IE合理化实务改善技术.doc

IE合理化实务改善技术企业管理咨询壹、提高生产力的意义与着眼方法一、生产力的意义（投入量） （产出量）人员市场制品生产设备方法材料金钱利润 产出量Output满足客户的基本条件：Q：品质D：产量、交期C：成本生产力= 投入量Input提高生产力的意义即是指：更好更多 最少的人员 最少的材料 产出 并能够满足顾客的产品 最少的设备及维护费用二、提高生产力的着眼方法：1、工作时间的构成产品或操作的基本工作量因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量AB总工作量所 在需 现之 行总 状时 况间 下 操 作因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而产生之无效时间工作人员控制范围内之无效时间CDE时 总间 无 效改善方法：针对B部分 利用VA、VE的方法C部分 IE的方法D、E部分 PAC的方法2、生产效率的内涵：10070直 接 率80能 率7570标准化率有效 损失平 衡 率生产效率生产效率=直接率能率标准化率平衡率例=70807570=29.4有效时间=8HR29.4=2.4HR =8HR-2.4HR=5.6HR推行VA、IE、PAC等管理技术化无效为有效化损失为生产三、现场浪费经常出现的七种类型：做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定订单来生产依据生产部门来生产不考虑交货日期照固定的生产批量 库存厂幅空间等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间自动机器操作中，人员在等待不良的等待设备故障、材料不良的等待搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运加工上的浪费因技术（设计加工）不足造成加工上的浪费在加工时超过必要以上的距离，所造成的浪费冲床作业上重覆的试模成型后去毛头加工的浪费找孔后的倒角、纹孔作业的浪费库存的浪费不良品所造成的库存、半成品所造成的库存不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长，造成次大批量生产的浪费动作的浪费额外动作的浪费工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费因作业不熟练所造成的不良因不良而修改时所造成的浪费贰、高劳动生产力的两大主流：生产量劳动生产力=投入的劳动量 生产量 = 实耗时间 生产量 标准时间 = 标准时间 实耗时间（制造系统的 （实施上的 劳动有效度） 劳动有效度）劳动生产力=制造方式 实施效率 Method Performance（创造性思考 实施的人的能力及的产物（静态的） 努力度（动态的）即：1、制造方式的开这与改善缩短标准时间 设备投资（省力化投资） 技术改良（加工方法、切削条件等） 布置及搬运合理化 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量等）2、实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高 实际的生产力=制造方式实施效率例：（现 状）50=10050 （改善一）100=20050 （改善二）100=100100叁、现场生产性管理的方法1、生产性管理的实施概要投 入 工 时生产 设备故障 等待 休息 稼动时间 非稼动时间 （实际工时） （除外工时） （产出工时） 标准时间（规定的标准作业的必要工作）实施效率=实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间） 产出工时（出产数量标准时间） =实勤时间 产出工时 实勤工时-除外工时 = 实勤工时-除外工时 实勤时间实施效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大 第一线督导者的作业指导及监督 作业者的工作意愿2、实施效率的责任别分层管理 管理者的责任的损失（厂长、课长、组长、领班） 作业者责任的损失实 勤 工 时综（复）合效率稼动率管理者责任的损失工时（作业者责任）实际工时能 率作业者责任的损失工时产出工时3、稼动率与能率的计算方法：实勤工时-除外工时 实际工时稼动率= =实勤工时 实勤工时产出工时 产出工时能 率= =实勤工时-除外工时 实际工时产出工时综（复）合率率=实勤工时=稼动率 能率管理者责任 作业者责任稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。肆、从大处着眼的制造程序分析（一）操作程序图：1、意义：操作程序图（Operation Process Chart）为显示产品的整个制造程序的工作概况图，又称概要程序图（Outline Process Chart）。以分析操作及检验之后顺序为重点，并对於原材料、零件投入制程的时点及操作所需时间均予标明，惟不包括物料之搬运、停滞及储存之情况。操作程序图可以掌握从原料至产品的整个制程，为分析及改善的主要基本工具。2、使用符号操作（加工）检验3、用途：（1）各操作及检验的目的及在生产线的大致位置次序、品质管制之重点站可由此分析出来。（2）零件或原料之规格、设计。（3）制造程序及工厂布置的大体概念可以形成。而操作及检验之时间资料，可作决定生产线平衡之依据。（4）工具和设备的规格、形式和需要数量可依之决定。新产品之预算、生产所需之投资金额以及产品之生产成本，可以据此算得。（5）操作程序图等於是整个制造程序的精简总表，据以研究各操作及检验目的，很容易引导出最佳的制造程序的设计，获得更好的方案。4、图例（附表）制品名称 节温器 图号DWC82103 日期 年 月 日工场 零件工场 A”176，插头（1） A”253，调整螺丝（1） A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽钢 1/14”六角冷抽钢 20CA冷压钢0-10-50-9（M-）11.0DM 粗车尺寸26.0DM 车至尺寸 3.0DM 切 断0-20-60-10冲压成形攻螺纹7.8精车尺寸19.07.80-30-70-110.3 镀锡3.0 镀锡12.0 细部压成形镀 锡INS-2INS-3检验9.0检验DWM-70固定螺丝(2)检验INS-1装固定螺丝于调整螺丝0-8W-133，定位梢(2)润 滑 剂1/2”3/22”钢线加油于螺丝并调节定长切断12.83.0DM0-140-12装螺丝于插 头0-130-15镀锡15.70.3DW检验INS-40-163.0焊调整螺丝作业次数时间175柳插头于套盒中0-17检验并试 验INS-5操作程序图（例）（附表六）（二）装配图：1、意义及用途：装配图（Assembly Chart）本身并不是一项分析记录的工具，但於装配组件为主之生产，装配图可以帮助了解零件与其他零件之相互关系，故也是方法研究为员所必须认识的工具。装配图可以用来明确表示出下列七种关系（1）零件如何聚集？（2）各项局部装配由哪些零件配成？（3）各项零件如何流入装配线？（4）各项零件与各项局部装配之关系如何？（5）制造程序之全貌。（6）零件聚集成总组件之次序。（7）全盘物料流程之初步概念2、使用符号可与操作程序图采用相同符合，即：操作（装配或加工）（Assembly）检验3、图例（附表）装配图作成例： 底座 偏心杆装配偏心杆於底座上装活塞、肖子、压力垫於底座上将球形钮装於底座上装配固定环与项盖於总配件上检查去油喷漆包装以备装运A-1SA-1 手柄 握把 活塞A-2 梢子 压力垫 球形钮A-3SA-2 垫圈（2只） 六角螺丝（2个） 六角螺丝A-4 固定环 项盖A-5A-6 贴胶纸A-7 油 漆A-8 包装箱油压控制器装配图（附表七）（三）流程图：1、意义与用途：流程图（Flow diagram）或称线图，系将流程程序图的内容，以移动痕迹线的形态绘在配置图上。用以表现厂房、机器设备、作业人员与工作物於生产过程中之实况，并以掌握人或物的移动为主要目的。此图常与流程程序图配合使用，可显示实际的线路，便於分析与研究。2、绘制要领：依比例绘制厂房布置图，然后按照流程程序图各符号之顺序、编号，以实际（或虚线）连接，并以人或物为主要对象，将其径路画上，每一符号的位置尽可能与实际发生的位置相符。绘制流程程序图用五个符号（ ），但亦可视图纸的大小来分析的需要，将 及/或 省略3、举例接收室机器部门机器1机器2草床洗 床112216工作台机器4滑板3工作台机器2铁床64工具间53754铁床2成品部装配部门滑板滑板8铁床1167161718装配台9至装配主接收室包装台10154滑板810滑板外购零件装配于总体之局部装配区5199滑板1112141120喷漆台5滑板13137运送室滑板8滑板办公室 作业人员 尺度：=1伍、生产线平衡与定员配置方法一、前言：当我们看到某一生产线的每个作业者都很熟练地、紧凑地且不受干扰地在一定的时间内完成自己所担任的工作，产品也照着一定的步调依次生产出来。无疑的，这是一条设计周密、管理上轨道的优秀生产线。倘若线上作业杂乱无章，作业者劳逸不均到处可见，生产效率低下，我们也可判断它是一条工作分配不当，规划不良的差劲的生产线。因此生产线安排的好坏，对生产活动的影响至钜。吾人欲拥有高效率的生产线，必须对生产线的速度、设备、作业者、作业方法、工具、零件的供应等相关因素作周密、仔细且综合性的检讨和规划，其中最重要的是如何把作业量恰当的、均衡且公平的分配到线上的每一作业者。这种平衡分析工作量的技术一般称为生产线平衡（Line Balancing）；称为作业编成。二、作业编成的意义：作业编成是指为有效的达成计划性的生产，而对设备和人员的调和作适当的设计。作业编成的狭意解释是：为了有效地达成预计的生产目标，在既定的条件下，把线上的各工程间或各作业者间的负荷时间作平衡的分配。平衡的工作量：任一作业者均能熟练地、适时地完成工作。不受其他作业者的干扰，没有迟延或等待。（例）TACT=5.2（规制时间）4 丙3作 乙业5者 甲 作 业 量 正常时间平衡率= 100瓶颈时间2程数（人员数） 5+3+4 = 100=80 53 正常时间充实度= 100 规制时间工程数（人员数） 5+3+4 = 100=76.95.23三、生产线的形态种类形态流水式生产线（量产生产线）机动式生产线（尊重人性生产线）个别式生产线（非量产生产线）优点学习效果大作业空间小品质及产量安定零件、工具的处理减少（复合治具）工作范围的扩大具中间半成品储存的效果缺点局部疲劳大单调感增大作业量的增大产量的变动大中间半成品储存量大本表的各项考虑因素，可做为设计生产线时之参考。四、作业编成的系统概念进行作业编成时之方法及相关因素可由以下系统概念图表示之。生产计划标准作业生产线稼动率实动时间正常时间生 产 量稼动时间计划规制时间站 距作业优先顺序工 程 数基本编成输送线长度分割合并的原 则实施编成案实施 五、标准作业程序参考操作程序图、装配程序图、流程程序图等。六、标准时间测定七、决定稼动时间稼动时间生产线稼动率=实动时间 实动时间-（正规停止时间+变动停止时间）= 实勤时间正规停止时间（定期的变化）如朝会、中间休息等变动停止时间（每时变化）如停工待料、设备故障等八、决定规制时间TACT TIME稼动日数日/月勤务体制HR/日60分稼动率规制时间 =（分/件） 生产数量/1-不良率 （例）：稼动日数：25日/月生产线稼动率：85不良率：2勤务体制8HR/日生产数量：3,000台/月25天8HR60分85TACT= =3.33分/台3,00台/1-2九、正常时间正常时间或称实质时间是：标准时间未加宽放时间以前之实际作业时间作业编成通常是以正常时间为基准来规则的。在多产品混线生产时，则采加权平均的正常时间来编订。（例）产品正常时间（分/台）台数总工时（分）A10.01001,000B8.050400合计1501,400加权平均 1，400= =9.34分/台正常时间 150十、决定工程站数（或人员数） 由正常时间之总和除以规制时间，即可算出所需之工程数（站）或人员数。正常时间N=规制时间N：依情况可代表工程数、工程站数、程序数或人员数。N=N（1-对面作业）注：对面作业指的是一站有两人工作。（例）：正常时间：9.34人-分/台规制时间：0.56分/台9.34N= =16.7人=17人0.56（综合实例）某公司产量3,000台/月，稼动时间25天/月，8HR/1 SHIFT/DAY，其稼动率为90，不良率2，平均出勤率90，生产线间距5.5M，正常时间为300分，对面作业10。则：1）生产线站数？2）输送带CONVERYOR长度？3）输送带CONVERYOR长度？4）需求人员数？十一、作业的分割实施作业编成之前，要进行作业分割，把一个工程（一个装配单位）细分为作业动作的形态，并以此作业动作为最小单位，来做作业编成。所谓作业动作或称操作单元（Operation elements），是指构成一个作业或一个工程的一系列步骤中的一个小步骤，由动作分析的立场来看，通常由伸手（Reach）始，放手（Release）止。（例）：工程（一个装配单位）作业动作标准动素装配汽缸头用布擦拭汽缸头打入2个梢子（Dowel）装汽缸床垫片（qaskel）把汽缸头装到定位取8支螺栓用手旋上取IW并锁紧8支螺栓R.Gr.M.Use,M.R1.R.Gr.M.Asy.Use.M.R1R.Gr.M.Asy.R1R.Gr.M.Asy.R1R.Gr.M.Asy.R1R.Gr.M.Asy.Use.M.R1*分割作业动作的注意事项：（1）大约以规制时间的10左右为分割的单位较恰当。（2）一个作业动作的时间太长时，可从标准动素的构成去考虑，再加细分。（3）分割困难或品质须特别注意的零件，分割时要特别注意，并考虑周密。十二、作业编成的进行方法：生产台数稼动时间计算所要人员条件的整理编成规制时间理想编成人员算 出规 制 时 间理想编成人员前准把作业编成的条件汇集记入於编成表内以充实度100为目标（先以理想编成人员行之，不可能时再1名1名追加上去）以正常时间为基准，配合编成原则在编成图上编订之检讨能否在规制时间内完成作业参阅编成图尽可能减少凹凸现象有否遵守编成的原则（作业经验、指导力、作业差错、出勤率）先以桌上编成案试行看看采用稼动分析调查稼动状况（稼动率以95为目标）参照检查表再加以检讨定期的（至少每6个月1次）或当条件大改变时，要加以检讨修正制作编成表备桌作业的配当上编评价与修正成试 行实际评价与修正编成实 施三、建立标准作业书（作成编成表）编成表是把有关编成上的各种限制条件作汇总整理的记录，是作业编成的基础资料。（例1）编成表 （适用於同期化流水式生产线）工场 （ 组） 年 月工序作业名车型管理项目正常时间备考等级部位融通性分割注1注2注3注4注5注6注7注1：工序：记入作业的整理号码注2：车型：记入适用车型。（多种车型混线生产线适用）记入例全车型共通特定车型DX.SD.SS.GX,W注3：作业等级（Grade）依据作业的易难程度，把作业区分为A、B、C三个等级困难度ABC判定项目a)调整作业多的。b)会不会与其他零件干扰。c)确认事项多的。d)操作困难吗（如重物、微小物）e)零件的种类或数目多的。作业等级判定例工程项目12345判定基准困难 普通 容易 3 2 1等级S4 4 7C B A6A调整B确认C零件数判定点数453966CBCABB注 4：部位：明确表示各该作业动作在那一部位（Section）实施各工场的情况不同，可自决定略号。引擎装配线汽缸的部位图名称略号上面T下面B右面R左面L前面Fr后面Rr注5：融通性：表示作业的优先顺序3 排在第3个工程之后作业较佳大 任何顺序均可作业（融通性大） 最好只记需特别注意的工程即可注6：分割：记入作业能否更细分注7：备考：记入协同作业，特殊工具、设备限制，及编成上所应考虑的必要条件等。十四、作业编成的原则及查核表（一）编成的原则作业编成要作得好，有几个原则可以遵循。这些原则不外乎从经济性及人性等方面的考虑。原则1困难的作业和容易的作业分开编成。为有效地发挥作业者的能力，尽量将同一程度等级的作业编排在同一工程内。作业者等级作业者等级工程1工程1ACBA AABA原则2确保工程间等级的适当均衡第1工程和最后工程最好配置A等级的作业者。A等级与C等级的工程不要连续编在一起。不好的例 良好的例 原则3重作业与细微调整作业分用编成原则4同种或类似作业集中编成。或获得减少工具交换及换型准备时间，并容易熟练。高价值的工具或设备集中在同一工程时，稼动率等的各种管理容易做。原则5作业部位相近的作业集中编成。可减少步行反转等附随作业。原则6连贯的作业尽量不要分割。作业者知晓作业相连贯的意义及机能，作业容易有节奏感并容易做。（二）编成的查检表1、各工程是否可在机制时间内完成工作？a)作业是否按照标准进行？b)有否遵循编成的原则？原则3 重作业与细微作业分开编成原则4 同种或类似作业集中编成原则5 作业部位相近的作业集中编成原则6 连贯的作业不要分割c)可否动作改善？d)另件、工具的位置可否改善？e)搬运、步行的距离可否缩短？2、有没有极端忙碌或极端空闲的人？a)有否遵循编成的原则？原则1 困难的作业和容易的作业分开编成原则2 确保工程间等级的均衡b)有否严守作业的区域？c)有否作业者的干扰？3、有没有危险？陆、发掘现场隐藏性浪费的步调调查一、何谓步调调查当我们观察制造现场作业者之作业，并观测制造一个产品所需要的时间时，往往会发现由某种原因而发生差异的现象，所以如果要使作业速度安定，必须把此差异明显的表现出来，进而改善问题，用此方式以谋求生产线之改善，我们称为“步调调查”。也就是说，整天都重覆做的周期性之作业，表面上看起来似乎完全一样，但观测其时间或许有0.1分、0.2分或0.5分的差异，查其内容或许每周期之零件取放位置不同或许每周期作业顺序之不同，或是品质因素等原因所造成各种时间上的差异，所以“步调调查”即为调查每一周期中时间差异的多少及造成差异的原因的最佳武器。二、步调调查之目的1、追求一个稳定的生产线，以达成平准化的理想。2、人、物、设备等使用率之提高。3、利用对生产线之观察，发觉各种隐藏性的浪费。三、步调调查之手法（一）现状之掌握：1、产品方面：首先了解产品之名称、件号及其他分件，并了解各分件组立之状况，同时要掌握品质及技术上须注意之事项以免由IE改善降低产品之品质。2、生产线之编成及形式方面：事先调查吾人欲改善之生产线共分为那几个工作站，每站有几位作业员？使用什么工具？主体作业有哪些？附属作业有哪些？同一生产线上是否尚有其他产品？作业方式是否相近？等。以免因本次改善而影响其他零件之生产。3、管理方面：了解勤务体制，稼动率、直接率、不良率及造成不良的原因。4、产量及生产状况方面：调查产品之月需求量，稼动日数、要求规制时间、瓶颈工程、实际周期时间、标时等，以便对改善后做最后的评估。（二）建立资料：1、现场测时：（1）选定各周期之测分点。（2）决定观测次数：原则上观测时间以2040分钟CYCLETIME（分）观测次数时间（分）0.10.5400.51.5402060（分）1.52.54030次4575（分）2.53.03020次6075（分）3.0以上20次60分以上（3）以连续观测法观察，并将每周期完成时间依序记录於调查用纸内。（4）将每周程所发生之异常详细记录於右方问题栏内并以一个代号代表以异常现象，如1，2，3或A，B，C等再将此代号记录於所发生问题之周程内。2、调查结果之整理：（1）计算每周期之完成时间。（2）将差异程度以下记之分布图样表示使其一目了然便于分析。 Tack x 次 数 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3时间此外另於图表中附记。零件名称、件号、观测时间、观测者、工程名。抽样数、标时、计划规制时间、平均周程、最大周程、最小周程。（3）将每周程所发生之异常详细标示於图形内之对称点内区域的划分造成差异的原因 要求 平均值X TACTa)异常值的区域：造成异常之动作，为主体作业以外的动作设备的小停止作业方法有很大的改善不良品的发生不段取成品、零件、小批的替换编成不良所造成的等待异物（切削、污秽清洗）的发生调整作业平均值Xb)比平均值多的区域：造成差异的原因多为正常周期内所造成的误差取、放物件的失败安装、治具的错误发生扭转、敲打、拉取、挖承等不良定的作业要特别注意的作业调整作业 要求TACT 平均值Xc)要求TACT与平均值中间的区域大都为每CYCLE均发生的浪费上述B的状况也可能在此发生换手作业取料位置不固定需要弯腰、转身、或移动身体之作业较困难的作业距离大长的动作3、改善案之评估（1）依照分布图的各点分布之位置预估改善效益以评估设备或治具之改善方案是方可行。（2）预先估计改善后X可减少之时间值，以便作为改善后作业编成之参考。（3）估计由於问题点改善后可节省时间之比例，预估稼动率可提高多少。（三）实施改善后及再改善：1、实施改善案：首先以不必投入费用或仅须投入少许费用之改善优先进行改善，其次，以在分布图中最右方及发生次数较多者之顺序进行改善以求较高之成效。2、改善案之追踪：改善案实施后应立即测试新的X值，即推算新的产量，并与预估效果比较，分析造成差异之原因，修改改善前之Line Soec，重复利用pace调查之手法继续不断的改善以求更理想、更进步、更有效率之生产线。四、差异减少实例区分着眼点要因对策人标准及实际动作是否相同（顺序及作业条件是否相同）1、是否有重装，翻转等无用的动作发生时。2、当有空闲等待的时间作业员能够自由地调整动作速度另件放置位置之修正及流动方向之变更。重新编成使平衡效率向上物另件上是否有毛边或油污屑附在上。是否因零件之形状材质等之不良，而使作业困难。弹簧线圈不易分开，零件进料时之出口，物品被卡住，轴及孔的组合困难。弹簧线圈分离化的采用或是分离化作业，改为线外作业。出料品的改良及原因之探讨设备治具由於设备不良而发生短暂停止，由於治具之形状不良零件放置取出作业困难。治具上定位梢太多，在出料口处物品被卡住。治具改良，消除不必要之定位梢，出料口改良方便取料其他第一工程是否按规制时间投入。每一工程投入步调有不平衡的现象在生产线加装自动呼叫装置物品的准备次数及1次准备数量每做完一批量后须再步行取零件第一班生产量有差异物品放置的位置的合理化，以消除步行。改用标准容器柒、动作研究与标准时间设定一、动作研究之做法（一）动作分析是对於组合作业的基本动作加以细部分解。（二）分析及检讨把不必要的动作省略，达成有效之动作。（三）简化操作方法发现人员在动作方面之无效或浪费，以减少疲劳度。（四）删除不必要之动作，进而预定动作时间标准。（五）运用动作分析技巧，使所有动作更简洁有效而省力。作业员具适当的动作最高的工作效率舒适的工作环境 + +良好的设备工具二、动作分析方法之系列区分工作程序单位作业操作单元动素MTM或WF分析例电扇轴制作 搬运至车床等待2车削检验 等待搬运粗车外径精车外径车螺纹装上一件推操纵杆开机车刀近接工作物 F2 Alow F2分析方法工程管理资料调查及记录普通手续马 表影片或目视方法名称另件构成图装配图程序分析单位作业时间分析单元时间研究动作分析或PTS法三、动作的分类（17动素）观念及改善要点：（附表十三）A第一类：进行工作的要素属於所有的动作，应着眼於动作的次数、距离、方向、速度等是否恰当，有无可简化之处。B第二类：阻碍第一类工作要素之进行此属於精神过度工作之进行间接发生作用，使作业之速度迟缓，此类动作应研究能否使其减少。C第三类：对於工作完全无益之要素兹将吉氏符号的内容及意义，列表分类说明於后：Gilbreth Basic Elements分组类别动素名称缩写符号符号说明定义中文英文第一组运送运空运实Transport EmptyT E空碟状空手移动，或称伸手（Reach）Transport LoadedT L碟中盛物手或身体或部位将物件由一位置移至另一位置，或称搬物（Move）定点操作握取GraspG手握东西用手指或手掌握取物件对准PositionP物在手端上将物件放置於特定之位置装配AssembleA#套上状两物件装合在一起拆卸DisassembleD A从套上物离体使一物件自另一物件上脱离使用UseU“Use”第一字母杯子向上状使用工具或设备之意放手Release LoadR L倒放碟子将手持之物放开前置PrepositionP P保龄球正位状将物件在对准之前，预先放置於预备对准之位置第二组犹豫寻找SearchS h以眼寻物状以眼或手寻找或摸寻物件之位置选择SelectS t到达目的物自数件物件中选取其一考虑计划PlanP n手撑着头思考操作进行中，为决定下步骤所做的考虑检验InspectI凸透镜形检验物件是否合格第三组等待持住HoldH磁铁吸物握物件於手中静止不动迟延Unavoidable DelayU D人跌倒状工人控制范围以外之无法避免的迟延故延Avoidable DelayA D人睡觉状由於工人原因而发生之延误，此延误可以避免之休息RestR人坐着状工人因工作疲劳而休息四、动作经济原则的动用 合乎此原则皆为经济有效的动作 运用此原则可协助发掘目前作业的问题点 提供未来新工作方法的方向 最终目的在寻求适当的作业或作业区域，使人可以确实或容易地实施操作 动作经济的基本原则 A、第一基本原则：两手同时使用 B、第二基本原则：动作单元力求减少 C、第三基本原则：动作距离力求缩短 D、第四基本原则：舒适的工作动作经济原则（一）关於人体之运用1、双手应同时开始并同时完成其动作2、除规定休息时间外，双手不应同时空闲3、双臂之动作应地称，反向并同时为之4、手之动作应以用最低等级而能满意结果者为妥5、物体之运动量尽可能利用之，但如需用肌力制止时，则应将其减至最小度6、连续之曲线运动，较含有方向突变之直线运动为佳7、弹道式之运动，较受限制或受控制之运动轻快确实8、动作应尽可能使其轻松自然之节奏，因节奏能使动作流利及自发（二）关於工作场所布置9、工具物料应置放於固定处所10、工具物料及装置应布置於工作者之前面近处11、零件物料之供给，应利用其重量堕至工作者手边12、堕送方法应尽可能利用之13、工具物料应依照最佳之工作顺序排列14、应有适当之照明设备，使视觉满意适宜15、工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜16、工作椅式样及高度，应使工作者保持良好姿势（三）关於工具设备：17、尽量解除手工之工作，而以夹具或足踏工具代替之18、可能时，应将两种工具合并为之19、工具物料应尽可能预放在工作位置20、手指分别工作时，其各个负荷应按照其本能，予以分配21、手柄之设计，应尽可能使与手之接触面增大22、机器上杠杆、十字杠杆及手轮之位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械之最大能力。五、人体动作等级区分（一）有关手之动作1、手指动作2、手指及手腕动作3、手指、手腕及前臂动作A、以肋处为移动之轴心B、肋处为手臂旋转之转轴C、扭转移动4、手指、手腕、前臂及上臂动作A、躯干动作臂部为移动之轴心B、躯干动作膝盖为移动之轴心C、腿部动作前进或后退侧移（二）有前足之动作1、足部动作2、脚部动作（三）有关眼之动作1、眼之动作2、头部动作3、躯干动作注：动作级次愈高所耗之时间、体力愈大，因此尽量利用较低级之动作以缩短动作距离，愈经济省力，疲劳度愈低。六、适当的作业区域范围，便於实施操作七、工作衡量之做作（一）工作衡量又称时间研究，就是设立正常的工作人在标准的工作条件下，以正常的速度去完成一项特定的作业，所需的标准时间，以作为决定一天合理的工作量之依据，及一切科学管理的基础。正常工作人受过良好训练的合格操作人员标准的工作条件标准的工作方法、设备与工作环境的标准化正常速度不快不慢、不慌不忙的稳定性工作速度。（二）标准时间之构成机械时间正常时间标准时间手作业时间宽放时间标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间（1+宽放率）（三）时间研究的方法A、历史记录法B、经验估计法C、马表测时法D、预定动作时间标准法（PTS）E、标准时间资料（数据）法F、工作抽查法G、影片研究当（四）马表时间研究观测时间选定时间正常时间 +宽放时间标准时间（五）PTS预定动作时间标准法操作或动作时间之多寡系取决於实施此动作时，所使用之身体部位、动作距离之长短、与动作之性质及状况，采此条件下，所赋予预定之时间值。PTS种类甚多，国内以下列两种系统较为盛行。A、MTM方法时间衡量时间单位：1TMU=0.00001小时=0.0006分B、WF工作因素法时间单位：1WFV=0.0001分PTS法之优点A、可