培养一支善于学习、勇于创新、敢于担当的干部团队.docx

培养一支善于学习、勇于创新、敢于担当的干部团队 第一部分 为什么谈班子建设？ 班子建设是老生常谈。有一个公式大家都很熟悉：企业成功=正确的战略 * 卓越的执行力。 第一个问题是，正确的战略从哪里来？有的同事说现在DCG队伍里有一些迷茫的情绪，对于“战略到底该怎么走”有困惑的心态，谁来指引方向？工作靠谁去做？没有什么救世主，只能靠我们自己，靠DCG的领导核心，靠今天在座的各个业务的领导集体。所以正确战略从哪里来就是我们在座的各位。 第二个问题是，卓越的执行力是什么？朋友圈里有一篇文章叫执行力不等于埋头苦干、不等于傻干，执行力等于用心、用头脑做事，有效利用资源保质保量的完成任务；执行力等于把我们的战略思考转化为行动计划，把计划转化为实际行动，把实际行动最终转化为预期结果，这才是一个企业或者一个业务的执行力。所以，我们需要有一个很强大的领导班子给我们的队伍指明方向，需要我们能够以榜样的力量带领我们的团队去完成任务。 回到最根本的 “管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。其中“建班子”是放在第一位的。引用柳总的一段原话，“管理三要素最首要的就是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都是做不出来的”。所以说建班子是第一要素。 最后一个问题是今天每位与会干部在DCG的角色是什么？我们每个人既是你所带领团队的班长，也是你上一级的班子成员，我们每个人都是两种角色，如何扮演好这样的角色？老话说“打铁还需自身硬”，我们要打造有凝聚力、战斗力的队伍，首先要完成自身修炼，必须自身价值观过硬、工作作风过硬、工作能力过硬，这样才能带领我们的团队实现DCG更加辉煌的成功。 面对当前的形势和任务，闫总提出巩固两个基础、打造两个平台的战略设想，我们接下来要担当这一重担，开创这一新的局面，实现我们在战略上的转型和突破，这就需要在座的各位以崭新的面貌全身心的投入。第二部分 各级班子到底该怎样去做？什么才是一个优秀班子的标准？ 我们从前常说一句话“聚之能谋事、分之能安邦”。就是我们大家在一起能够制订共同的愿景和战略，对重大问题做出重要的决策，分工到每个人后，每个人能在分工领域内把工作执行到位，让战略落地，按时到达指定地点。 分开来讲，一个优秀的班子可以分成两个纬度。 第一个方面是班子的一致性团结一致的班子。郭总的讲话里也强调了这一点，一个团结的、相知共识的班子才能形成合力，才能迸发出巨大的激情和创造力。什么叫团结一致？有四个标准： 第一是价值观一致。我们有共同的理想、愿景和价值观，与集团保持高度一致； 第二是思想一致。在业务、经营、战略等关键问题上能够达成共识； 第三是目标一致。是指以公司的目标、以DCG的目标作为整体目标，就是有大局观，把整体利益放到第一位，服从整体调度和指挥； 第四是行为一致。不是指所有人做事都采用完全一样的做事方法，而是指有一致的行为准则和工作作风。 第二个方面是积极向上的班子。是指能够给自己提出更高的要求，是希望成就一番事业、有更高追求的班子。这个班子标准，按照闫总提出的要求就是善于学习、勇于创新和敢于担当。 什么是善于学习？一是对我们所处的环境，我们的产业的变化、技术的变化、新的业务模式、商业模式的变化有敏锐的触觉和把握能力，我们能发现商机和规律，并具有前瞻性的看法；二是善于总结，我们能够自我认知，能够在总结中学习和提高。三是从我们的合作伙伴、厂商、竞争对手甚至身边同事身上能不断的学习、取长补短。 第二个是勇于创新。有两个重要的要素：一是有创新的思维，要能够否定自我，接受新的东西、有创新的思维。二个是能够把想法付诸于实践，要大胆设想、小心求证，把创新想法落到行动当中。 第三个是敢于担当。一是我们要敢于树立正气，在大是大非的问题上旗帜鲜明。二是要有一种使命感和责任感。正如刚才郭总谈到的，我们对社会的使命感也好，或者对同事、对所做事情的态度也好，我们是不是有这样的一种使命感和责任感？三是班子成员之间有没有互相担当、坦诚相待的氛围？我们能不能风雨同舟、患难与共？四是遇到困难的时候能不能迎难而上？五是言出必践，承诺的事情一定要能实现。 这些是我们班子的标准。打造这样的一个班子最重要的要素是什么？就是班长。班长是一个班子的灵魂，柳总在95年班子建设讲话中谈到了班长的德和才就是企业的德和才。 班长的高度决定了这个班子的高度，班长的眼光决定这个班子的眼光；班长的胸襟和格局，决定了这个班子的胸襟和格局。你们在座的各位都是一个班子的班长，到怎样才是一个优秀的班长？这个标准会比我们定义优秀班子的标准更高。 刚才一直谈创业、创新的精神，一个优秀的一把手一定是一个永葆创业、创新精神的人。林总曾经送给我一本书，谈了企业家精神的七个方面，借鉴了其中的一些提法，但不完全相同。一个优秀一把手几个必备的或者说我们觉得应该有的特征： 第一个是激情进取。这样的人一定是心有理想的人。马云对他的高管提到“心有理想，春暖花开”，心有理想就不甘平庸的过一辈子，在我们今天面临形势和挑战下，需要有激情和进取心的人，需要达到“身剑合一”的境界。 第二个是锐意创新。这样的人有“不创新毋宁死”的劲头，他能够成为整个团队创新的原动力。 第三个是远见和卓识。他要能够判断行业市场未来的走势，能从中发现机会，能为团队指明前行的方向。 第四个是内心要非常强大，有足够的自信、和坚强意志，能够有处变不惊的从容、百折不挠的坚韧和狭路相逢的勇者胜的勇气。 第五个是心胸宽广。要能跟各种各样的人合作，整合各种各样的资源，容忍各种各样的起起落落，成大事者不计较一时得失。 最后一个是心正行正。应该正直诚信、光明磊落、坦坦荡荡才能赢得团队的尊重和信赖，大家才愿意跟他一路走下去。大家觉得这些提法太高，是对一个企业家的要求还差不多，而我只是一个部门负责人，是不是谈得太远？但是我想，如果是一个对自己有高要求的人，这样的标准可能什么时候都不高，都离自己不远。第三部分 现实与理想的差距 刚才谈的是一个优秀的班子应该是什么样子的，一个优秀的一把手应该是什么样的。向优秀看齐，我们努力的方向在哪里？第一件事就是“净化空气”， “让负能量滚出你的团队”。我们提出七种负能量，首先要把这些负能量驱逐出我们的团队。 首先是贪污腐败和弄虚作假，这是公司的底线。去年干部会上，林总报告反复谈的就是这两点。但我们还有一些其他的负能量： 第三个，杀伤力最大、辐射面最广的就是消极和抱怨、牢骚满腹。我们是不是可以有更加积极的心态和方法去解决？怎样让局面变得更好、让流程更加通畅？ 第四个，最易动摇军心的事情就是懒散、懈怠、得过且过。表现出来一个字就是“混”。大家可以想想我们身边有没有每天混生活、混工作的人。如果这样“混日子”的负能量在公司出现甚至蔓延的话，那么积极向上、勤奋工作的员工会选择用脚投票，会离开公司。大部分事情没有做下去是因为我们懒惰、没有坚持。 第五个我们看到的一个负能量就是耐不住寂寞、浮躁、急功近利、做表面文章。其实无论谈战略转型还是基础管理，需要的都是脚踏实地。如果我们不能脚踏实地，经常搞官僚主义、形式主义，只是表面文章，那么事情就一定做不好。反思一下，有时我们在业务或者管理上的一些挫折，或者一些失利往往都是输在“ABC”一类基础管理的事情上。所以我们必须要扎扎实实把事情做好，而不是浮躁的做事。 第六个就是不合作的态度，遇到事情明哲保身、互相推诿，不求有功但求无过。我们有没有遇到事情先躲避责任？是不是经常说这事跟我有什么关系？有没有明知道是一个创新的好点子，但是不敢向前推进，怕做错了要担责任，不做至少不用担责任？ 最后一个最禁锢我们自身发展的负能量就是嫉妒、猜疑、互相攀比、互相设防。我们有没有看不得别人好的情况？我们有没有对别人的创新或进步存在冷嘲热讽的情况？我们看到一个业务做的很好经常会很小心，不敢表扬他，这样别人会对他有敌视的心理。大家想想这样的心态正常吗？在统一的目标之下，我们为什么不能坦荡地表扬做的好的同事，把他的事例拿出来鼓舞更多的同事一起往好的方向走呢？因为我们还有一些不健康的心态。今年闫总反复强调我们要取消干部级别，就是不想有论级别定待遇的文化，我们只看谁对公司有更大的贡献、有更好的能力，我们要给这些人最好的待遇和回报，一定会善待和公正的对待每一个努力工作的同事。另一个是猜疑，比如有时候上级说一句话，大家马上想这句话背后有什么潜台词？既然我们要建设一个敢于担当的团队，那么就是一门心思对事，一个好的班子是坦诚相待、有心灵契约的，我们要把想法放到桌面上谈，杜绝猜疑。 负能量走了，接下来正能量就该来了。打造一个优秀的班子，我们需要问自己，我们能够制造这样的八种正能量吗？ 第一种正能量就是激情。我们的班子是否能够有激情点燃团队、影响团队？ 刚才郭总谈到了2000年的时候，我们面临从联想分拆出来，什么都没有，非常弱小，连品牌和名字都要重新创造。我们的总裁室和主要业务的干部团队就表现了一种忘我投入的激情连我们的战略都没有明确定义出来，只是朦胧地说了一个“电子商务”方向的时候，我们的班子能带领着1、2千人的团队闯出来了，用两年时间实现业绩高增长，这就是表现出了极大的激情。 第二个，谈的正能量是大局观。一名优秀的班长一定把公司利益放在第一位的，不懂得吃亏、不懂得妥协和不懂得退让的人做不了大事。我们的领导核心都是能干的人的集合，如果大家不能妥协，都按自己的意见办，最终什么事也办不成。懂得为了大利益放弃小利益才是能成大事的人。比如我们业务出现问题，会委派或调动干部到需要的部门和岗位上救火，这些同事身上都能体现一种大局观。 第三个想谈的就是学习力。我们是不是能够打造一个学习型的团队，是不是随时能够关注技术和产业变化、保持一种饥渴的状态和对产业高度敏感？是不是埋头苦干的同时不忘记抬头看路？“打造学习型团队”是公司这么多年一直在谈的，郭总不断的给大家提不同的要求，让大家学习、分享心得。包括前一段时间我们在座很人多都参加过基于云计算、基于我们公司智慧城市的技术发展等这样的一些讲座。DCG总裁室也在这方面付出了巨大的努力。在过去几个月的时间里，闫总亲自带队，一个一个厂商的去谈云计算、云服务。我们通过跟他们的交流不断的提升我们对这件事情的认识。跟厂商沟通回来，自己还要反复研讨、学习，反复找我们有哪些机会。在座的各位同事是不是也能够让自己做到这样？这两天有非常大的信息量，讲了很多新的名词、新的英文的缩写，在座各位同事都知道、都听懂了吗？这些都体现了我们是否真的有学习的习惯。 第四个谈的是创新力。我们是不是能够打破传统惯性的思维习惯和行为习惯，我们是不是能够把创新的想法真正落地？我们是不是能够亲力亲为？承受必然的代价和辛苦，在创新的道路上从不轻易放弃？创新一定是非常痛苦的，大家做自己习惯做的事，擅长做的事一定是最容易的。 但是，在现在的形势和挑战下，传统分销在增长上一定是遇到这样那样的困难，我们要提高我们自己的价值，DCG要向前走的更好，创新已经是势在必行，我们是不是能够做到？很多业务在这方面都做了很有益的尝试， 可能我们还没有完全到胜利欢呼的那一天，但是至少我们的业务在创新实践上、在创新探索上迈出了一步，这些都是非常可喜的事情。是不是我们所有的业务都能够这样去做、去尝试？ 第五个是心胸，我们班子是不是能够包容不同的人才，善于用人之长，补己之短？是不是能够听得进去批评和不同的意见？谁也不能保证自己的决策一定是正确的，所以我们需要不断的引进新的人才，需要能够整合不同的资源、听得进去不同的意见。在这方面，闫总带领我们反复的讨论：我们要有创新的机制，要设计激励机制吸引不同的人才，在创新业务上要有更多高端专业人才引入进来。我们的班长是否有这样的心态可以容纳不同的人才？ 第六个就是协同合作。我们看到，昨天的报告中全渠道和海量业务合作已经打开了很好的篇章，这样的合作精神是我们最喜于看到和提倡的。接下来我们要打造企业级服务平台，我们要推动自有产品战略和增值分销的合作。包括在推动自主可控战略中，安防业务和智慧城市的合作、全渠道和供应链的合作。实现战略转型需要我们有大规模的协作、多方协同并肩作战的能力。 第七个就是担当。对于定下来的事情是不是能说到做到？对于承担的任务是不是能够创造条件想尽办法解决问题、保证任务的完成？举一个例子，今年职能体系的组织优化，为了尽可能的降低成本，为了给业务创造更大的空间和时间做出转型的动作，职能部门做出了很大的努力。我们今年定了15%的精简目标，所有职能部门不打折扣的执行，到半年这个目标甚至超额完成。这就是一种担当。我们有很多业务部门在厂商的增长大幅度下滑的同时还保证了我们的增长，保证任务达成。我们也有部门面临这样那样的困难却能够连续三、五年保证业务的持续达成。这些部门就是有担当的部门。 最后谈的是敬业。每一个班子成员能做到严于律己，真正成为员工的榜样吗？我们身边有一大批这样的干部和同事。有的同事不管前一天晚上跟厂商开会、谈事到几点，第二天8：30一定是精神抖擞的来到办公室；很多业务坚持每周一8：30开晨会；我经常能收到有的同事半夜1、2点钟发出的邮件。我想是不是因为有我们这样敬业的干部，我们才能够敢于提出更大的挑战、更高的目标。第四部分 新战略，新征程，“新”班子 面对这样的一个努力的方向，DCG总裁室希望大家能从我做起，从自身修炼做起，我们谈新