ISO9000与组织结构设计与分

ISO9000与组织结构设计与分析康达信：江跃宗（一） 与组织相关的主要概念1、 组织与组织结构（1） 组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施（GB/T19000ISO9000：2000）组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。（2） 组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排（GB/T11000ISO9000：2000）将组织工作作为一种过程形式时，必须考虑下列的因素：a） 组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的b） 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围c） 组织结构必须反映它的环境，并随着环境的变化而变化d） 组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯，这不是说组织的结构的设计要围绕着人，但配备什么样的人是一个重要的考虑因素。2、 分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方式，对组织结构设计时的分工形式，对工作效率及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚当斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 拉直 切断 削尖 压制标准头 做头 摆放 抛亮 包装 ，如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。3、 工作、职位与部门（1） 工作（job）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。（2） 职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。（3） 部门（Department）是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部 XX科 XX组 XX 分部等（二） 组织的管理层次和管理幅度1、 层次与幅度的关系管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是密切相关的，管理幅度越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会越多，如下图： 图3.1 管理幅度层级型组织 图3.2 宽管理幅度偏平型组织 管理幅度与层次要根据企业的规模，企业产品的性质及特点、工作的性质等来决定，通常规模越大，层次可能会越多，一般中层管理的幅度建立是48人，而对简单重复性工作的人员其管理幅度可以多达数十人至数百人。2、 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点 幅 度优缺点窄 幅 度宽 幅 度优 点l 分工细，控制严l 管理深入，指导性强l 上下级较多时间沟通l 充分授权l 沟通效率高l 信息传递快但准确l 管理费用低l 利于员工的潜能发挥及发展缺 点l 管理多层次l 跨部门沟通效率低l 管理费用高l 信息传递准确性差l 不能发挥员工的潜能l 不利于职业发展l 管理层人员素质要求高l 工作量大，负担重l 有失控的危险3、 组织管理幅度的趋势 通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：（1） 人的因素：如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，对管理人员知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。（2） 管理技术的应用：传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理技术，如信息技术（IT）后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。（3） 内部管理体系：组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。（4） 职权的授予，上级给下级授权越多，减少上下级交往的频率及时间，管理幅度可以增加。 近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（5005000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人，因此不应片面假设一个普通运用的管理幅度。 现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为35级。如拥有14万员工的伊斯曼柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。（三） 组织形式 组织的形式不是唯一的，应根据企业的特点、产品的性质选择合适的企业形式，通常企业形式包括：按简单人数划分的形式、按时间划分的形式、按职能划分的形式、按地区或地域划分的形式、按顾客划分的形式、按产品流程划分的形式、按产品划分的形式以及矩阵形式的组织等。 最常见的组织形式包括按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式以及矩阵型组织形式。1 按职能划分的组织形式及优缺点：（1） 组织形式 按组织职能形式划分的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组织， 以下为一典型的按职能划分的组织形式 总经理总经理助理行政部财务部人力资源部市场部质量部制造部物控部研发部 （2） 按职能划分组织的优缺点： 优 点 缺 点专业化分工，技术专一缺乏团队协作充分利用资源，避免重复劳动缺少交流与沟通易于发挥个人专长局部利益简化培训不利于员工全面发展2 按产品划分的组织形式及优缺点（1） 组织形式按产品划分的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能活动进行组合所形成的一种组织形式，是按职能分工的组织形式发展而来的，随着企业的壮大以及管理人员的技能不断提高，这类组织形式可以使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如设计采购、制造销售等方面赋予更大的权限，现时的大企业的事业部体制及企业内部的产品经理体制就是典型的按产品划分的组织形式。 总 裁 整机事业部电源事业部显示器事业部营销总部人力资源部财务中心企管部（2） 优缺点： 优 点 缺 点关注总体效果及全局对管理人员能力要求高充分利用资源、技术及知识不利于专一方向发展利于职能间的协调对成本控制较难以利润为中心增强凝聚力利于员工的全面发展3 矩阵组织形式（1） 组织形式矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能划分部门及按产品划分部门结合起来的一种组织形式，如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有一些项目小组，典型的矩阵组织如下图：（2） 优缺点： 优 点 缺 点专业化、职能化充分结合组织中权限不易管理充分利用人力资源多部门人员参与，不易统一最终目标明确需要部门之间的相互支持责任明确不易于绩效管理组织灵活，适应性强（四） GB/T19001ISO9000与组织结构中的职责、权限 ISO9000标准中虽然并未对组织结构的具体形式加以规定，组织采用哪种形式可以由组织自己决定，然而ISO9001标准中对组织内的职责和权限以及人力资源提出了要求。 GB/T19001ISO9001：2000 5.5.1要求最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限并以合适的方式加以沟通。5.5.2要求最高管理者应指定一名管理者代表，其职责和权限包括：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求，确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。 GB/T19001ISO9001：2000 资源管理中又对人力资源提出了要求，6.2.1要求基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的，除了明确按部门划分的组织形式外，还应同时考虑该职位制定职位关系图，（见图）然后对每个职位的职责、权限加以规定，同时应考虑该职位所需的教育、培训、技能和经验四个方面的要求，通常在工作说明书或职位说明书中加以规定。见例。 ISO9000与质量成本管理康达信：陆桂康 江跃宗1、 质量成本概述 1.1质量成本的涵义 企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和称之为质量成本。 这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。 1.2质量成本的组成实际成本=无缺陷产品成本+质量成本（1.21）质量成本=实际成本-无缺陷产品成本（1.22）由于保证产品质量进行的管理活动所支出的费用包括鉴定成本和预防成本两大类；而质量损失所支出的费用包括内部质量损失成本和外部质量损失成本两大类，因此质量成本可表达为：质量成本=（鉴定成本+预防成本）+（内部损失成本+外部损失成本）（1.23）公式（1.23）中前一项为确保和提高产品的质量所支出的费用，后一项为质量损失费用。企业生产的产品为取得顾客的满意，前一项成本该投入，而第二项成本就要设法使其减少，这也是质量成本管理中主要控制的项目。1.3质量成本管理的作用质量成本是管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。因此，质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题。开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高企业素质也具有重要的现实意义。归纳以上所述，质量成本管理的作用有以下几点：（1） 有利于控制和降低成本 目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。因而，为使产品满足顾客需求所支出的质量成本增多，约占总销售额的510%。因此，分析质量成本中四类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，从而进行控制就能最大限度的降低质量成本，达到降低产品成本的目的。（2） 寻求提高产品质量的途径对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，通过质量改进可以提高产品的可靠性，预防潜在不合格的发生。（3） 管理层能掌握质量管理中存在的问题通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益带来的影响。因此管理层能对企业的质量管理做出决策，也会支持质量推进计划的贯彻实施，并提供充分的资源。（4） 拓宽成本管理道路过去，我国的成本管理实际上只是成本的事后计算，没有管理到生产经营的全过程，因此目标成本没有有效手段进行控制。引入质量成本后，对成本实施了全过程的预防性的控制，还要针对不同职能，分别核算，从而扩大的成本管理的职能和工作范围，使成本管理进入一个新阶段。2质量成本管理原则 质量成本的管理应遵循下列三项原则（1） 应以寻求适宜的质量成本为目的企业的质量成本应与其产品结构、生产能力、设备条件及人员素质等相适应，也就是说要根据本企业的特点，建立质量成本管理体系，并寻求适宜的质量成本目标并有效地控制它。（2） 应以真实可靠的质量记录、数据为依据实施质量成本管理过程中，所使用的各种记录、数据务必真实、可靠。只有这样，才可能做到核算准确、分析透彻、考核真实、控制有效。否则，势必流于形式，无法获取效益。（3） 把质量成本管理的职责明文列入各相关职能部门质量成本管理是生产经营全过程的管理，因此涉及各相关职能部门。如：财务、检验、生产、售后服务、货仓等部门。只有把质量成本的统计及分析纳入其质量职能中去，才能坚持不懈的开展这项工作。否则，仅靠质量部门是开展不了质量成本管理工作的。3开展质量成本管理的一般程序 3.1认真开展质量成本管理的宣传教育 质量成本管理是一个新课题，推行时涉及很多部门和人员。因此，必须进行宣传和教育工作，让各参与的人员理解和支持质量成本管理工作。 3.2建立质量成本管理体系，包括：（1） 组织结构与职责（2） 质量成本归集的内容（3） 实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。3.3质量成本管理体系培训 包括部门职责培训、记录表格墙报要求、编写分析报告等方面。3.4编制质量成本计划 质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入受控状态。 质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分考虑过去一年的计划实施结果。3.5质量成本的统计、计算与分析规定质量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部门就收集各部门有关质量成本的数据和记录，进行统计、计算并汇总墙报，根据质量成本汇总表，企业责任部门（财务部或品质部或其它指定部门）应进行质量成本的趋势分析，并编写质量成本报告。3.6质量成本考核 一般应每月考核一次。对各部门质量成本的控制状况与经济责任制挂钩。3.7提出质量改进计划 企业领导及相关部门根据质量成本报告，结合企业具体情况，确定以质量改进目标为核心的质量改进计划及相应的质量改进措施，并落实实施改进的部门和进度（时间），凡质量改进与企业质量体系运作文件有关连的，应完善体系文件。注1：由于各企业的基础情况不同，质量成本管理不一定一步到位，可以分阶段推行。如可以先统计质量损失，等运作稳定后再统计质量成本，稳定后再进行设置质量成本目标等。注2：质量成本管理可以用统计核算方法，今后若有条件，可根据国家财务制度的深化改革过渡到会计核算。4、 质量成本项目的构成4.1预防成本预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高。控制工序质量，预防潜在故障损失而采取的措施所发生的各项费用。在国家标准GB/T10300中定义为：“预防发生故障而支付的费用”。它一般包括下列项目：（1） 质量计划工作费为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。如：企业为推行ISO9000管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些都可列入质量计划工作费内。（2） 设计评审费开发设计新产品，在设计过程的各个阶段所进行的设计评审费用，以及为设计评审提供依据的产品实验和试验所支付的一切费用。（3） 工序能力研究费为使产品达到符合性质量，对工艺能力进行调查研究及保持工艺能力而采取的措施所发生的一切费用。工序能力研究包括直接产品和间接产品。如某包装材料厂，某直接产品为包装纸箱，其间接产品为丝印后的污水，其污水处理设备的现有能力不足，特请了外部专家进行分析研究，并由外部施工单位对现有设备进行改造，这些费用可列入此项目中。（4） 质量审核费对质量管理体系、工序质量以及对供应商的质量保证能力进行审核所支付的一切费用。例如：ISO9000体系认证审核费、对供应商进行审核所支付的旅差、食宿费等等。（5） 质量情报信息费给市场质量情报和厂内外质量信息的收集、分析、处理等发生的费用。也包括购置国内、外各类标准、资料等所支出的费用。（6） 质量培训费以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行培训所支出的费用。例如：内部质量审核员培训费、专题培训费，与设计开发产品或提高产品质量有关的国内、外考察，为培训的实施所提供的培训设施、培训资料费等等。（7） 质量改进措施费制定和贯彻各项质量改进或预防措施，以达到提高产品质量或质量管理水平而进行的活动所发生的一切费用。例：某厂的机芯托盘压入工序，由于使用常规测量工具监测，托盘高度的控制不稳定，并且效率低，经研究分析后制定了改进计划，需增加一台激光高度自动测试仪，这笔费用也可列入此项目。（8） 质量奖职工的质量奖、提案奖、QC小组奖、安全奖、节能奖等均可列入此项。（9） 供货商质量保证费对供货商提出质量保证要求而支付的外部质量保证费用。例如：某企业有一个机芯马达供应商，原规定供货商出货检查是抽样检查，现在某企业提出要求全检出货，但供应商要求支付若干质量保证费，就属此类。4.2鉴定成本鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费用，一般包括以下各项：（1） 进货检验费对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻外协厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。（2） 工序检验费产品制造过程中对在制品的质量所进行的检验而支付的费用。（3） 成品检验费对完工产品鉴别是否符合规定要求而进行检验或试验所发生的费用。也包括产品方圆认证费（即产品质量审核费）。（4） 检验、测量和试验设备校准费包括以上设备的周期校准费以及日常维护所支出的费用。（5） 试验材料费破坏性试验所报废的产品成本以及耗用材料和劳务费。4.3内部损失成本 内部损失成本是交货前因产品不能满足规定要求所造成的损失。如：返工、复检、报废等。也就是说，产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项：（1） 废品损失指因产品（包括半成品、成品、外购、外协产品），无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。也包括库存物资变质报废费用。由于设计变更引起的材料报废也列入此项。（2） 返工（含返修）损失指返工或返修产品所发生的更换零部件费用和工时费用以及返工、返修后的检验费用的总和。（3） 复检费指库存物资（含物料、半成品、成品）超过规定的贮存期的规定，在投放使用或出货前的复检费用。（4） 停工损失费指由于产品质量问题而引起的设备停工所造成的损失费用。（不应包括不可抗力原因的停工或生产计划变更引起的停工，也不应包括设备加工参数调整或计划维修而造成的设备停工）（5） 质量故障处理费用指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。（6） 产品降级损失费 指产品质量达不到规定要求而降低等级所造成的损失费。4.4外部损失成本外部 损失成本是指交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。如保修、保换、保退、索赔、诉讼费等，也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用的总和。它和内部质量损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项：（1） 索赔费指由于产品质量缺陷，经用户投诉，进行索赔处理所支出的一切费用。（2） 退货损失费指由于产品缺陷，而造成退货、换货而支出的一切费用。（3） 保修费指在保修期间或根据合同规定对用户进行修理服务的一切费用。（4） 降价损失 指由于产品低于标准，经与顾客协商同意折价出售的损失费。（5） 诉讼费指因产品质量问题而造成的诉讼费用。（6） 返修或挑选费指产品不符合规定要求而退货后返工、返修或挑选的人工、材料、检验及有关设备的折旧费用之和。5质量成本核算 5.1质量成本数据的收集与统计（1） 预防成本数据由质量管理部门、设计开发部门、检验部门根据费用支付凭证统计。（2） 鉴定成本数据由设计开发部门、检验、监测部门按费用支付凭证统计。（3） 内部损失成本数据由检验部门、生产车间、货仓统计员、根据废品报废单、生产工作票等原始凭证统计。（4） 外部损失成本数据由售后服务部门，根据反馈信息凭证统计。5.2质量成本核算 在质量成本数据收集的基础上，应按质量成本项目进行逐级核算汇总。汇总表分两 种：一种是车间（科室）的质量成本统计表（5.21），另一种是整个企业的质量成本统计核算汇总表（5.22），也可以按产品、工序的质量成本核算汇总，以便对每种产品进行分析，从而找出影响质量成本的若干重要因素，以便改进产品质量，降低成本。表5.21 （ ）月份质量成本统计表项 目计算单位损 失金 额工 时一、内部损失成本1废品损失元、工时2返工损失元、工时3复检费用元、工时元、工时合计元、工时二、外部损失成本（略）三、鉴定成本（略）四、预防成本五、外部质量保证成本合计金额（元）填报部门：表5.22 （ ）月质量成本统计核算汇总表项 目计算单位各部门质量成本汇总（见表5.21）合计一车间二车间检验售后仓库内部损失成本1废品损失千元2返工损失千元3复检费用千元千元合计千元外部损失成本1索赔费千元2退货损失千元3保修千元千元合计千元鉴定成本略千元预防成本略千元外部质量保证成本略千元合计5.3质量成本报告质量成本报告是提供企业领导和各有关职能部门制订质量政策、目标和质量改进的依据，质量成本管理部门应定期向企业领导报告质量成本。 5.3.1质量成本报告的内容（1） 提出报告期内质量成本总额及质量成本构成的主要项目。（2） 提出报告期内质量损失率数据。 质量损失率（%）=内部质量成本+外部质量成本100%报告期工业总产值（3） 对质量损失率进行对比分析，作出分析结论。（4） 提出影响质量成本中有关问题及关键因素，确定对应的改进措施。（5） 对一些典型的事项写出具体的分析结果。（6） 预测下一报告期的质量成本控制目标，（一般在新的一年到来时才重新确定控制目标）。5.3.2质量成本报告的形式一般有报表式、图表式、陈述式和综合式。至于运用哪些形式由企业自己选择。6质量成本分析质量成本分析主要是通过质量损失找出影响质量成本的关键因素，为质量改进提供信息，最终以达到降低成本为目的，一般可从以下几个方面分析： 6.1质量成本总额分析从每个月度（或季度）的质量成本总额数据，分析比较本期质量成本与上期质量成本的变化情况，找出其发展趋势。 6.2质量成本构成分析（1） 分析内部质量损失成本占质量成本总额（或报告期工业总产值）的比率，即内部损失成本率。 内部损失成本率（%）=内部质量损失成本100% 质量成本总额或 内部损失成本率（%）=内部质量损失成本100%报告期工业总产值注：以上用哪个公式要看上级公司具体填报要求的规定。（2） 分析外部质量损失成本占质量成本总额或报告期工业总产值的比率。外部损失成本率（%）=外部质量损失成本100% 质量成本总额或 外部损失成本率（%）=外部质量损失成本100%报告期工业总产值（3） 分析鉴定成本与预防成本率（参照以上）（4） 分析内外损失成本之和与总质量成本的比率（参照以上）以上分析的目的是为了能清楚地显示企业在报告期内质量成本项目的构成情况，以便找到控制和降低质量成本的途径。6.3质量成本科目与其它基数比较分析质量损失成本总额可以与销售收总额比较计算出百元销售额的质量损失率；质量损失成本也可以与利润相比较计算出百元利润、质量成本率等等。7质量成本控制质量成本控制，就是通过各种措施，达到质量成本目标的一种管理活动，质量成本控制是实现质量成本管理的重要手段，也是完成质量成本计划，实现降低成本目标的保证。 7.1确定质量成本控制目标 企业应根据自身的条件（包括各级人员的素质、生产设备和检测设备的先进程度、产品的复杂程度、供应商提供物料的质量、过程控制文件与控制质量等）并充分考虑以往的质量成本统计记录，然后经综合分析后，确定质量成本控制目标。 质量成本目标应有企业总目标，也应由各部门的分解目标，这样不仅便于考核也有利于操作。 对一个企业，过去从未进行过质量损失方向的统计与分析，那么第一步可以先统计质量损失率，目的是掌握目前阶段的质量损失情况，继后便可确定质量成本控制目标。 质量成本目标是要修订的，一般实施一阶段，发现问题进行纠正和改进，若有效果就可对目标进行调整，可以一年调整一次，但这不是规定而是由企业根据现状决定。 总之，确定质量成本目标应充分考虑目标实施的可行性，使职工经过一定努力可以实现，避免员工丧失信心，走过场。 7.2寻求最佳质量成本点根据质量成本控制状况，寻求企业最佳质量成本。理论和实践证明鉴别成本和预防成本是随着合格品率的提高而增加，而内外损失成本是随合格品率的增加而减少。因此从经济的观点来看，适当的质量成本应建立在质量成本合理平衡的基础上，如图7.21所示：3质量成本图7.21中横坐标表示合格品率，纵坐标表示质量成本，曲线1表示鉴定成本与预防成本之和，它随合格品率的增加而增加；曲线2表示内外损失成本之和，它随合格品率的增加而减少；曲线3是曲线1和2曲线2之和，其值为总质量成本。1曲线3的极小值（图中A点）就是两类成本的合理平衡点，也叫最佳质量总成本。 图7.21 100%合格品率7.3建立质量成本控制系统原 始 凭 证 内部损失成本成 控本 制因 影素 响 质 量效 月率 度分 质析 量对 成比 本项目汇总表 外部损失成本质量成本明细 鉴 定 成 本 预 防 成 本编制质量成本 记账凭证 外部质量保证成本 图7.318.ISO9000与质量成本 ISO9001标准中虽然没有对质量成本控制提出要求，但质量成本本身与质量体系及运作的效果有密切的关系，可以通过体系的建立和有效运行来降低质量成本，同样可以通过对质量成本的测量结果来反映体系本身的有效性。 ISO9004标准中要求管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量，并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析-不合格成本的分析-内部和外部故障成本的分析-寿命周期成本的分析 组织可以首先考虑建立质量成本损失控制程序对不合格及内部、外部故障成本进行测量和监控，通过对财务数据分析对体系进行监控并与改进程序进行接口。五、ISO9000与激励 、沟通康达信：江跃宗（一） 激励1、 激励及其作用激励是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部、管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。组织为实现制订的目标，人是实现目标的基本要素，因此组织要取得成功应能够吸引优秀的员工，并留住员工，确保员工能够完成自己的工作并表现出对企业的忠诚和创造性，员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于其激励机制。即：绩效=能力激励。激励是一系列的连锁反应过程。其输入为人们的需要，通过激励使人们能够理解和接受组织目标，认同和追求目标，使目标成为人们的信念，转化为动机，推动人们为此努力，能否进行有效激励是衡量组织管理水平的重要指数。从需要引起要求及追求的目标，从而产生实现目标的行动，最后满足要求、实现目标，而满足后可能产生新的需要或更多的目标，形成新的输入要求，如下图：需要、需求 要求目标 行动 满足要求达成目标 图（ ）激励过程的一般模式 激励与满意不同，激励是为满足一种欲望，达到目标或目标的动力，而满意是指当这种欲望得到满足时的体验，如图： 激励 结果 满意2、 激励的类型激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容可以分为物质激励和精神激励，从激励角度上可分为正激励和负激励，从激励对象上可分他人激励和自我激励。1） 物质激励和精神激励物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。2） 正向激励和负向激励正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励；负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机，负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机 来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。3） 他人激励和自我激励对他人激励是调整他人动机，自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机，自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。3、激励理论 1）需要层次理论心理学家阿布拉汉姆马斯洛（Abraham HMaslow）把人类的需要看作是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，当某级的需要得到满足后，这种需要便中止陀的激励作用。按其重要性依次排列如图： 自我 实现需要 尊重需要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理需要 图 马斯洛的需要等级层次a） 生理的需要：维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住房、衣着等，马斯洛认为在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其它的需要都不能起到激励人的作用。b） 保障或安全的需要：它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁。c） 归属或取得他人承认的需要或称为社交需要，人需要有所归属，并为别人所承认。d） 尊重的需要：它包括对成就或自我价值的个人感觉以及他人对自己的认可与尊重。e） 自我实现的需要：这是最高层次的需要，把个人能力充分发挥的愿望，最大强度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。2） 双因素理论赫茨伯格（Herzberg）提出的双因素是指激励因素和保健因素。a） 激励因素：这类因素可以产生满足感或尚未达到满意，而不会产生不满意，因而这类因素是真正的激励因素，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。它包括工作本身、成就、责任、晋升、认可等。b） 保健因素：这类因素只能成为不满意的因素，不能产生满意感，而不起激励作用。激励因素是内在的，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的。保健因素包括公司的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是有些类似的，见图：自我实现激励因素挑战性工作成就工作中成长尊 重责任晋升赏识归属或认可保健因素地位人际关系保障和安全监督公司政策管理生理需要工作条件职业安定薪金3） 期望理论 心理学家维克托弗罗姆（Victor HVroom）提出的期望理论是指人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值乘以经其努力后将有助于达成目标的信念，即激励是一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。 激励=效价期望率激励力是指人们受到激励的强度；效价是指人们对某种成果的偏好程度；期望率是指通过特定活动导致预期成果的概率。当某人对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零，而当他认为目标实现反而对自己不利时效价是负值。这两种结果都不会有激励力。弗罗姆理论的巨大作用是他认识到人的多种个人需要和激励的关系，而马斯洛理论与目标管理体系是完全一致的。 波特劳勃模式莱曼W波特（Lyman WPorter）和爱德华E劳勃三世（Edward ELawler ）的期望理论为基础，找出一种更完善的激励模式，这种模式如图：报酬的价值预期的公平报酬 工作能力 内在报酬 努力 完成工作绩效 满意 外在报酬 对目标的理解要作出的努力 获得报酬的概率 图： 波特劳勒的激励模式波特劳勒模式意味着激励不是一种简单的因果关系，管理者应谨慎地评估报酬结构并通过周密的规划、目标管理、明确的职责和权限规定，将努力、绩效、报酬、满意的体系结合进整个管理系统。4） 公平理论 个人对报酬结构是否觉得公平是激励中一个重要因素，公平理论是一种关于社会的比较过程的理论，它主要研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公正的程度。 亚当斯（Adams）将公平理论用公式表示如下： 个人所得的报酬 = 个人的投入（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的）另一个人的投入 当人们觉得他们所获得的报酬不适当时会产生不满从而影响其努力的程度，最终降低绩效，反之可能会维持绩效。因此管理人员应建立一个良好的工作环境，包括合理的薪酬谢激励机制。（二） 沟通1、 沟通及其目的沟通是思想、感情及态度的语言性和/或非语言性会产生反应的传送与接收，是从发送者到接收者的传递，因此沟通过程包括了信息的发送、信息的传递及信息的接收等要素。 对内而言，沟通是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段，通过沟通可以传递一个组织的目标，制订实现目标的计划，以最有效的方式来组织人力资源及其他资源，领导指导和激励人们并营造一个良好的工作环境并控制目标的实现。 对外而言，沟通可以将组织和外部环境进行有效的联系，了解顾客并满足顾客要求，了解供应商的信息，了解股东和政府的法律法规要求等，组织可以通过沟通使用成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。、沟通的过程） 沟通的过程是指一个信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者，其沟通过程的模式如下： 反馈接收者 发送者 思想 编码 信息的传递 接收 译码 诠释 干扰图 沟通过程的模式） 信息的发送信息的发送者首先产生思想并形成发送和接收者都能理解的编码，如语言或文字。） 信息的传递信息的传递过程是通过相应渠道进行