经销商战略转型与提升（讲义）ppt课件

此报告仅供内部交流使用,经销商战略转型与提升,迪智成咨询：程绍珊,华硕电脑营销培训,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,IT经销商面临的挑战,对行业竞争和市场趋势的分析 IT渠道的现状与变化趋势 IT经销商的现实误区与未来挑战,IT产业环境的变化,产能过剩，产品同质化，竞争日趋恶性 微利时代来临，供应链整体利润率降低 信息越来越对称和需求理性，用户话语权更大 IT市场，尤其是硬件增长相对趋缓，但节奏加快,上游厂商的变化,厂商退出、兼并频繁，要经销商跟上节奏 渠道政策调整更加主动和坚定，要经销商及时转型 强调次级市场的运作，要经销商主动跟进 加强与零售商、SI等合作，要经销商提升职能,IT产品的渠道,即是一个从“服务S（Service）”到“伴随着产品的服务Sp（Service with Product）”的过程。,IT零售终端分析电脑城,优势分析： 卖场知名度较高； 种类齐全，品种繁多，消费者选择性很强，产品比价十分方便； 能够为顾客提供专业化的服务。 一般处于传统的IT商业区，能够吸引更多的消费者。 劣势分析： 购物环境参差不齐，有些电脑城布局和条件较差； 产品价格较为混乱； 缺乏统一管理。,IT零售终端分析专卖店,优势分析： 管理和服务的标准高； 位置和形象好； 专业的购物环境； 产品的质量和服务能够得到保障； 产品更新比较及时。 劣势分析： 要求有比较长的产品线； 投入成本较高； 产品种类相对较少，不容易吸引消费者； 消费者会认为产品价格比较贵。,IT零售终端分析IT超市,优势分析： 统一采购、连锁销售，降低成本； 标准化可复制的销售服务体系，便于各区域扩展； 产品种类丰富，便于一站式购买； 统一的产品展示，轻松、明白、人性化的购物环境。 劣势分析： 资金投入较大，在连锁店地理位置的选择上成本较高； IT产品的更新速度较快，库存的压力也比较大； 连锁店的整体管理和运转需要建立较大信息系统。,IT零售终端分析家电IT卖场,优势分析： 集中采购、价格优势，总体运营成本较低； 家电专卖的品牌效应，给数码产品带来高边际效益； 连锁优势，覆盖广、推广快、声势大、效率高； 可得到较大的上游厂商的支持。 劣势分析： 易引起价格混乱，导致渠道冲突； 门槛较高、盈利艰难、风险加大； 要求较多的专业服务支持,IT零售终端分析商场IT卖场,优势分析： 零售经验丰富且售后服务好； 购物环境好； 位置好，较好客流，易于品牌传播； 统一布局、规范严谨的服务体系，最佳展示平台； 劣势分析： 卖场不够专业； 产品的种类较少； 产品价格较贵。,IT零售终端分析百货连锁超市,优势分析： 购物环境较好； 人流量较大； 售后服务能够得到保障。 劣势分析： 1）产品种类较少； 2）消费者对在超市购买IT产品还不太习惯。,厂家渠道策略的调整,多类型渠道模式和终端运作方式，巩固核心市场优势 直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销、立体分销 优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势 适度调整渠道管理职能，实现厂商一体化运作 专注研发、生产和品牌建设，提升企业核心能力 与渠道共同承担市场职能,IT经销商的压力,销售规模和效率门槛提高，资金、资源和管理的压力加大 开展分销、集成、零售和服务等综合业务，运营难度加大 分销行业洗牌加快，加大了经营风险 同一厂商渠道数增长，分销商间冲突加大 全国性与区域性、区域分销商间的竞争更为激烈 上游厂家要求进一步提高,一般经销商的误区,缺乏战略思考，盈利模式单一落后 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏，团队松散,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,经销商定位与运作模式转型,成为区域市场运作的主体 结盟优势厂家，实现协同共赢 转换经营理念，实现运作模式转型,经销商的优势,1、地缘背景优势： 2、区域市场推广潜力： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性：,微利时代分销商的出路,分销是服务 分销商提供的不是产品，而是服务。 出路开源节流 提高服务能力 降低服务成本,分销商提高服务能力,提高对次级市场的辐射与运作能力； 提高对中小企业的开拓与服务能力； 提高对消费电子市场的服务能力； 提高对家电连锁以及IT零售商的服务能力； 提高对行业代理的服务能力； 提高分销、零售、集成等综合服务能力； 提高活动推广能力，充分用好厂商资源。,经销商应有的六大职能,市场开发与运作职能 订单计划与处理职能 产品物流与配送职能 品牌推广与传播职能 客户沟通与服务职能 信息传递与反馈职能,分销商降低服务成本,强化物流管理 优化营运流程 完善信用体系 应用“二八原理”，抓住核心渠道 重视员工素质，提升人均销售额 专注，如成为笔记本、投影机、网络、数码等专业分销商 提升管理技术和手段,IT经销商转型方向,传统经销商的战略转型,1,2,3,4,公司化运作,改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展,建设零售网络,在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位,盈利模式转型,向“渠道批发商终端运营商”，为上游厂家和下游终端提供增值服务,能力与职能发育,向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力,经销商的发展历程,市场空白阶段：“抓机会”产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”结盟、深度。 战略联盟、深化关系,现实的出路与选择,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争 经销商要争取做“链”中人，乘势而为 强势品牌厂家是稀缺的行业资源 只有最强才能满足最强,新型的厂商合作方式,稳定合作关系，长期共赢发展 厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和管理者 移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体 扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能 输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力,厂商间合理的定位,厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持 经销商定位: 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与推广和服务 网络建设与维护,和上游厂商的关系,协同运作，提供服务 信息服务： 市场、竞争、顾客、渠道和销售等； 网络服务： 建设并管理平衡稳固的零售网络 推广服务： 新品推广、公关、宣传、促销活动 物流服务： 充当蓄水池，进行产品的仓储配送。,厂商共建终端服务平台,合理定位，发挥各自优势 加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主 三方联动运作，搅动区域市场 综合的奖励和责罚，建立规则 定期终端商的会议与培训,向下游零售商提供服务,1、经营指导服务： 对终端经营提出建议，进行指导 2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送 3、支持回应服务： 对终端的有关要求快速回应 4、产品助销服务： 帮助终端促销,传统经销商的战略转型,立足区域，精耕细作 合理定位，目标集聚 树立品牌，提升形象 协同上游，稳固地位,增值服务，稳定客源 量利结合，灵活经营 集聚人才，优化管理,经销商的经营实务,如何进行多品经营 如何有效突破区域市场 如何进行终端运作与管理,多品经营的理由,独木难支，被迫多品分销 成长冲动，主动多头出击 分散风险，刻意多品运作 顺手牵羊，随意多品经营 随波逐流，盲目多品代理,多品经营的困惑,多品并不多产，劳而无获 增量不增效，空欢喜 偷鸡不成，反失米 管理复杂，人员费用增加，效率下降 资源分散，捉襟见肘，风险加大 服务难以保证，下游终端抱怨 一女多夫，优势厂家难以容忍,多品经营的理性思考,基于区域市场需求 基于自身能力和资源 基于竞争要求与发展战略考虑 基于上下游的优势整合 上游资源的整合 下游终端网络的服务与掌控,多品经营模式的优化,多生不如优生，突出专业，凸现优势 结构优化，互补协同，提升效率 整合上游，服务下游，体现价值 基于战略，长短结合，发育能力,区域市场的科学规划,洞察市场，合理规划 精耕细作，建立利基 有效辐射，点面结合 动态竞争，进退有据,踏准区域市场的开发节奏,区域市场的开发节奏 集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合 重点市场的突破 单品突破、多点围攻、细分覆盖 连点成片的运作 中心造势、周边取量,做好终端网络的建设,开发有力，覆盖有效 合理布局，实现各类型终端的联动运作 助销终端，提升单店效率 响应及时，保证终端运作强势 维护到位，深化关系,实现终端的有效覆盖,了解区域市场终端情况 总体数量、结构和分布 各类终端规模、经营现状和服务特色等 规划终端网点的合理布局 设计可能的合作模式 进店和布点的实施 实现区域市场的各终端的联动运作,识别有价值的KA,实地调查，了解区域零售业态与竞争格局 了解各KA实际经营状况 摸清其内部运作和服务要求 试探目标KA的门槛高低 分析其赢利性和风险，核算相关利益和代价,如何应对超级终端,正视趋势，力求合作 抱怨回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取 积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力 把握平衡，保持底线。 既不激进，也不保守；把握好不同业态间平衡和利益关系； 对其恶性竞争行为予以干预，避免、减缓水平冲突； 不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场,如何应对超级终端,耐心细致，灵活应变 博弈和合作是和零售巨头关系的长期特征 有理、有利、有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。 有问题及时解决，快速回应； 保持一定的灵活性、机动性和弹性。 4、完善策略，标本兼治。 不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据,KA客户的日常维护,全方位的客情维护 巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调 提高日常服务水平 动态的进销存管理 高效精准的物流配送 及时地应收跟踪与费用控制 逐步导入互动共享的品类管理,终端日常维护安排,确定不同类型店的拜访频率和服务标准 定点、定时、定线巡回拜访 根据最佳交通线路设计拜访路线 根据区域的店数和路线确定人员 规范服务内容，提高拜访效率,终端维护具体实务,日常维护： 客情沟通、政策宣导、信息收集、服务跟进 重点维护： 基于竞争、关键终端和时间的针对性维护 产品维护： 促进销售：及时补货，防止断货 保障新品铺货： 维护终端包装与陈列： 落实推广促销：,如何进行终端巡访,提升终端的销量,占位性选址和包装，便利气势 活跃陈列和店头促销，月月有主题，周周有活动 产品动态组合，贴近需求特点，量利结合 价格策略灵活，有号召力 贴心服务，完美体验、口碑相传,积极应对竞争,把握“快、灵、准”的原则 持续创新，领先半步 奇正结合，标本兼治 善于维护竞争环境，得道多助 不率先挑起恶性竞争，但有备无患,如何处理渠道冲突,分辨冲突，及时反馈 保持克制，控制事态 协同厂家，齐抓共管 把握原则，有理有节有利 长短结合，刚柔相济,做好区域的促销推广,贴近区域，广宣精准，整合传播 建立厂商共担共赢机制 分层分类的促销策划与运作管理 响应及时，执行有力,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,管理提升与团队打造,实现老板的自我提升 经营职能发育与管理提升 营销团队的打造,一、实现老板自身的提升,成为区域市场规划者 成为有效的管理者 成为有影响力的领导,成为区域市场规划者,深入市场，保持质感 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局掌控与应对 经营资源统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡,如何有效管理下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合其需求； 协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,成为有影响力的领导,领悟领导的真谛 防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事 开阔视野，不断学习 掌握团队的成长阶段，适时指导,个性化的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界； 卓越的业务能力和绩效； 明确目标，坚定信念； 甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒； 乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气； 爱护和指导下属，营造学习成长的氛围； 提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制,二、经营职能发育与管理提升,构架基本的组织运作体系 建立和完善相应的流程和规范 抓好信息管理和库存管理等基础管理 学会财务分析，进行精细化经营,学会组织化运作,根据分工确定组织架构 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 确定核心流程，并编制规范 （有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）,学会目标管理,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,科学的考核与评价,对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准 量化的和非量化的、结果和过程的 事先明确评价标准 将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级 评价结果与激励挂钩,简单高效的信息,简单及时的业务信息 设计实用的报表体系 强调责任、落实到人 加工整理、分析使用 及时更新、坚持不懈,学会经营分析,及时进行生意回顾，精细化经营： 各类产品进销存量； 现金流量（进货、回款、应收）； 毛利（单品、平均、整体）； 费用（人员、配送、管理、市场）； 与前期的同比环比； 活动的投入产出比； 分销渠道效能分析。,学会管理分析,费用分析 各项费用结构比例、总额增长率和同比 流程分析 各项主要流程效率、主要问题解析和完善 人员分析 人均效率、成长和流失情况等 物流分析 平均周转率、库龄、品项和损耗等 财务分析 投资回报、安全性分析、应收结构与周转率等,量本利分析,边际贡献(边利)=销售金额变动成本总额。 边际贡献0，说明销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利； 边际贡献0，销售除了补偿变动成本外，还能收回部分固定成本 边际贡献率（边利率）边际贡献 对外销售金额 保本销售额固定成本边际贡献率（边利率） 目标利润销售额（固定成本目标利润）边际贡献率,财务比率分析,资金周转率年销售额当年各期平均投入的营运资金 用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能贡献的销售额 与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系 投资回报率年销售利润当年各期平均投入的营运资金 通过与银行存款利率对比，为客户投资提供决策依据 通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系,信用成本分析,主要包括： 风险成本：简称损失成本或清算成本 铺底或应收都有清算风险 机会成本： 耽误其他生意机会和收益 资金占用成本： 资金利息即为资金占用成本,三、营销团队的打造,如何招到合适的人 如何有效培训员工 如何用好员工 如何留住优秀的员工,1、如何招到合适的人,做好人员构成的分析 确定招聘人员的标准 拓宽相应的招聘渠道 科学的评估与选拔过程,销售人员的获取渠道,内部调整、平时积累和储备培养 内部人员推荐和亲朋介绍 定点大专院校 厂家输出和推荐 广告、网络、展会等公开招聘 同业挖人 委托中介猎头,一般遴选标准,较强的语言表达和书面表达能力。 良好的个人形象和沟通能力。 一定的文化和专业知识。 强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。 良好的心理素质和承受能力。 对企业有足够的忠诚度。 具有团队意识。,2、经销商如何培训员工,主要培