某公司绩效考核体系的再设计论文

分类号：F ，三 密级：层曩 单位代码：1 0 4 2 2 学 号：哆彩哆，口，Z f 0 蔡办呈 硕士学位论 ( 专业学位) 又 敝题目：一二吖店习凌榔榔硼设叶 凡例咿于肛陬 钾吱s 文聊巾H u 钾习 作者姓名拉 学院名称趣适逢土 学院名 称! 互猩重迭 专业学位名称卫氢! 亟墨 指导教师堡，鲨垫丝垫 合作导师 如肛年弓月旷日 原创性声明 l U ll II I I II II I I II I II I l Y 2 18 2 15 8 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方 式标明。本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签日期： | ) ；t 毒O 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签硒导师签名毛璺鲶期：釜豇 山东大学硕士学位论文 附表索引 表2 1 考评者及其优缺点表1 5 表4 1 绩效指标S M A R T 原则表3 0 表4 3H L D Y 公司企业级K P I 表3 2 表4 - 4 销售部K P I 表3 2 表4 5 销售部长个人K P I 表3 3 表4 - 6 销售部长工作业绩考核指标表3 4 表4 7 销售部长工作能力考核指标表3 4 表4 8 销售部长工作态度考核指标表3 4 表4 9H L D Y 公司销售部长的绩效指标的权重设计表3 6 表4 1 0 销售部长工作业绩考核标准表3 7 表4 1 1 销售部长工作能力考核标准表3 8 表4 1 2 销售部长工作态度考核标准表3 8 表4 1 3 销售部长月度考核表表3 9 表4 1 4 销售部长年度考核表表4 0 表5 1 考核主体及考核方式表4 3 表5 2 公司员工考核周期4 3 表5 5 绩效改进计划表4 8 表5 6 绩效结果比例分布表5 0 表5 7 月度考核等级表5 l 表5 8 年度考核等级表5 l 表5 - 9 薪酬级别调整表5 l 附录l 生产部部长关键绩效指标及权重6 l 附录2 质管部部长关键绩效指标及权重6 2 附录3 财务部部长关键绩效指标及权重6 3 附录4 人力资源部长关键绩效指标及权重6 4 5 山东大学硕士学位论文 1 1 选题背景、意义 1 1 1 选题的背景 第1 章绪论 绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，在我国企业改革发展中，有不 可替代的作用，是绩效管理量化的重要一环。如何对绩效考核进行定位，建立一 套适合本企业的绩效考核体系，不仅是国外企业在人力资源管理领域最棘手的问 题，也是国内企业探索多年仍未很好解决的难题。中国人力资源开发网关于中国 企业绩效考核现状调查显示：国内企业绩效体系建设尚处在初级阶段。在绩效考 核实施各个环节中存在许多问题：高层管理人员及业务部门的管理人员对绩效考 核的不够重视，并且缺乏考核方面的能力，也不能对员工的业绩进行客观、公正 的评价，导致绩效结果拉不开差距；绩效考核与发展战略相脱节，考核指标脱离 工作内容，缺乏量化指标，及考核方法与流程不合理等等，最终大大挫伤了员工 的积极性，减弱了企业的竞争力I , l l l 。 H L D Y 公司( 华鲁锻压有限责任公司) 前身为创建于1 9 6 8 年的泰安锻压机床 厂，2 0 0 3 年完成股份制改革改制。由于国家政策的变化，公司面临了更多的挑战， 为此公司在次年，开始着手从管理上突破，引进绩效考核这一管理工具。期初， 员工参与程度较高，确实在一定程度上促进了组织绩效改善。但随着公司的不断 发展，原绩效考核体系中的问题不断暴露。特别是在经济危机后，公司效益也在 这一大环境影响下急剧下降。落后的，不完善的绩效考核体系已不能有效提高员 工绩效，保证战略目标实现，公司高层者决定在公司推行新的绩效考核体系以对 员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基 本素质，提高组织总体工作效能，最终实现企业战略目标。 本文通过分析并探讨当代人力资源管理中的问题，并结合H L D Y 公司的人力资 源现状，探讨如何设计绩效考核，提升我国企业竞争力。 6 山东大学硕士学位论文 1 1 2 选题的意义 日益激烈的全球竞争中，所有企业都希望以卓越绩效提升竞争力，应对挑战。 有效的绩效考核杠杆是促进企业战略目标实现，提升企业竞争力的关键。因此， 企业如何设计科学有竞争力的绩效考核体系，就显得尤为重要。 H L D Y 公司应用科学的理论与方法，设计适合公司发展的绩效考核体系将对公 司的发展具有重要意义：( 1 ) 通过绩效考核体系实施目标管理，保证公司战略目 标的实现，提高公司在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。( 2 ) 通过 绩效考核帮助公司员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与规划，同时有利于建立适应企业发展战略的人力资源队伍。( 3 ) 通过制度性 的规范与约束，有利于建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的 人力资源管理体制。( 4 ) 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与 交流，形成开放，积极参与，主动沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。 另外，本文不仅有理论基础的研究，而且有实用的操作方法。它既来源于实 践，又超越了实践，具有一定的指导意义，希望能够为中国生产型企业的绩效变 革提供一些有价值的参考。 1 2 论文研究的主要内容及研究思路 本文将对原绩效考核体系进行诊断，结合公司的战略目标对H L D Y 公司的绩效 考核体系进行重新设计。设计出能规范绩效考核工作，充分调动员工的积极性、 创造性，改善和提高员工和公司的绩效，提高组织的生产力和竞争力，加强公司 人力资源管理，实现公司战略目标的考核体系为公司所用。 本论文共分七个部分，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路进行排列， 具体内容如下： 第一是绪论部分。介绍选题的背景、意义，研究的主要内容及框架、研究的 方法。 第二是绩效考核的相关理论及方法综述。本部分以绩效考核相关的概念，理 论、方法等为切入点，为建造一个“健康有力“ 的绩效考核体系架起一座峰实理 论的框架。 7 山东大学硕士学位论文 第三是公司概况和绩效考核现状。对公司概况、组织结构、绩效考核现状进 行全面、系统的分析，找出存在的问题，并深刻分析原因。 第四是公司绩效考核指标体系的再设计。从企业目标战略出发，通过关键成 功因素分析，确定企业关键绩效指标，再按照组织结构和业务流程在纵向、横向 上分解到各层次、确定各部门、各职位的关键绩效指标。并且确定指标权重和标 准。 第五是绩效考核实施流程的再设计。主要是对考核组织机构、考核实施流程、 绩效面谈、绩效改进、考核结果的运用等实施的关键环节进行一一设计。 第六是绩效考核体系实施的保障措施。提出加强考核者的培训、建立双向沟 通机制，公正保护机制以保障新考核体系的顺利实施。 第七是结论。对新考核体系的实施效果进行分析，并指出需加强的环节。本 文研究思路如图卜1 所示： 8 山东大学硕士学位论文 图1 - 1 研究思路图 9 山东大学硕士学位论文 1 3 研究方法 在本文研究过程中，以下方法使用最为普遍： 文献研究法：文献研究是探讨学术问题一种必不可少的途径。本文是参阅了 大量的文献了解了绩效考核的历史与现状，帮助确定了这个研究课题，站在一定 的理论高度上探讨H L D Y 公司的绩效体系建设。 调查研究法：是科学研究中最常用的方法之一。本文利用其中问卷调查法， 收集不同人员意见，了解H L D Y 公司在绩效方面存在的问题，通过的访谈法与公司 各类人员( 考核者的上级、人力资源管理人员、被考核者) 访问谈话收集资料， 以此作为确定考核指标的依据。 比较分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正 确的评价。本文主要运用纵向比较的方法，全面分析以往绩效考核情况，发现问 题，解决问题。 l O 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效考核相关理论与方法综述 国内外企业为了在激烈的竞争中得以生存发展，都在探索通过改进绩效来提 高企业生产力。然而到底什么是绩效? 绩效是一多维建构，测量的因素不同，其 结果也会不同。绩效包括组织绩效和员工绩效两层面，不同层面的绩效包含的内 容、影响因素及测量方法也不同。随着实践的深入，人们对绩效的认识也不断深 化。目前主要有三种观点：一种是结果绩效观，它以结果为导向。认为绩效就是 结果，是一定时期内工作活动的产出记录。( B e r n a r d i n ，1 9 8 4 ) ，这样的绩效指标 就通常表现为生产率，销售量等指标。第二种是行为绩效观，它以行为为导向。 认为绩效是行为，是有个体控制下的与目标相关的行为组成的，至此将绩效考核 的焦点转移到工作过程中。表现为沟通，态度等指标。第三种绩效是行为和结果， 行为是实现绩效结果的重要条件。这一观点在布卢姆布里奇B r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的 人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是 结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判 断“ 。在绩效考核具体实践中，结果和行为两者都重要，只注重过程或只注重结 果都会直接影响绩效考核的效果“。 需求产生动机。只有员工、管理者以及利益相关者真正了解自己对绩效考核 的迫切需要，形成绩效考核的“压力点“ ，绩效考核才能产生系统动力，这是绩效 考核的有利时机。企业都是有生命周期的，从生命周期的发展阶段可以判断是否 要进行绩效考核，绩效考核的程度多深入。绩效考核最佳导入时间成长期。创业 期，人力资源管理内容相对简单，主要是引进人才，为企业拓展发展空间，进行 简单的绩效考评。而到成长期，企业逐渐发展壮大，人力资源管理内容R 益丰富， 必要进行系统的绩效考评。 2 1 战略与绩效考核 进入九十年代，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。绩效考核与战 山东大学硕士学位论文 曼皇皇量鼍量皇! ! 量! 寡寡量I I I II | 一 I - 暑I 皇皇曼! 曼烹詈皇詈曼皇詈曼詈! ! ! 詈鼍暑詈詈鼍罡皇詈鼍暑皇葛詈詈曼曼曼皇曼曼曼鲁毫! 曼曼詈皇皇暑皇! 皇皇詈! 曼曼曼 略紧密结合，绩效考核体系的基点是企业战略。建立起基于战略的绩效考核体系 成为现实的需要1 3 1 0 战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分。只有抓住 了战略引导指标，绩效考核工作就有了坚实的基础。这就要求指标体系的建立， 必须从企业的战略出发，分析战略实现的关键成功因素，确立企业的关键绩效指 标，以实现公司战略目标的相关部分作为自身主要责任。再依次确定部门关键绩 效指标与员工关键绩效指标。这样个人和部门的目标与企业整体战略联系起来， 使组织获得持续的竞争优势，进而帮助组织形成核心的竞争能力和战略能力。 2 2 绩效考核的相关理论 2 2 1 绩效考核的含义 有效实施绩效考核的I j 提是对绩效考核有一个清楚全面的认识。绩效考核 ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称作员工考核、人事考评、绩效评价等。它是指 对员工或工作人员的工作行为和结果进行的系统评价1 4 J 。具体说，指利用系统的 方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是完成战略性目 标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程包括有战 略目标驱动并与业务流程相联系的对组织、部门、和个体的绩效考核。通过绩效 考核，可以知晓员工的实际能力与不足，了解与组织的期望和目标的差距，有利 于员工改进工作和提高工作效率。 绩效考核是使员工满足高层次需求服务的一种体现。它是一种激励方式。美 国行为学家亚伯拉罕马斯洛认为，人都是有需求的，当低层次的需求得以满足， 就会去追求高层次的需要。这一高层次的需要，具体体现为员工对工作的创造性 和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。 绩效考核也是企业创造和强化员工行为的一种方法。管理者通过考核的办法 来刺激员工，认定哪些行为是对企业发展目标有力的，在这种刺激的作用下，使 员工感到对自己有利，从而增强以后对这种行为的反映频率，不断提高工作绩效。 1 2 山东大学硕士学位论文 2 2 2 绩效考核的目的 绩效考核是人力资源开发与管理的重要环节，为其他环节奖惩、培训、辞退、 职务任用和升降等正确实施的基础与依据。美国组织行为学家约翰伊凡斯维奇 认为，绩效考核可以达到以下8 个目的：( 1 ) 为工作人员薪酬决策提供依据：( 2 ) 为对工作人员绩效考核的反馈；( 3 ) 对工作人员和团队对组织的贡献进行考评；( 4 ) 为工作人员职务调整提供依据；( 5 ) 为招聘选择和工作分配的决策进行考评；( 6 ) 了解工作人员或团队有关培训和教育的需要；( 7 ) 对培训和工作人员职业生涯规 划效果进行考评；( 8 ) 为工作计划、预算考评和人力资源规划提供信息5 1 。 对绩效考核最重要、最关键的一点是明确其目的。根据现代管理的思想，考 核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员 工绩效以及组织绩效，并通过结果的反馈，实现员工绩效的提升和企业管理的改 善，最终实现企业目标。考核结果的次要目的才是用于确定员工的晋升、奖罚和 各种利益的分配。因此，绩效考核首先是为了绩效的提高。 2 2 3 绩效考核的内容 绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理，直 接影响到员工绩效考核的质量。因此，实行员工绩效考核的企业对有关考核内容 的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地考核员 工的绩效考核内容。在岗位工作内容分析的基础上，根据组织的管理特点和实际 情况，对考评内容可进行以下分类，主要可以包含业绩考核、能力考核、态度考 核、这三项内容。 ( 1 ) 业绩考核 业绩是指员工的工作业绩与效果，包括完成工作的数量、质量和经济效益。 在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的 考核标准。例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等等。 业绩考核就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。在 对业绩的考评是对员工绩效考核的重点。 ( 2 ) 能力考核 1 3 山东大学硕士学位论文 曼! ! ! ! 曼! 皇! ! ! ! 皇穹巴皇鼍兽皇曼詈詈詈曼II I i 吕。 一| 1 1 1 曼! 皇! ! 冀 能力考核是考核员工从事工作的能力，对被考核者在工作中表现出来的能力 是否与所担当的职务相匹配做出评定。这里的能力具体包括体能、学识和智能、 技能等内容。需要指出的是，能力与业绩有着显着的差异，业绩是外在的，是可 以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。这是能力考核的难点。 ( 3 ) 态度考核 态度考核是考核员工为某项工作而付出的努力程度。态度考核考核你是否尽 了努力，是否有干劲，是否服从命令等，考核中要特别注意这些二级指标。态度 是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。它主要 体现在员工的日常工作表现上，如工作主动性、积极性、创造性、纪律性等6 1 。 对工作态度这一点，日本的时光敏夫有着独到的见解。“人们能力的高低强弱之 差固然是不能否定的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在其有 没有有干好工作的强烈愿望。一 在实际操作过程中，不同的企业考核的侧重点不同，偏重于其中一项或几项。 这取决于考核目的的差异。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考 核内容偏重于业绩考核，如果需要选拔一些有才干的人员来担当重要的岗位，则 考核的内容就偏重于能力考核。 2 2 4 绩效考核的主体及选择 绩效考核主体是组织绩效考核的人即考核者，在绩效评价过程中，选择合适 的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。主体 一般可分为：直接上级、下属、同级和自己、专家、客户等“ 。不同考核主体的 优缺点如下表2 一l 所示： 1 4 山东大学硕士学位论文 表2 1 考评者及其优缺点表 考评 忧缺点 直接上级对下级比较熟悉，容易进 下级心理压力较重 行观察上级容易被假象迷惑 有利千将考评结果用于奖励、提薪上级有可能缺乏考评的技能 直接上级 等上级有可能由于心理偏见而 有利于与下级进行沟通和交流作出过高或过低的评价 同级之间的了解最全面、最真实同级之间可能因关系好坏而 同级之间的竞争具有促进作用作出过高或过低的评价 同级同级考评提供了许多独立判断，有 同级之间可能因利益竞争而 利于综合评价互相贬低 能够揭示上级的不足，帮助上级的下级不敢真实地发表意见 发展可能引不起上级的重视 直接下级有利于权力制衡，在一定程度上制下级对上级的评价可能过多 约上级的独断专行的带有主观色彩 比较轻松，压力小倾向于评价过高 增强参与意识不适合用于作为奖惩、提薪、晋 自己 产生具有建设性的效果，有利于改升等的根据，只能用于绩效的改善 进绩效 专业性强，可靠性强成本高 专家 没有利益关系，比较客观公正 专家对被考核者的专业可雒 不了解 使企业重视企业形象 客户的考核标准不同，难以 客户 比较客观公正 操作 强化消费者导向的观念费时费力 不同的考核主体固有的一些特点，决定了他更适合于某种类型、范围、内容 的考核。由于每种考核主体都有一定的优点，所以考核者不能仅仅是某个人，也 可以是一个团队，这样可以减少单个入主观偏差所造成的影响，增加考核的客观 性和公J 下性。一般情况下，企业应该组织一个强有力的考核小组，具体负责测评 过程中的事务性工作。考评小组的考核人员应按知识、气质、能力、性别、年龄、 技能互补组合在一起。因此，在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。 为了获得真实、精确的绩效考核结果，有必要对绩效考核的主体进行规范， 要求克服主观因素，客观对被考核者进行评价。所以对考核者要具备的考核能力 要求如下： ( 1 ) 要求绩效考核者做一位公J 下的“裁判“ ，公J 下、客观，不怀偏见地对待 1 5 山东大学硕士掌位论文 被考核者，对考核对象能够一视同仁，不厚此薄彼，考核面前一律平等。 ( 2 ) 需求考核者对被考核者的业务有相当的了解，尤其是当前考评周期内的 工作要知根知底。可以正确，直观地评估被考核者所取得的成绩和其努力程度。 ( 3 ) 不同的绩效考核主体与被考核者的关系不同，要根据实际情况，采用灵 活有效的沟通方式。 ( 4 ) 要求考核者具有一定的实际工作经验，尤其是考评方面的工作经验。熟 练地掌握绩效考核的相关知识、相关事务，及心理学方面的知识，切实运用到实 践中盯。 2 3 绩效考核的常用方法与技术 企业应该选择什么样的考核方法? 这没有固定的格式，适合的就是最好的。 绩效考核方法的有效选择是一个权变且灵活的过程。应该根据绩效考核的要求并 结合各种考核方法的特点及适用领域来做出选择。考核方法的正确选择帮助企业 在人力资源绩效管理实践中实现人力资源管理效用最大化。绩效考核方法有多种， 下面介绍最常用的几种： 2 3 1 非体系的绩效考核技术 2 311 分级法 分级法又称排序法，分级法属于相对考核法的具体技术。即按照被考核员工 每人次相对的绩效优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。主要有以下 四种形式盯： ( 1 ) 简单排列法 简单排列法是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较的方法。是考核者根 据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。业绩最好的员工被排列在 最前而，最差的在最后。这种方法的优点是简单易行，花费时问少，减少考核结 果过宽和趋中的误差。但这种方法属于主观比较，有一定的局限性，不同部门员 工之间难以比较，业绩相近时也难以比较。 ( 2 ) 选择排列法 1 6 山东大学硕士学位论文 选择排列法也称交替排列法，一高一低的列队组合。具体做法是，考核者在 需要评价的员工中间挑出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名；接着 再找出次优者和次劣者，将他们分别列为第二名和倒数第二名：依次类推，直到 全部排完为止。 与简单排序法不同点是，选择排列法不是总体性排列，是对被考评者考评的 几个方面分别进行排列，然后相加得出总的排序。它的优点是排序速度快，但局 限于相同工作岗位，比较范围较小，一般在5 1 0 人，而且排优容易排差难，属于 主观判断。 ( 3 ) 成对比较法 成对比较法也称配对比较法。这种方法使排序型的工作绩效法更为有效。成 对比较法是把每一位员工的表现与同一组的其他员工一一进行比较，选出每一对 较好的一位，再就别的考核内容进行成对比较，计算每人获得“较好“ 的次数之 和，按获得次数的多少排列出等级顺序。此种方法将每一位考评者与其他人比较， 能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，误差小。但耗时长，工作 量比较大，适用于对少量人员的评估。 ( 4 ) 强制正态分布法 强制分布法就是考核结果并不完全依据考核得分，而是按照事物“两头小， 中间大”的正态分布规律，预先确定考评等级以及各等级在总数中所占百分比， 然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，然后按照不同等 级进行赏罚。如将最优到最差设定5 个等级，可分别设定百分比1 0 、2 0 、4 0 、 2 0 、1 0 。或把标准定得严格些5 、2 0 、5 0 、2 0 、5 1 0 I 。 采用这种方法，可以在员工之间形成较大的绩效评价等级，更容易发掘业绩 优秀的员工，对于促进竞争、提高绩效都有很好的效果。可以避免考核者过分严 厉或过分宽容的情况发生，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。当然缺点 也很明显，如果部门员工的却都十分优秀，那么进行正态分布划分等级，可能会 带来诸多弊端。而且在实践中往往被员工理解为，公司把他们强制分为三六九等， 抵触情绪大。 1 7 山东大学硕士学位论文 2 3 1 2 量表考绩法 此法是最简单也是用得最普遍的绩效考评方法之一。它是根据设计的等级考 评量表来对被考评者进行考评的方法。它的准备工作首先是选取维，并沿各维度 划分等级设置量表。常用的是5 点量表与7 点量表。比如：把工作绩效分为5 个 等级：最差( 1 分) ，差( 2 分) ，中( 3 分) ，良( 4 分) ，优( 5 分) 。针对每一位 下属员工，首先从每一项考评要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一 位员工所得到的分值加总，最终得到工作绩效考评结果。此法操作简单迅速，使 考核者在较短的时间内完成对员工的考核。但由于考核没有量化的标准，考核结 果主观性大，考核者容易“拍脑袋“ ，导致考核流于形式。 2 3 1 3 关键事件法 关键事件法也称重要事件法。关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级 主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同 一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的，并据此来 对员工进行评定的一种方法1 。 关键事件法的优点是可以立即反馈给员工做得好与不好的地方，而且可以把 关键事件与企业战略需要联系起来，对与企业战略相关的、组织所期望的行为进 行重点考察，但该方法要求考核者能够长期观察员工的工作行为，需要管理者花 费较多时间和精力，而且不便于在员工间比较。 2 3 1 4 行为锚定法 行为锚定法就是建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件 进行行为描述的方法。将量表评分法与关键事件法的优点结合起来。行为锚定法 为绩效评估提供明确的典型行为的铆定点，使考评者在实际考评中有评分尺度， 锚定表中富有具体行为描述的文字，有利于被考核者深刻了解自己工作状态，通 过对比找到自己的不足和改进的目标。 缺点是文字描述耗时、耗力、表格多，也不可能涵盖被考核者实际工作中 各方面行为的表现1 2 1 。 1 8 山东大学硕士学位论文 2 3 2 体系的绩效考核技术 2 3 2 1 关键绩效指标法( K P I ) 企业关键业绩指标( K P I ：K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ) 考核法，它是通过对 工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行 绩效考核的模式 1 3 | 0K P I 是战略导向的指标，体现了量化和突出主要矛盾的管理 思想。关键绩效指标是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几 年来比较流行的确定考核项目的方法。它是指在制定员工的考核项目时，不是把 所有的工作内容事无巨细的列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的 实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工工作更有重点和方向， 也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。 它来自于公司战略目标的层层分解，把个人和部门的目标与公司整体的目标 联系起来。K P I 包括企业级K P I 、部门级K P I 、职位K P I 。具体制订过程：分解企 业战略目标，确定企业级K P I 。然后将企业级K P I 按照组织结构和业务流程在纵向、 横向上分解到各层次各部门，以至具体到人。依次采用层层分解、互为支持的方 法，确定各部门K P I 、各职位K P I 。 2 3 2 2 平衡记分卡( B S C ) 平衡记分卡( B a l a n c e dS c o r eC a r d ) 是由美国著名的管理大师罗伯特S 卡普 兰( R o b e r tS K a p t a n ) 和复兴方案有限公司( R e n a l s s a n c es o l u t i o n s ，I n c ) 的C E O 戴维P 诺顿提出来的。它是在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验 的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具1 。平衡记分卡主张 从以下四个角度来考评企业的经营绩效，建立全面的衡量框架：财务维度、客户 维度、内部流程维度、学习和创新维度。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法。它是一种新型的绩效评价评价工具，同时也是增强组织长期 战略计划的有力工具，将绩效评价与战略管理完美地结合在一起。平衡记分卡不 是适用于所有企业。不适用于最求短期利润和消减成本的企业。更适用于以目标、 战略为导向的企业。 1 9 山东大学硕士学位论文 2 3 2 3 目标管理法( M B O ) 目标管理法( M a n a g e m e n tB yO b j e c t i v e ) 主要是通过上级和下级共同参与制定 目标而实现组织的目标，是一种上下互动的过程。它能更好地把个人目标和组织 目标有机结合起来，重视员工对组织的贡献，作为一种成熟的绩效考核模式如今 也广泛应用于各个行业。 目标管理具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比 有鲜明的特点，在传统的绩效考核方法中，常常以员工的个人品质作为评价业绩 的标准，而目标管理法其思想核心是重视成果，以结果为导向，重视人的因素。 企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，管理者围绕目标进行管理， 而不是对下属行为的监控。目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织 共同目标开始，经过目标分解、目标考核、目标完成情况反馈，目标修正后又回 到组织新的共同目标。目标上下左右互相联系，各个目标像齿轮一样密切衔接在 一起，发挥目标管理的最大效力 1 6 1 。 作为企业的领导，选择什么样的考核方法一定要在了解了各考核方法的优缺 点的基础上结合自身企业的实际进行选择。我认为目标管理法是一种非常有效的 考核方法。目标管理法( M B O ) 对企业应用价值表现为：( 1 ) 明确工作方向以及要 达到的指标；( 2 ) 很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实 处；( 3 ) 将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内 容的层层分解，以及目标方向的高度一致；( 4 ) 有助于主管、经理与员工之间携 手努力，共同去达成经营目标；( 5 ) 便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、 讨论、嗷果评价等。在我国很多企业已经把目标管理与企业的具体情况结合应用， 取得了良好效果。 山东大学硕士学位论文 第3 章H L D Y 公司绩效考核现状分析 3 1H L D Y 公司简介 3 1 1H L D Y 公司的基本情况 泰安华鲁锻压机床有限公司前身是建于1 9 6 8 年的国营企业泰安锻压机床厂， 原机械部定点企业，2 0 0 3 年改制成为股份制公司。目前是国家级高新技术企业、 中国机床工具工业协会锻压分会常务理事单位、中国机械工业质量管理协会会员 单位，通过了I S 0 9 0 0 1 、I S 0 1 4 0 0 1 、O H S A S l 8 0 0 1 三体系认证。公司主导产品包括 数控卷板机、矫平机、剪板机、折弯机、开卷矫平剪切生产线等5 大系列、3 0 0 多 种规格。有多项产品列入国家重点新产品和国家火炬计划项目，其中W E S l l K 一 3 5 2 1 0 0 0 大型数控船用卷板机为世界最大，完全替代进口，填补国内空白，达到 世界先进水平；W E F I I K - - 4 0 X 2 3 0 0 0 数控船用卷板机列入国家2 0 1 0 年科技重大专 项；公司自主研发的具有完全自主知识产权的高强度板料矫平机，系国内首创， 为我国多个重点领域特殊板材的矫平需求提供了切实可行的解决方案。目前部分 产品市场占有率达到8 0 以上，并通过遍布全国的营销和服务网络建立了良好的客 户关系，提供及时周到的服务，市场占有率仍在逐年提高。产品广泛用于军工、 船舶、石油、化工、水利、电力、机车、锅炉、桥梁、工程机械、煤炭机械等多 个行业，还出口欧洲、南美洲及亚非地区。 近几年公司不断加大技术改造和产业升级，累计投入超过5 亿元。公司于2 0 0 9 年在泰安高新区新征土地4 0 0 亩，建设了“大型数控船舶成形专用装备制造项 目“ ，并列入“国家重点产业调整振兴和技术改造新增中央预算内投资计划“ 。 公司总生产面积达到6 0 0 0 0 余平方米，起吊能力最大3 0 0 吨，安装了 X K W 2 8 4 0 4 1 6 0 数控龙门铣镗床、T K 6 9 2 0 数控落地镗铣、C 6 1 2 5 0 2 3 M 重型车床、 数控加工中心等一系列精大稀设备1 2 0 余台，加工设备逐步实现数控数显化，有 力地保证了产品精度和整体质量的不断提高。 2 l 山东大学硕士学位论文 3 1 2 瑚L D Y 公司组织结构 公司组织结构如图3 - 1 所示： 3 1 3 公司人力资源状况分析 图3 一l 公司组织结构图 公司现有员工5 6 6 入。从职称上看，初级职称以上的专业技术人员和管理人 员1 8 9 人，占总人数的3 3 4 ，具有高级职称的1 6 人，占总人数的2 8 。从学历 上看，硕士以上学位1 8 人，占3 2 ，本科学历8 3 人，占1 4 7 ，大专学历1 4 4 人，占2 5 5 。由此可以看出职称结构与学历结构都不尽合理。 H L D Y 公司在人力资源管理方面存在以下问题比较突出( 1 ) 人才总量不足，尤 其是高层次入才缺乏，技术创新力量薄弱，使企业发展后劲不足。( 2 ) 管理人才 结构单一，较多人技术出身从事管理，缺乏现代管理的基本知识。( 3 ) 人才流失 快。激励机制不健全，难于留住人才。( 4 ) 公司对员工培训不够重视。大部分职 工和部分管理人员得不到有效的培训，并未按照岗位需分析和绩效结果识别员工 的岗位需求，缺乏分层次分专业的循序渐进的培训。而且培训方式陈旧，培训效 山东大学硕士学位论文 果差。 3 2 公司原绩效考核状况 H L D Y 公司成立以来，并没有建立一套科学完整的绩效考核体系，那些使用的 简单的考核方法，仅能满足一些零散的功能，无法保障达到改善员工绩效，提高 组织竞争力的目的。下面从几个方面进行概述： ( 1 ) 考核内容：公司沿用传统的人事绩效考核指标体系，从德能勤绩四个方面 笼统地对员工进行考核，每个岗位没有明确的考核指标。 ( 2 ) 考核主体：主要采用上级对下级的考核模式，自上而下的由上级主管对下 属进行单向评价。 ( 3 ) 考核周期：副总经理、其他中层管理人员、基层管理人员、及基层员工 每月和年底考核一次，均实行月度考核与年度考核。 ( 4 ) 考核实施：首先，员工对自身考核期内工作任务的完成情况，做出的成 绩、存在的不足等方面进行总结，上交部门负责人。然后，部门负责人再根据员 工日常工作情况进行评分，确定员工考核等级。共分为优秀、称职、基本称职、 不称职四等级。其中优秀员工比重原则上不超过1 5 ，不称职比重不超过5 。最 后，考核结果上报人力资源部，人力资源部汇总后存档。 ( 5 ) 考核结果的应用：H L D l f 公司员工的薪酬由固定工资和绩效工资两部分构 成。绩效工资每月只发7 0 ，剩余的3 0 年底兑现。公司的考核结果与绩效工资挂 钩，考核结果优秀者，绩效工资上浮2 5 ；考核结果称职的，兑现剩下的3 0 绩效 工资；基本称职者，下浮1 5 ，不称职者，剩下的3 0 绩效工资不再发放。考核 结果的应用仅此而已。 3 3 公司绩效考核方面存在的问题 多年来，公司在人力资源管理方面做了一些有益的探索，绩效考核有了一定 的基础，制定了一系列的绩效考核办法，一定程度上促进了组织绩效改善。员工 对绩效考核也有一定的了解和认识。但从成立以来，并未建立一套完整的绩效考 核体系。随着公司的发展，一系列的绩效考核问题同益暴露。通过问卷调查、高 山东大学硕士学位论文 管人员访谈对公司的绩效问题进行系统全面的分析，主要存在的问题归纳如下： 3 3 1 考核定位模糊或偏差 H L D Y 公司在实行绩效考核时，目的主要为了年底奖金发放，考核制度就是奖 金分配制度，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识，绩效考核的根本目的 的是促进员工的工作效果和效率，改进绩效。因此考核的根本目的是改进，是考 核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析 原因。 考核结果不仅可用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，将考核 结果简单的解决薪酬问题，这样就陷入了为了考核而考核的误区，造成了绩效考 核信息资源的浪费。由于H L D Y 公司目的不明确，考核结果运用单一，因此在设计 绩效考核体系时往往表现出非科学性。 3 3 2 绩效指标体系不健全，缺乏科学性 H L D Y 公司考核指标未与企业战略链接，考核指标不能反映对组织战略目标的 分解，而且未与各部门的不同的工作性质、工作方式结合设立有差异的考核项目。 设计考核指标之前缺乏工作分析，未能准确提炼与高绩效相关联的指标，或 关键绩效指标有缺失。工作分析是绩效考核的第一环节，没有明确的工作分析， 绩效考核指标就很难被科学地设计，就更谈不到考核结果发挥应有的作用了。 而且指标设立过于单一，只针对工作质量、数量进行考核。影响员工绩效的 因素是多方面的，所以除了对工作的质量和产量进行考评外，还应对员工的工作 态度、能耗、出勤、团队合作等方面进行综合考虑，当然各维度设置不同的权重， 继而逐一考评。 3 3 3 考核主体单一，主观性强 H L D Y 公司主要采取自上而下的考核。员工唯一的考核者是顶头上司，没有有 效地引入同事、客户对员工进行评价，只有上级单方面评价。在员工内部出现了 “领导说谁行谁就行一的看法。若上级因存在偏见而感情用事，就有可能把个人 山东大学硕士学位论文 I I 好恶带入考评中，造成凭关系考核，影响到考评的公J 下性。另外，上级所掌握的 工作情况多数在工作结果方面，对工作过程不一定具体了解，考评时存在着一定 的盲区。 3 3 4 绩效考核标准不明确 H L D Y 公司考核标准大而笼统，不具体，难以衡量，缺乏可操作性。这样在绩 效打分时，容易掺杂过多的主观因素，得不到被考核者的信服，失去了考核的公 正性与有效性。绩效标准要量化，越具体量化越为考核找准尺度。对于一些不能 量化的主观指标，绩效标准必须具体明确的说明，进行细化，直到不能细化为止。 良好的绩效标准能够保证衡量员工绩效行为和绩效结果的方式客观公正，能够很 好的将绩效活动的各个环节紧密结合，从而实现个人的良好绩效结果并充分达到 组织的目标u “。 3 3 5 考核周期设置不科学 绩效考核的周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率关 系到考核是否合理、是否反映真实的情况。H L D Y 公司无论对员工还是领导都采取 月度考核。对于工作内容简单，绩效短期内有明显显现的一线操作员工来说组织 月度考核是可行的，但对于工作内容复杂、周期长的员工采取月度考核就太过频 繁，不但无法科学的进行评价而且也浪费成本，不利于对员工的管理，也不利于 保证工作目标的实现。 同时，不同的考核指标有不同的考核周期。对于任务绩效指标，是直接对工 作结果的评价，需要较短的考核周期，采用月度考核。这样考核者对被考核者的 工作表现有较清楚的记录与印象。对于周边绩效指标，是工作过程中的一些表现， 人的表现具有相对的稳定性，需要在相对较长的时间内进行考核，采用季度或年 度考核| 1 8 1 0 3 3 6 缺乏沟通与反馈机制 美国著名学府普林斯顿大学对一万人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专 山东大学硕士学位论文 业技术“ 、和“经验“ 只占成功因素的2 5 ，其余的7 5 来自于良好的人际沟通。 但在H L D Y 公司在考核之前缺乏沟通，员工对考核制度了解甚微，不知道考核是怎 么进行的，考核指标是怎么制定出来的。考核实施中，缺乏沟通，员工对自己在 工作过程中存在什么问题得不到及时反馈。考核结束后，缺乏沟通。员工对造成 问题的原因是什么，怎么改进，考核结果的用途是什么更无所得知。 H L D Y 公司没有一个完善的绩效考核流程，缺乏绩效结果的反馈及应用。绩效 反馈是指主管与下属共同针对绩效考核结果所做的绩效回顾、讨论与确定并共同 商定下一步的工作安排的绩效管理过程。把考核结果反馈给员工是非常重要的， 它不仅能纠正考核结果，改善员工行为，为员工的努力指明方向，而且还能激发 员工的上进心和工作积极性，从而提高组织的整体绩效。H L D Y 公司的管理层只重 视考核这一环节，在考核工作中，仅将考核结果通知被考核者，并没有就考核情 况与被考核者进行直接面谈，导致被考核者不清楚自己工作中的缺陷与不足，不 利于改善个人和组织绩效，更谈不上提出绩效改进的建议了。 以上是目前H L D Y 公司实施绩效考核中的一些问题和不足。它影响了公司绩效 考核工作的顺利开展，为促进公司的发展，提升企业的竞争力。公司绩效考核体 系的重新整合设计势在必行。 3 4 绩效考核方面存在问题的原因 3 4 1 对绩效考核的认识不足 H L D Y 公司领导者没有真正理解绩效考核的重要作用，对绩效考核认识不足。 把绩效考核定位在决定奖金发放等事务性工作上，而不是“朝前看“ ，使企业绩效 考核通过全面提高员工素质，茁壮成长。员工对绩效考核的真正目的认识不清， 认为绩效考核就是对他们监督处罚。H L D Y 公司奖少罚多，员工抱着“不指望奖励， 只要不被罚“ 的心理，消极抵触绩效考核。这样的状态为绩效考核的顺利进行埋 下了隐患。 3 4 2 绩效考核的实施准备不充分 ( 1 ) 缺乏“全民教育，员工存在抵触情绪 山东大学硕士学位论文 H L D Y 公司考核用来奖优惩劣，但奖少罚多，绩效不好的员工压力很大。所以 员工自然对绩效考核产生抵触情绪。企业必须通过宣传、培训使考核的参与者真 正认识的考核的目的，是帮助员工找到与组织期望之间的差距，更好的完成本职 工作 1 9 1 0 使考核者认识到考核的作用，考核- j - 以促进个人能力的提高，使个人得 到更好的发展。使员工积极参与绩效考核，使绩效考核发挥最大效用。 ( 2 ) 各级管理者缺乏对绩效考核工具运用及执行技巧的训练 绩效考核培训虽然不能包办百事，但没有培训是不可想象的。应该对培训高 度重视。应该通过培训让各级管理者掌握考核的意义、建立绩效的理念、熟练构 建绩效体系的流程、同时掌握确定考核内容、考核指标、制定考核标准、权重等 的技巧。 3 4 3 职责部门权限不清 绩效考核是人力资源管理系统中的核心工作，但绝对不是人力资源部门自己 的事情。H L D Y 公司认为绩效考核的发起者是人力资源部，于是就以为绩效考核就 是人力资源一个部门的事，绩效考核没有成效，也完全归咎与人力资源部门工作 不力，与其他部门无关。作为绩效管理的主体各部门管理者，对绩效考核不 重视，采取回避应付的态度，认为绩效考核是增加了自己的工作量，影响自己的 日常工作。 人资部不能陷入具体的工作中，具体的为员工制定工作目标和标准是各部门 经理的责任。人资部门主要的责任是组织和管理，各部门经理，他们才是绩效考 核政策者执行者和使用者。 3 4 4 忽视组织文化建设 在组织内部，组织文化对绩效的实施造成较大影响。组织文化反映在组织成 员完成工作、制作目标和管理资源以及实现目标的方式上。它影响着组织成员对 机会和威胁时决定、思考、感觉、行动的方式，它也影响着特定工作人员的选择， 进而影响这这项工作的执行和决策的制定方式。文化是一切的基础，它不知不觉 中影响着组