三维度推行绩效管理讲解版ppt课件

三维度推行绩效管理,培训讲师：邱明俊,二00八年八月二十四日,检验公司绩效阶段,一套经过验证的成功模式三维度绩效管理 从战略维度如何推行绩效管理 从文化维度推行绩效管理 从基础管理维度推行绩效管理 绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题 成功案例分享,目 录,什么是三维度绩效管理 为什么要推行三维度绩效管理 三维度推行绩效管理的关键保障 三维度绩效管理中的角色分工 正确的绩效导向 三维度绩效管理更注重行业的特点,第一讲 三维度绩效管理导入,个人分享,人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人 人人都愿意学习,所以绩效考核要导入 部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效 不要忽略企业的基础,绩效考核一定要本企化 绩效考核课听得多了困惑 务实的,懂得变通的,总经理有正确导向的企业成功了 没有绩效面谈与沟通 如何解决问题 绩效管理是一种工具，要考虑人的因素,什么是绩效管理,互动：绩效管理与绩效考核的关系,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,一把手工程三个总经理的故事 组织保障 HR要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者（中层）的支持 简单 循序渐进 体系完善 把形式做足 正确的绩效导向（又快与又好）,绩效成功推行的关键保障,绩效考核中的角色分工,设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人,目标设定人 主导人 决策人,目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人,参与人 被考核人,战略分解会及召开程序 确定关键绩效领域 以MBO法设定目标 指标的分类 指标设定标准 实战问题,第二讲 从战略维度推行绩效管理,战略分解会及召开程序,设备设施,客户市场,月度目标,现状分析,年度目标,目标分解构想,确定关键绩效领域,市场/客户角度维度： 1、满意度达90%以上 2、加强人才队伍建设 3、市场占有率 4、提升品牌的影响力 5、-,学习成长角度： 1、全面提升员工的能力 2、对行业的研究与把握 3、营销网络建设 4、新产品研发数量 5、-,财务角度： 1、销售额 2、周转率 3、净利润 4、现金流 5、-,内部流程： 1、提升管理运作效率 2、流程的建立与优化 3、制度建设 4、加强部门间的协调 5、-,以MBO法设定目标,依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。,将企业的价值与责任传递转移给了员工 通过自我控制与管理代替上级控制管理,目标管理的意义,目标管理的特征,共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效,如何理解目标管理,从上向下做,从下向上做 下属目标之和要比部门目标略高一些 目标要跳一跳能够得着 激励能够达成不敢想的目标 没有目标就用自己的目标 没有行动的目标就是空想 不要为做不到的事迷茫,以价值树进行KPI指标分解,什么是KPI,K：Key P：Performance I：Indication,指标的分类,可以是特性 准确性 及时性 可靠性- 一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过-,一种物理单位或结果 台数 人次 百分率,定性：,定量：,指标的分类,战略指标的设定,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,思考一： 考核的是不是K? 考核如何量化? 考核以后大家更分裂了怎么办? 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办? 思考二:绩效设计中的假设理论 人人都考100分怎么办? 发生这个问题他不说怎么办?,实战问题,依据部门职能选取考核指标 依据岗位职责选取考核指标 如何确定考核指标的难度 完善绩效指标库,第三讲 从基础管理维度推行绩效管理,指标设定标准,时间 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 质量 产品合格率 客户投诉率 数量 接听电话的数量 约见客户的次数 上级交办,指标设定示例,使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等 明确有衡量标准 降低10%的运营成本,不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点： 1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性,指标设计模版,时间,成本,质量,数量,上级交办,及时性,降低率,成效性,金额,达标率,时数,计划完成率,达成率,依据部门职能、岗位职责选取考核指标,绩效指标检测与归类,如何设定指标的考核周期,月度,研发周期,生产周期,周,年度,季度,指标的权重设计演练,A,B,C,D,关键指标,如何确定考核指标的难度,难与易,行业数据,绩效模拟,历史数据,权衡评估,统计分析,基本和挑战,案例：唐僧的月度绩效考核,建立绩效管理指标库,实战分享：工具方法善用不误用,赞成,不赞成,自然分布 上下级考核 下属总结或沟通适度就好,强制分布 关联考核 360度考核 下属自评 越级考核,思考： 基础体系不顺畅能不能进行考核? 不能说服高层怎么办? 目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办? 如果大家只关注考核指标怎么办? 绩效考核走入误区怎么办？ 如何激发各部门的参与 如何保障数据的真实性 -,实战问题,文化要素的释义与解析 如何基于文化分解能力素质指标 能力素质指标库的建立与应用,第四讲 从文化维度推行绩效管理,文化不同绩效不同,力度不同,文化的力量,方式与策略不同,力度不同,指标不同,文化要素的释义与解析,成为行业领跑者,愿景,价值观,使命,为上下游客户服务,能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识,能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力,创新,-,专业,-,通过建立能力素质模型设计能力素质类指标,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,分享:能力素质中的特质,各岗位序列能力与行为描述,成功推行能力素质评估的三种模式,反省会,答辩会,委员会,思考： 文化类指标如何量化 考核后大家不和气了怎么办? 公司目前没有文化体系怎么办? 能力素质指标要考多少个? 人员的能力素质达不到企业的要求怎么办? -,实战问题,绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,第五讲 绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题,绩效推行中如何明确总经理的期望,达到什么样的效果,为什么要推行绩效,问题处理的度,问题:与总经理沟通存在的主要问题?如人员不胜任怎么办?,公司绩效推行计划,全面实施绩效前必须做好的三件大事,绩效模拟发现的五大类问题,管理基础,绩效技 术问题,理念问题,责任问题,管理瓶颈,绩效推行拿来就用的十二个技巧,一、先做激励后做绩效 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势,绩效的述职会、现场会及专题会,绩效的述职会 现场会 专题会,成功模式分享绩效学分制、证书,如何进行总额控制 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 绩效奖金如何发放 -,绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,第六讲 三维度绩效管理全案分享,绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分享,完全绩效手册,第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立