收购公司人员流失预方案.doc

收购公司人员流失预案1 企业收购1.1 收购其公司所有资产（有形、无形）并接管其运营；1.2 收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市场占有率增加；各类资源需要进行有效整合以期达到1+12的整合效果；1.3 对各方面管理都有新要求新挑战；（如：人员、资金、跨地区的信息化建设）2 收购与收购评估2.1 失败案例：台湾明基收购西门子手机 2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。2.2 成功案例：中石化收购ADDAX Addax公司是中石化2009年8月收购的一家在多伦多和伦敦上市的石油公司，这次收购是目前中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax公司总部在日内瓦，主要资产位于尼日利亚和加蓬等地。Addax公司收购交割后，中石化国勘公司对Addax公司加强管理，推动生产运营顺利进行，逐步实现公司中外员工文化融合，旗下国际石油勘探公司（下称国勘）Addax公司尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完井TSD测试，结果获得高产油流。2.3 收购评估工作不评述；3 人员流失预防的重要性3.1 人员流失预防属于人力资源整合工作，和其它资源整合工作同步进行，同样重要；4 人员流失原因分析4.1.1 员工对现有工作的满意度和员工需求的实现程度（主要因素）； 员工满意度与这些因此有关：工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格；4.1.2 员工个人特点和非工作因素；（非主要因素）4.1.3 离职意向转化为离职形受劳动力市场供求比例、组织约束等条件影响；5 企业整合后，人力资源最易出现的情况：2007年初，中华英才网（ChinaHR.com）通过对全国1200余名就业人员进行了“并购员工心理调查”，该调查解读了造成企业并购中人力资源整合不成功的诸多关键因素。调查数据显示（如图1），有超过三成的受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40%”。 【引用自腾讯网/a/20070130/000225.htm】图1员工的三类心理较为普遍：1) 部分人员担心新环境的适应性问题，通过“跳槽”来躲避两种企业制度/文化在整合中产生摩擦或对抗；2) 被并购企业在控制权转移后，部分员工尤其是管理者担心补偿会减少、权力会丧失等；3) 双方员工都会有一些顾虑，并购方员工担心原有职位变动，被收购员工怕受歧视，产生“二等公民”的自卑感等等。 上述问题处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才大量流失可能造成并购效能的大幅降低。 另外，并购一旦发生人才集中“跳槽”的风险就已形成。当员工获知企业将被并购的消息，最先做的事是有38.35%的受调查白领开始寻找新的工作机会，为“跳槽”做准备；另有38.35%采取观望态度，静待事态发展；而主动找上司/人力资源部门了解情况的比例是18.03%；私下向同事打听情况的有5.47%。 6 解决方案为防止并购发生后人员流失率高或核心人员流失,企业应积极主动制定预案。6.1 根据帕累托的二八定律原则，在企业中体现为企业的80%利润是由20%的核心人员创造。由此我公司可以将解决方案分为二部分：1）征对20%的核心人员的解决策略；2）征对普通人员的解决策略；6.2 核心员工的界定6.2.1 核心人员一定是人才，但人才未必是核心员工； 6.2.2 核心人员应该是公司内具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进行中发挥重要作用的人； 6.2.3 核心人员在公司内岗位不同可以分：管理人员、专业技术人员、高级技能操作人员、特殊人才；6.3 三大机制在企业收购时的应用解决离职问题常用的三大机制为：1、激励机制物质激励，如薪酬、奖金、福利、股权等;精神激励，如企业文化、授权、职业生涯设计等;2、约束机制(法律、道德、市场等);3、防范机制(人才备份、知识共享、风险共担)。6.3.1 物质激励（A）需要说明的是，收购完成就开始提升薪酬肯定不是好的解决办法。1）薪酬对人员的留任并不是最好的解决办法，近期国内各知名企业出现“薪酬与离职率齐涨”的现象说更能说明这个问题。2）薪酬提升对公司员工的刺激会逐渐产生边界效应，效果会呈递减趋势。3）无绩效考核的情况下提薪属于无原则，且成本增加；4）给被收购厂的员工发出错误的信息：新老板的钱好拿；(B) 新收购后各种资源都需要整合，这是个需要时间的过程，此时推行绩效考核来达到提升薪酬一是时间方面不允许，另外也会将绩效考核所产生的负面效果放大，最终和稳定人员的目的背道而驰；(C) 征对核心人员的物质激励 当核心人员界定完成并列出名单后，再参考原厂劳动合同（如有），和核心人员协商签定补贴协议：如劳动合同不满一年者和核心人员签定新劳动合同和补贴协议，自收购后继续工作满两年以上者，公司给予一定金额的补贴。劳动合同还有两年以上的，按劳动合同执行，且劳动合同期满同样享有一定金额的补贴。此补贴按岗位的行政级别、岗位的不可替代程度来核定具体金额，参照乌鲁木齐的物价水平来核定，金额以一个半月收入为上限（附：根据美国管理学会AMA的报告，替换一名员工的成本至少是全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全后收入的1.5倍）；征对名单具体定额时须报总经理批准；如此既对核心员工起到稳定作用，也对普通员工有触动感。(D) 福利的提升，征对新收购厂员工后勤福利方面意见最集中的部分福利进行改进，并第一时间对向员工宣布。（如：食堂、澡堂、住宿条件、交通条件等项解决或改进）。当项目宣布并开始实施时，员工会感受到企业对员工的关注，进而产生被重视被认同感，同时会对企业言行一致的行为产生信任感； 综上所述：物质激励方面，总经办建议采用C+D方式；6.3.2 精神激励如企业文化、授权、职业生涯设计等工作，都是需要长期观察、培养、实施的措施，短期内难于实施；且实施过程常有反复和反弹。此项工作由收购后的厂部和人力资源部逐步展开；6.3.3 约束机制 （法律、道德、市场等） 市场约束：不管员工离职意向产生是何原因，员工的离职意向产生后一般不会马上离职，会受到多种因素制约，其中一种就是市场供求比例影响；供求比例-【在人力资源市场上具备此岗位技能的人员数量 ： 人力资源市场目前对此岗位的需求量】。此比例和离职率成反比。比例1，则发生离职的机率相应会小；比例1，则发生离职的机率会比较高；如本文6.2.1所述：核心员工必然属于人才，而能力越强的核心员工，此比率会越小，于是可能发生的离职率就越高。由此可见越是核心员工来自企业外部的吸引力就越大，一旦产生离职意向，企业对其所采取留任的工作会越有难度；企业应该调研人力资源市场上同行业或同岗位