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关于集团公司财务风险管理的探讨 【摘要】集团公司财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制因素的影响，导致财务状况出现不确定性，使集团公司整体利益容易蒙受损失风险。因此，通过对集团公司的财务风险进行管理，对促进集团整体战略的实现具有重要意义。本文从集团公司的风险管理概述出发，对所在集团公司财务风险的现状进行分析，并且针对存在的问题提出了改进的策略和建议，以求更好的管控集团公司整体财务风险。 下载 【关键词】集团公司 财务风险 财务管理 一、集团公司财务风险管理概述 （一）集团公司财务风险管理的内涵 风险是事物未来发展的一种不确定性，是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果的变动程度。集团公司财务风险是指在集团的各项财务活动中，以及集团下属各法人单位或非法人组织、部门等进行的各种财务活动，由于无法预料到的因素使集团整体的利益受到影响，甚至造成重大的损失的可能性。集团公司的财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金运营风险、收益分配风险。 在筹资方面存在的风险可分为负债筹资风险和权益筹资风险，负债筹资产生的风险比较容易理解，是由于过度融资，形成的企业的资产负债率较高，资金结构不合理，使财务负担增大，因此产生的财务风险；权益筹资方面存在的主要风险是直接投入企业的股权资本，由于主要是以协议等形式吸收国企、其他企业，自然人等投入的资本，其资本成本较高，并且股东的产权关系如不够明晰，还包括信息掌握不对称导致的评估风险等。 在投资方面存在的风险，主要是在没有对各种因素进行全面考虑，全面分析的情况下，一味追求规模扩张，或者开展多元化经营，进行盲目发展，胡乱投资，使企业蒙受严重的损失；尤其是面对不同投资项目时，子公司管理层如果注重短期利益，选择投资收益短，见效快的项目，放弃对集团公司长远发展有利的项目，这样就损害了集团公司整体的利益，严重的还会造成集团的财务困境。 在?Y金运营方面的风险是指在资金流转过程中，对于资金各种的形态的转换缺乏有效的管理，造成的各种风险，如应收账款回收金额和时间的不确定性；机器设备的价值存在更新换代的减值风险；设备闲置造成利用率低下的风险及生产的产品的不确定性等风险等。 在收益分配方面，由于集团公司的成员企业属于统一的战略体系，利益风险共担，所以母公司如果不能使利益在成员企业之间合理分配，就会导致各个分子公司人心涣散，然后各自为战，难以形成统一高效的整体，这样就无法保证集团公司整体战略目标的实现。 （二）加强集团公司财务风险管理的现实意义 集团公司企业结构的复杂性，决定了加强财务风险管理的必要性，其现实意义主要体现在： 1.有助于提高集团公司风险管理水平。内部财务控制的主要目的是会计信息的真实、可靠和资产的安全、完整，而真实可靠的会计信息又是确保资产安全完整的前提和手段，企业集团多极的产权结构决定其内部财务控制制度要健全，通过对企业资金管理体系，预算管理体系的不断完善，不但能够打造完善成熟的内部控制制度流程，而且同时也提高了集团公司的整体风险管理水平。 2.有助于促进企业实现财务战略目标。以财务报表数据为基础，分析内部管理制度及业务流程，是集团企业财务决策的依据。企业如果能够建立风险识别、风险预防、风险控制的财务风险预警管理体系，进行多层次，多方位的综合风险预警，就能对不同性质和程度的风险及时发出警报，提醒决策者及时采取防范和化解措施，增加财务决策的科学性和可执行性，促进了企业财务战略目标的实现。 3.有助于促进企业控制风险的综合能力。通过不断完善财务风险信息管理系统，采用科学的财务风险应对措施，能够全面准确的识别和评估集团公司企业的财务风险，逐渐将财务风险意识根植于每个员工头脑中，培养出对财务风险有敏锐嗅觉的财务管理人员，然后通过财务制度及风险管理系统结构升级，促进实行科学的财务管理决策，就能够提高防范控制风险的综合能力。 二、集团公司财务风险的现状分析 协合新能源集团属于新能源行业集团公司，经过10年的发展，在全国及海外成立了22家分公司，投资设立23家子公司，并参股14家联营及合营企业。产业涉及电厂投资、工程建设、运行维护、设计咨询开发多个领域。由于集团发展速度快，投资规模大，难以避免在运营过程中存在着各种财务风险，具体表现为： （一）资金管理集权体系不够完善 目前，通过集团公司管理的信息化建设，将审批和决策权集中于集团总部管理中心，严格限制分公司、子公司对重大事项的审批决策权，这样就建立了总部集权的财务管理体系；但是，由于子公司数量较多，每家公司均在当地开立多个银行账户，导致资金分散，不利于统一管理，并且如果子公司管理层从各自利益出发，挪占资金，容易形成资金流动不畅，甚至有资金链断裂的风险。 （二）母子孙公司财务关系趋于复杂化 集团战略的发展一直有打造绩优企业，实行内部并购，并分拆上市的策略，这样就让原本就比较复杂的股权关系，母公司，子公司及孙公司之间的财务管理层级更加趋于复杂化，对并购后的子公司难以进行监督和控制，而对母公司与子公司、子公司之间关联交易的管理也变得日益复杂。 （三）联营合营公司风险难以管控 在集团的发展过程中，与国有电力公司的合资合作较多，形成了合营联营企业，对于这些企业，集团虽然用各种方法加入到经营管理之中，如派驻董事、副总、派驻财务人员等，但是难以掌控全盘经营计划，对潜在的财务风险也无法管控。 （四）预算计划缺乏短期考核机制 从集团整体战略出发，编制经营计划，在此基础上形成了全面预算管理体系，按照项目的可研报告，编制执行概算，并将各个项目的预算整合到