业化，质量更可靠等诸多好处。 再次，可以降低成本，增加竞争能力。任何一个生产企业既是供应 24 商，也是采购商，可以通过电子采购以低廉的价格购买自己需要的 东西。而且如果供货商自己的产品积压，也会采取同样的方式在网 上拍卖。这样的话就会形成良性循环，形成大气候。 5.2.2 电子采购，效益惊人 很多企业已经开始改变战略，企业在生产过程中间专注于自己核心 产品的生产，外围产品依靠外部的采购来实现，这是目前企业的一 个通行做法。如果企业能早看到这样一个趋势，能早把企业的工作 重点转移的话，这对企业竞争能力的提高将有很大帮助。 例如 1:通过电子化采购，ibm 公司一张订单的平均成本由 35 美元降 到了 1 美元；微软通过电子化采购使其采购单位成本由 60 美元降到 了 5 美元，采购人员数量由 29 个减少到了 2 个；许多公司的总结报 告说明：通过电子化采购，减少的交易成本是传统传真、电话订货 的 75%。 例如 2：某企业采购支出占营业额的 50%，利润率为 5%，其它支出 占 45%。如该企业的老板希望将经济效益提高至相当于利润率在 7.5%时 的水平，则他有两种选择：一是提高销售量；二是降低采购成本。 前者需要在现有基础上提高销售量 50%才能实现；后者只需在以往 采购统计基础上降低采购成本 5%即可实现。 “在现有基础上提高销 售量 50%” ，这只能是一个理论上的目标，在当前激烈市场竞争环境 下很难实现。而“在以往采购统计基础上降低采购成本 5%” ，这个 目标在当前环境下，利用网络技术进行大范围询价、竞价、撮合等 来实现，在现阶段完全有可能做到。 25 以上分析还只是一个较保守的估算。即使如此，它对企业总体效 益提高所产生的影响也是其他任何技术无法比拟的。 第第 6 6 章章 供应商管理供应商管理 供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现 准时化采购中有很重要的作用。 在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统 的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环 境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的 客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终 用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表 现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系） 、合作性关系， 而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（win-win） 机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是 当今企业关系发展的一个趋势。 6.16.1 两种供应关系模式两种供应关系模式 在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的 竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（win-win） 。两种关系模 式的采购特征有所不同。 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： 1.买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好 处，同时也保证供应的连续性； 26 2.买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 3 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企 业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通 过合作和协商协调相互的行为。 1.制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加 快产品开发进度； 2.通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； 3.长期的信任合作取代短期的合同； 4.比较多的信息交流。 前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式， 供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的 合作关系对于实施准时化采购是很重要的。 6.26.2 双赢关系对实施准时化采购的意义双赢关系对实施准时化采购的意义 从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造 商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好 的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期 的效果。图 9-11 显示了准时化采购中供需合作关系的作用与意义。 从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制 造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都 无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的 jit 思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动 27 态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应， 提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作 关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量 得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： 6.2.1 供应商方面 1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享； 2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应 计划更加稳定； 3.成功的客户有助于供应商的成功； 4.高质量的产品增强了供应商的竞争力。 6.2.2 制造商方面 1.增加对采购业务的控制能力； 2.通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 3.减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。 建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。 互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活 动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客 户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。 持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意 做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产 生极大的破坏作用。 28 6.36.3 双赢供应关系管理双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采 购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供 应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。 6.3.1 信息交流与共享机制 信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由 流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着 手： 1 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制 信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 2 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样 供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为 实施 qfd(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值 需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。 3.建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之 间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应 过程以及制造过程中遇到的各种问题。 4.供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地 互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难， 建立良好的合作气氛。 5.使用电子数据交换（edi）和因特网技术进行快速的数据传输。 6.3.2 供应商的激励机制 29 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效 的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上， 要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及 采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。 6.3.3 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供 应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效 果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对 供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了， 提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结 果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取 相应的措施予以改进。 第第 7 7 章章电子商务和供应链管理集成电子商务和供应链管理集成 7.17.1 电子商务和供应链管理集成的必要性分析电子商务和供应链管理集成的必要性分析 7.1.1 实施集成管理是增强企业竞争力的重要途径 集成管理充分利用现代信息技术,特别是电子商务技术,通过改 造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,大 大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计,集成化管理的实施可以使企业总成本下降 10%; 供应链上的节点企业按时交货率提高 15%以上;订货-生产的周期时 30 间缩短 25%35%;供应链上的节点企业生产率增值提高 10%以上,等等。 这些数据说明,在电子商务环境下,供应链企业在不同程度上都取得 了发展,其中以“订货-生产的周期时间缩短”最为明显。因此,集成 化管理模式可以吸引越来越多的企业,特别是中小企业可以在集成化 管理系统的支持下形成企业集群,进一步增强其竞争能力。 7.1.2 实施集成管理可有效地实现供求的良好结合,刺激消费需求 现代企业均把消费者奉为上帝,而消费者要求提供消费品的前置 时间越短越好。为此,在电子商务技术的支持下,集成化管理通过生 产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短了产品的流通时 间、加快了物流配送的速度,并将产品按消费者的需求生产出来,快 速送到消费者手中。它还能使物流服务功能系列化。它在传统的储 存、运输、流通加工等服务的基础上、增加了市场调查和预测、采 购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库 存控制的策略建议等增值服务。这种快速、高质量的服务,必然会塑 造企业的良好形象、提高企业的声誉、提高消费者的满意程度,使产 品的市场占有率提高、消费者群聚增。 7.1.3 实施集成管理可降低社会库存 传统企业中库存积压较为严重,大多数消费品供过于求。究其原 因,有产业结构不合理等因素,但在很大程度上与企业供应链缺乏有 效管理有关。而实施集成化管理,可以对组成供应链的各个环节加以 优化,建立良好的相互关系,减少各个环节的信息延迟,消除信息扭曲 现象,促进产品需求信息的快速流通,以减少盲目生产和社会库存量, 31 避免库存浪费和减少资金占用。以此,减少由于信息不对称造成的库 存积压。 7.1.4 实施集成化管理可有效的降低采购成本 集成化管理可以帮助企业减少供应商的个数且使企业伙伴减少 订单流程的成本以及其循环时间。由于供应商能够借由网络方便地 取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值 的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作,从而用少量的人员增 加流程数目。并且,由于可以借助网络对流通过程进行跟踪监控,因 此,可以在采购过程中去除中间不必要的流通环节,精心计划流通路 线,从而要有效地降低流通费用。 总之,供应链管理与电子商务的结合,能使大量分散的企业连接成 一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络,在更大范围内 搜索有关的供应商和服务商,从而降低企业的采购成本和物流成本, 提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。 7.27.2 电子商务和供应链管理集成的可行性分析电子商务和供应链管理集成的可行性分析 随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换,企业 在企业组织与管理的过程中,自觉或不自觉地吸收了供应链管理的思 想,并初步具备了电子商务和供应链管理集成的能力。