制造型企业发展规划蓝.ppt

制造型企业发展规划蓝图,战略指导思想,组织结构设计,企业文化建设,作者：陈开芳 微博：/kaihero QQ: 2502633257,制造型企业组织结构设计,市场营销,研发设计,生产制造,管理系统,智权管理,物流管理,财务管理,环安管理,人资管理,资安管理,项目管理,项目生命周期,投入人力,识别 需求,提出 解决 方案,执行项目,结束项目,项目生命周期,1.识别需求,识别需求和选择项目 制定需求建议书 征求申请过程,2.提出解决方案,提交能获胜的申请书 客户评估申请书,3.项目执行,基准计划 执行计划 控制计划,项目管理过程,项目管理过程,1,2,3,4,5,清晰地定义项目目标,把项目工作范围一步步细分为工作包,界定对应每一个工作包必须执行的具体活动,以网络图描绘活动,以示活动必要次序和相互依赖性,做一下时间估计,预计完成每项活动需花多长时间,6,7,为每项活动做成本估算,计算项目进度计划及预算:既定资金与可利用资源,基准计划,执行工作,控制工作,具体活动排序,成本计算法,传统成本法的计算结果,作业成本法的计算结果,PMI项目管理知识体系,项目管理成熟度,成熟度级别的定义,组织认为自已有项目管理,但没有惯例或标准 项目经理不依靠任何标准对具体项目负责 过程中形成的文件零散随意 指标是以非正式的随意方式收集的,具备所有项目管理过程,并已经作为组织标准 这些过程将客户和内部顾客作为项目团队的积极的,必要的组成成员. 管理层已经将这些过程和标准以正式文件的形式制度化 管理层定期参与和给予相应意见,并进行关键决策,文件以及关键项目问题的审批. 项目管理过程一般是自动的. 每个项目都要根据其他项目进行评估和管理 过程改须符合每个项目的特点 组织不能盲目将所有过程同等地应用到所有项目中,必须要考虑不同项目之间的差别 注意过程是如何调整的-即存在将过程及政策实施进行的调整用到具体项目中的过程,项目综合管理,项目综合管理的目的: 1.启动项目2.协调项目活动,并在项目管理计划中考虑所有投入 3.在执行项目管理计划过程中集中,分析和报告项目结果4.依据项目基准计划控制项目变更5.在项目信息系统中收集,综合和组织项目信息6.以一种有序和专业的方式结束项目.,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,项目的正式授权, 定义项目范围,假 定和约束条件等,用来识别工作产 品或项目交付成 果的过程,项目要 以成功的结局结 束.,来自其他知识领 域的制订项目管 理计划的信息.,通过实施项目管 理计划完成的.,强调对项目基准 的管理.,有序收尾的相关 过程.,项目进度计划,报告的编写和分发,项目管理软件的运行,可视化房屋的维护和项目工作手册的维护.还有咨询和指导,过程和标准,培训,项目管理项目管理软件工具.,启运和范围 定义,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,1.项目以非正式的方式启动,可能只凭管理者的一句话就启动. 2.项目有范围说明书,但是说明书形式和内容很随意,没有标准.,交付成果仅以名称的形式形成文件.,1.一些项目经理按照自已的方式制订项目基准计划. 2.基准计划可能包括范围说明书和工作分解结构(WBS),也包含里程碑的基本内容，有时还包含交付成果.计划还可能包括独立里程碑和关键资源要求.,1.项目分配是非正式的,通常是口头传达. 2.有关工作结果的信息也是非正式,是针对指定要求提供的.,1.变更是以非正式传达给项目经理,并有时在没有项目经理参与或者知道的前提下直接通知项目团队成员. 2.项目经理有时会做记录 3.没有文件变更控制过程,多数情况下无监督 4.如果有交付成果结构控制,其管理和控制随意.,1.最终提交的产品或服务是非正式的,不一定有客户验收. 2.没有分散项目团队或者收集项目数据的程序. 3项目合同管理松散,合同只有最基本的汇报要求. 4.只在最后期限对供应商或合同承包商进行管理 5.取消项目没有关闭程序,1.项目信息系统:各种知识领域中没有收集,综合和组织项目相关信息的工具,过程和程序. 2.非正式的项目办公室,空有其名 3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划 4.咨询和指导:在组织内部得不到帮助 5.过程和标准: 每个项目经理都以自已喜欢的方式管理项目 6.培训:没有正式的培训 7.项目管理:如有需要,可能针对个人有项目管理概念方面的指导 8.项目管理软件工具:每个项目经理有自已的方式,初始过程,1.组织认识到了对被普遍接受的过程的需求,但没有惯例或标准. 2.个别团队或组织的相关部门可能有自已随意的,非正式的做事方式 3.过程中形成的文件零散随意,要想在其他地方重复相同的工作很难 4.管理层意识到对零散项目进行综合管理的重要性,并询问工作结果的相产信息.,启运和范围 定义,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,1.有明确定义和文件化的过程,描述项目章程和范围说明书.它是受到大的,显而易见的项目管理者的驱动才产生 2.范围说明书按照所定义的过程和形式编写,1.有识别和列举主要可交付成果的过程 2在可交付成果的识别和批准过程中,要求管理层和客户参与,1.组织有制订项目基准计划的文件化的程序,该程序对大的,显而易见项目是必需的,对于其他项目可有可无 2.项目管理计划中加入项目章程,范围说明书和高层的工作分解结构(WBS) 3.该计划包括主要里程碑的概述性的费用估算和进度计划 4.项目需要依变更程序更新,1.建立工作结果的概述性的信息 2.有状态和绩效报告,用它来跟踪项目进展,并同计划的里程碑进行比较. 3.技术状态信息同费用和进度信息相结合,这样更能反映项目状态. 4.收集了基本指标并融入到项目绩效报告中.,1.对范围变更有一个定义好的文件化的变更控制过程 2.组织还没有建立费用,进度的惯例和标准,所以其变更还没有处于控制范围,1.有正式的验收和合同收尾过程,但没有标准程序或记录文件 2.收尾信息和正式验收信息是通过管理沟通过程的方式提供 3.对取消的项目没有标准的收尾过程.,1.项目信息系统:对于大的,显而易见的项目,有一个基本的收集,综合和组织各知识领域中项目相关信息的过程和程序. 2.建立项目办公室的基本雏形,负责定义项目管理过程和标准 3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划并处理问题和变更控制 4.咨询和指导:大项目提供咨询和指导 5.过程和标准:有基本的管理过程,不不看作组织标准 6.培训:其本培训 7.项目管理:具备项目经理数据库 8.项目管理软件工具:由项目经理安排管理工具.,结构化过程和标准,1.制订项目计划以及综合,分析和编写工作结果报告时有基本的文件化程序 2.报告中包含概述性信息,其重点在于介绍三重制约因素(范围,时间,成本)状态和绩效报告 3.尽管有这些过程,但没有形成组织标准 4.管理层去持这方面的投入,并参与大的,非常显而易见的项目.,启运和范围 定义,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,组织标准和制度化过程,1.开发过程,并形成文件 2.系统越来越集成化:项目信息系统同项目办公室集成在一起 3.管理层充分支持项目集成工作,并将同集成活洞察力相关的程序和标准进行制度化,启运和范围 定义,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,管理过程,1.具备所有过程,已经形成文件,并且被所有项目使用. 2.过程和标准也同公司其他过程和系统综合在一起. 3.管理层从“组织的角度”对项目进行评价. 4.管理层使用效率和效果指标作项目决策. 5.运用指标来理解项目执行过程的绩效,以备将来作管理决策.,启运和范围 定义,交付成果的 识别,制订项目基准计划,执行项目基准计划,变更控制,项目收尾,项目办公室,优化过程,1.有改进过程并且在使用. 2.定期检查以总结经验教训并用来改进形成文件的过程.,范围计划和管理,1.包括“如何”定义项目范围 2.项目团队如何定义项目范围 3.如何编写详细的项目范围说明书 4.如何建立工作分解结构 5.如何核实范围以及如何控制范围,工作分解结构,1.包括工作计划,质量,数量以及组 织使用工作分解结构的总体思想 的过程. 2.组织建立工作分解结构词典? 3.工作分解结构是自动计划的基 础? 4.工作分解结构符合会计体系?,要求定义(业务),1.对所收集的项目业务相关要求 相关的过程,程序和标准的评价和 开发.,要求定义(技术),1.对所收集的项目技术要求相关 的过程,程序和标准的评价和开发. 2.它同将业务要求转换成技术要 求的方式相关.,项目范围管理,范围计划和管理,1.没有项目范围管理计划,而是通 过其他文件或管理层的说明对范 围进行管理. 2.项目章程或目的说明可能是唯一 的启动文件.,工作分解结构,1.工作分解结构包含最基本需要 完成的工作,有时是可交付成果 2.项目可能有进度,但这种进度没 有现实基础,也没有如何开展工作 计划或建立进度的具体指南.,要求定义(业务),1.业务要求只是一种目的说明:“这 就是我们想要的”,初始过程,要求定义(技术),1.项目技术要求和可交付成果形 成文件 2.只对交付成果进行一般性的定 义(能交付,会是什么样的产品),1.对业务要求有非常一般的说明, 项目团队可能将它缩减为一个需 求清单. 2.所有要素的文件和管理都非常不 规范和随意. 3.组织中没有项目管理标准 4.管理层从总体上意识到其应该关 注的范围,但只限于少数几个主要 里程碑.,范围计划和管理,工作分解结构,要求定义(业务),结构化过程和标准,要求定义(技术),有基本项目范围管理过程,有参与项目范围管理过程的管理制度,但并非所有管理者都参与该过程 组织中许多项目使用标准的项目管理过程来识别和管理项目范围 管理层去持项目管理过程和范围管理过程,项目范围管理计划制订作为项目管理过程的一部分已经被组织接受并用于建立定义和管理项目范围的准则 大多数,显而易见项目都制订和使用范围管理计划,有进行要求定义的文件化过程,通过该过程项目经理可以收集输入信息并建立业务要求,业务要求的结果以文件的形式体现 项目经理申请和接收管理者批准业务要求都有形成文件的过程.,已经定义范围变更控制过程,并且形成文件,但不是所有项目都遵守这个过程,定义基本过程 有一个至少到第三层的工作分解结构的模板 管理层对新项目的工作分解结构进行审查和批准,可交付成果有质量和数量方面的一些基本要求,即可交付成果以一定的规范形式完成 建立项目的一套基本的可交付成果有一个基本程序 项目经理经常同客户一起核实项目范围 管理者对计划可交付技术和期望签字,范围计划和管理,工作分解结构,要求定义(业务),组织标准和制度化过程,要求定义(技术),组织有完整的严格的项目管理过程,已形成文件并且作为标准 所有项目管理过程都有客户的积极参与以及项目团队所有成员的参与 团队作为一个整体去征求管理层的意见,以及对关键决策和文件的批准 利益相关者参与项目范围管理过程,建立范围管理计划模板,并对所有项目使用 该文件定义项目范围是如何定义以及如何控制,且说明得非常详细,建立过程文件,详细描述项目经理建立业务要求的步骤 该过程提供了项目团队整体信息,它将要求负全责:建立,编制文件,全面理解,达成一致意见以及最终签名.,项目团队遵循变更控制系统,报告系统和分析过程 建立基准 ,并遵守该基准,同时对其加以管理,由项目团队全体通过推进的方式确定并形成文件,该推进过程涉及业务单元,技术小组,战略小组以及客户等 工作分解结构始终是确定项目任务的基础 管理层参与工作分解结构的建立和批准,建立技术规范的标准格式和标准过程 全体项目团队成员都对技术要求和规范发表看法和意见,范围计划和管理,工作分解结构,要求定义(业务),管理过程,要求定义(技术),建立所有项目管理过程,并且应用于所有项目,也是执行项目常用方法 对所有项目都从“组织角度”进行管理 对每个项目进行评价和管理时都会考虑其他正在执行的项目,所有项目都使用范围计划和管理,项目团队接受并使用项目范围管理计划 范围计划和管理根据所涉及的项目规模大小和类型,以及组织规模等进行调整,项目团队对烽务要求编写全面文件 业务要求认真考虑其他现存功能,系统和其他正在执行的项目的情况 如果项目布署过程出现影响业务要求的变化,变更控制分析会包括对现存和其他项目的影响,建立所有过程,形成文件,并在应用,范围变更控制系统同组织的控制系统,监督系统和风险管理过程集成在一起 范围,费用和进度报告同技术状态报告结合在一起,工作分解结构包含在变更控制过程中.工作分解结构的建立严格符合可交付成果的文件 该过程确定了项目经理可以在没有审批的情况下进行变更的层次 项目经理知道变更须经过组织适当领导层的批准,项目团队对技术要求和规范形成全面文件,该文件部分参考组织标准 这些规范对当前技术环境和其他现存系统的分支系统,以及其他正在执行的项目的分析基础上形成的,范围计划和管理,工作分解结构,要求定义(业务),优化过程,要求定义(技术),关注焦点不只在对所有项目进行有效管理,还在于改进项目管理的方式,即过程改进 对项目进行管理时要充分使用数据依据,工作和资源定义,进度控制,工作排序,项目时间管理,进度计划的制订,时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成,工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录. 资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量 该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.,对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后. 工作排序还包括建立工作间的相互关系.,进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响. 这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.,进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目. 这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准,包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准. 这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划,工作和资源定义,进度控制,工作排序,初始过程,进度计划的制订,对时间管理过程已有认知,但没有惯例和标准 个别团队或组织相关部门有自已的非正式的做事方式 过程形成的文件比较松散,很难在其他地方重复相同的工作 管理层意识到了实践管理的重要性并定期询问进度指标,工作和资源定义,进度控制,工作排序,结构化过程和标准,进度计划的制订,建立识别项目工作,对项目工作进行排序和建立相互依赖关系,制定总体进度,公布和分发报告以及监督基本进度指标的基本过程. 组织没有将其作为一种标准,工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录. 资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量 该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.,对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后. 工作排序还包括建立工作间的相互关系.,进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响. 这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.,进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目. 这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准,包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准. 这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划,工作和资源定义,进度控制,工作排序,组织标准和制度化过程,进度计划的制订,时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成,工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录. 资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量 该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.,对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后. 工作排序还包括建立工作间的相互关系.,进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响. 这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.,进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目. 这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准,包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准. 这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划,工作和资源定义,进度控制,工作排序,管理过程,进度计划的制订,时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成,工作和资源定义,进度控制,工作排序,优化过程,进度计划的制订,时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成,成本估算,成本控制,成本预算,项目成本管理,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程. 如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算. 项目成本估算的主要成果是成本管理计划,成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准. 成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准. 该部分的主要成果是项目的成本基准.,包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成. 该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.,挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成. 挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效. 该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.,绩效测量,成本估算,成本控制,成本预算,初始过程,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,绩效测量,成本估算,成本控制,成本预算,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程. 如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算. 项目成本估算的主要成果是成本管理计划,成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准. 成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准. 该部分的主要成果是项目的成本基准.,包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成. 该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.,挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成. 挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效. 该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.,绩效测量,结构化过程和标准,成本估算,成本控制,成本预算,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程. 如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算. 项目成本估算的主要成果是成本管理计划,成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准. 成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准. 该部分的主要成果是项目的成本基准.,包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成. 该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.,挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成. 挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效. 该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.,绩效测量,组织标准和制度化过程,成本估算,成本控制,成本预算,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,绩效测量,管理过程,成本估算,成本控制,成本预算,成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成. 成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等,绩效测量,优化过程,质量计划,管理层的监督,质量保证,项目质量管理,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,质量计划,管理层的监督,质量保证,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,初始过程,质量计划,管理层的监督,质量保证,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,结构化过程和标准,质量计划,管理层的监督,质量保证,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,组织标准和制度化过程,质量计划,管理层的监督,质量保证,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,管理过程,质量计划,管理层的监督,质量保证,质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用. 它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.,质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别. 质量计划应该同其他项目计划过程同进进行. 质量计划的主要产品是质量管理计划.,质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准,主要目标是了解,支持并参与项目管理活动. 包括意识和支持,参与.,质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法. 质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.,质量控制,优化过程,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,项目人力资源管理,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,初始过程,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,结构化过程和标准,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,组织标准和制度化过程,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,管理过程,人力资源计划,专业方向发展,员工招募,人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.,识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.,识别,征询和获取必要的项目资源,总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求. 通过以下几个方面进行评价: 个人的项目管理知识 个人项目管理经验和能力 企业项目管理的能动性,团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功. 项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题,建设和管理项目团队,优化过程,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,项目沟通管理,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,初始过程,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,结构化过程和标准,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,组织标准和制度化过程,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,管理过程,沟通计划,问题追踪和管理,信息发布,项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策,沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.,指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.,有什么样的追踪和管理问题的过程? 它们被定期使用？ 问题得到真正的评估和优化？ 还是仅仅列举出来但没有采取措施? 有定期的后续工作和报告机制?,绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.,绩效报告,优化过程,风险识别,风险控制,风险量化,项目风险管理,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,风险识别,风险控制,风险量化,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,初始过程,风险识别,风险控制,风险量化,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,结构化过程和标准,风险识别,风险控制,风险量化,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,组织标准和制度化过程,风险识别,风险控制,风险量化,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,管理过程,风险识别,风险控制,风险量化,风险应对,项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素. 风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.,风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来. 该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.,风险量化是指评估风险及其潜在后果. 这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.,包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验. 该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.,风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施. 这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.,风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议. 风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.,优化过程,采购计划,合同管理和收尾,申请,项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动. 它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作. 所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行,确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题 该部分的主要成果是采购管理计划,连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁 该部分的主要成果是征询包,在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动. 其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.,该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判. 该部分的结果是签订合同,供应商或来源选择,项目采购过程,采购计划,合同管理和收尾,申请,项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动. 它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作. 所有这些过程和行