柒牌集团湖北四川广东区域市场调研诊断报告（讨论稿）.ppt

0,上海至汇营销咨询有限公司 2007-01,机密,区域市场调研诊断报告（讨论稿）,1,湖北分公司调研诊断报告,2,本次访谈前后14天，至汇咨询对包括分公司内部岗位人员及14个市/县的经销商及20个店/厅进行了深度访谈与门店指导。因此，本报告结论具有相当的代表性,调查时间： 2006年12月28日2007年1月10日 调查对象： 分公司内部各关键岗位人员(共14名) 14个市/县经销商及20个店/厅 (十堰、谷城、枣阳、荆州、松滋、监利、洪湖、潜江、天门、鄂州、黄冈、大冶、罗田、麻城) 调查形式： 人员访谈 其它说明： 因至汇咨询曾对湖北分公司经销商团队在7月份进行过培训，相互之间较为熟悉，故在本次访谈中，至汇咨询刘金平老师偕同柒牌大区经理李鑫、分公司张胜虎直接对各经销商与门店提供了实际指导,3,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,4,至汇咨询对湖北分公司经营现状的总体判断：直营分公司操作一年多以来，市场整体良性，业绩大幅上升且有较大潜力，管控力度与专业服务尚待加强,主要领导者：高忠诚度，市场操作能力与管理能力稍弱 分公司团队：积极性高但专业能力需加强，渐趋稳定 职能定位：部门与人员配置不合理，职责不够明确 经营业绩：业绩上升，新店与大店增加 终端管理：有指导但专业能力较差，服务水平尚需提高,分公司自身,经营意识：大体良性，问题各异，观念差距较大 店铺质量：商圈各异，大店较多 资金投入：店租较高，投资较大，投资谨慎中显有信心 经营水平：以经验为主，部分观念较好但基本功较差,经销商,竞品态势：利郎、七匹狼为主要对手，劲霸紧追于后 消费特点：目标市场明显，区域偏好不同 市场潜力：三级市场尚有空白且现有门店潜力较大，二 级市场表现较弱,区域市场,业绩上升,信心上升,潜力较大,5,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,6,至汇咨询通过对湖北分公司的具体调研，认为以下六个核心问题在07年度解决的好与坏，将直接关系到湖北分公司能否进一步提升市场份额,分公司每季订货会区域组货不尽合理，在订货时又无很好的对经销商进行统 筹，导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,部门与人员配置不够合理，岗位职责与绩效考核不够明确,部分关键业务操作流程稍显混乱,核心问题一,核心问题二,核心问题三,核心问题四,各关键岗位人员积极性较高，但相关专业能力欠缺,核心问题五,空白区域市场较多，现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,核心问题六,7,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（一） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,8,分公司每季订货会区域组货不尽合理，在订货时又无很好的对经销商进行统 筹，导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,各门店自身货品结构不合理,不同门店之间货品有较大差异,在门店走访过程中，我们发现，不同的经销商在订货时，基本没有对品类/价格带/款式/颜色/数量等进行分析，大多数经销商凭借着以往的经验、判断与感觉在订货，或者干脆“傍大户”，例如： 有些门店没有超过1000元的货品，整个店显得档次不高 有些门店没有一个颜色亮丽的款式作点缀，整个店显得过于沉闷 不同的经销商在订货时，基本处于分散作业的状况，即使相互之间有交流，也仅限于相互之间关系好的，导致不同区域之间柒牌门店的货品有较大差异,9,由此所导致的门店销售状况与库存压力各不相同，也因此导致分公司在货品备货上的一些困难,各门店自身货品结构不合理 不同门店之间货品有较大差异,货品结构不合理,旺销款断货严重 滞销款库存压力巨大 跑单状况时有发生 无法做出店内强势陈列 分公司备货无法集中 品牌形象无法统一 ,销售问题出现,10,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析、分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据、经销商订货时分公司很少给予指导与协助，成为出现这一问题的根源,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析,分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据,经销商订货时分公司很少给予指导与协助,1,2,3,11,因此，建立分公司整套订货操作体系将有助于区域货品的合理化与更优化,海选会,做好重点经销商数据协助分析工作 做好本季度区域货品结构重点说明 召开区域订货统筹会 在经销商实际订货中给予真正指导 ,订货会,做好数据分析准备工作 挑选最合理的经销商人选 努力提高分公司内部人员的货 品熟悉程度 ,销售数据收 集系统,分公司订货操作体系：,销售数据 处理系统,12,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（二） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,13,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,直营一部经理为分公司成立一年多以来第五任经理，原为分公司仓库主管；而直营二部经理为原分公司在武汉市场的经销商，目前不拿工资不根据销售提成,2,武汉商场林立，相比专卖店而言，消费者更愿意前往商场消费，分公司分为直营一部与二部操作直营系统(直营二部于12月1日起将原经销商操作商场收归麾下),1,直营部在订货会期间虽有订货指标但金额较低，日常销售主要依靠分公司的备货与补货，不经过客户服务部而直接可以在前台进行下单作业,3,14,目前湖北分公司的直营体系销售额虽在上升，但仍只占目前分公司销售额的10%左右，无法为分公司带来新的利润增长点，也无法将品牌影响力辐射到其它区域,经销商进货额,直营店进货额,2006年12月共完成76万销售额，其中司门口直营店销售28万。,15,对直营系统销售缺乏较为长期的规划、直营部经理专业操作与管理能力欠缺、以及日常营运关键职能缺失是导致这一问题的根源所在,营运关键职能,专业能力,中长期规划,16,规划、理清流程、专业能力提升,直营系统销量,建立分公司直营系统中长期规划 优化直营店/厅日常营运流程 提升直营系统人员的业务操作与管理能力,17,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（三） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,18,部门与人员配置不够合理，岗位职责与绩效考核不够明确,各岗位有工作职责但不够明确,2,分公司目前业务操作职能完整，但部门设置与人员配置随着分公司业务的迅速增长逐渐显现不合理(尤其是客服部、市场部人员配置),1,各岗位凭基本工作职责与工作自觉性在工作，绩效考核大多停留在口头上，做好做坏差异性不大,3,19,由此导致了部门职能缺失现象，将制约分公司业务的进一步增长,全省分为鄂东南与鄂西北两个区，这个分公司成立初期可以，但随着业务发展，已显力不从心 客服部只设两人，每人负责一个区域，于是好象每天都只是在发货、催款，部门职能缺失 市场部只设两人，每人负责一个区域，主要工作变成是招商与催款，部门职能缺失 销售督导只设两人，每人负责一个区域，主要工作只是培训与陈列，岗位职能缺失 ,服务不到位，管控不到位，操作较粗放！,进一步增长隐患!,20,随着分公司业务的不断扩张，相关关键业务职能部门与岗位配置却没有跟进，重市场轻管理是导致这一问题的根源,单店运作压力越来越大,没有意识到这个瓶颈,门店数量越来越大,重市场轻管理,部门与岗位配置,防止物流配送漏洞，及时补缺,21,分公司需要重新调整组织架构、部门设置与人员配置，以适应市场不断发展的以及从粗放式运作转化到精细化运作的需要,组织架构重新调整,区域重新划分,人员配置进一步优化,部门职能进一步优化,22,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（四） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,23,部分关键业务操作流程稍显混乱,户外广告：无明确的户外广告使用标准，大部分时候依赖对客户的销量、配合度，市场重要程度等情况进行判断，进行户外广告费用的分配与使用,2,信用额度：无明确的信用额度标准，大部分时候依赖对客户的销量、历史回款记录、信用等情况进行判断，进行信用额度的分配与使用,1,折价处理：有明确的折价处理办法，但在实施过程中没有对不同货品库存情况进行分析，针对性的进行折价处理，导致分公司库存压力上升,3,提价处理：直营系统提价额度虽然统一，但提价额度过高(1.7倍)，部分经销商在销售过程中也存在提价行为,4,24,长久以往，将导致品牌形象上的折损、销售损失增加、客户抱怨加大、库存压力也将随着分公司业务的不断扩张而不断上升,发货流程 补货流程 信用额度管理办法 户外广告审批流程 折价处理审批流程 提价操作审批流程 新设经销商审批流程 开店流程 关店流程 售后服务流程 退货流程 ,关键业务操作流程不顺 ！,形象损失 销售损失 客户抱怨 库存加大,25,重新梳理与优化分公司的各项业务操作流程，将为湖北分公司的进一步业务扩张打下坚实的基础,发货流程,补货流程,户外广告审批,信用额度审批,业绩不断扩张,26,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（五） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,27,各关键岗位人员积极性较高，但相关专业能力欠缺,销售督导：对男装不是很熟，缺乏督导技能与专业技能(如门店布局、数据分析等),2,直营一部经理：原仓库主管，缺乏业务操作技能与管理技能等,1,企划部：对电脑操作熟练，但缺乏品牌企划、门店细节处理、促销方案设计等专业技能,3,客服部：基本只做发货与催款工作，缺乏数据分析技能、有效沟通技巧等,4,28,由此导致分公司部分岗位人员在应对目前工作时感觉力不从心，这也将直接制约分公司的发展与壮大,我究竟应该从终端销售中掌握哪些数据，从哪里拿到这些数据，怎样进行分析，得出什么结果，以及如何利用这些结果？ 服装各种面料的特性我实在搞不懂，只知道一些大概的，至于洗涤方法，我一般都让他们自己看水洗唛! 订货只要下指标给客户就行了，我们只管客户完成指标没有，要对他们进行订货指导？如何指导？ 门店布局应该怎么处理以及怎么调整，什么情况下进行调整？ 橱窗究竟应该怎么处理以及怎么调整，什么时候调整？ 陈列究竟应该怎么处理以及怎么调整，什么时候调整？ 促销究竟应该怎么设计以及怎么执行？ ,29,目前整个分公司员工的积极性较高，对公司认同度也较高，同时具有很强的学习与提高需求，建立并实施关键业务技能提升培训系统势在可行,集中培训,现场操练,30,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（六） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,31,空白区域市场较多，现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,门店日常经营基本凭经验，以前做裤子的拿做裤子的方法在做柒牌，以前做劲霸的拿做劲霸的方式在经营柒牌,2,目前湖北空白区域市场与薄弱市场较多，部分由于历史原因(如仙桃与襄樊)，也有部分是由于市场本身状况暂不适合开店，分公司也在有意控制新经销商的质量,1,门店人员管理能力基本凭感情与金钱(工资+提成)，对于人员的招聘、配置、使用、提升基本任其自然,3,门店数据分析基本没有进行，即使安装了信息系统也只起到最基本的进销存功能,4,32,由此导致分公司下属经销商的门店经营与操作手法各不相同，门店运营压力日益增大等等一系列问题,33,07年度，老店的提升与整改、空白市场的招商与开店、以及建立一套可复制的店铺运营操作标准，将有效提升湖北市场的综合表现力,建立店铺运营操作标准,招商 开店,潜力门店 打造样板,问题门店 整改提升,四川分公司调研诊断报告,35,本次访谈时间前后11天，至汇咨询对四川总代理商、分公司内部的关键岗位人员及经销商进行了深度访谈。因此，本报告结论具有足够的代表性。,调查时间： 2007年1月2日1月12日 调查对象： 四川总代理、各部门负责人和部门内其他各相关岗位人员、经销商以及门店店长等相关人员 调查形式： 人员访谈 资料分析,36,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,37,经过初步诊断，至汇咨询对四川经营现状的总体判断：四川在进货额和网络覆盖上取得不错的成绩，但长久形成的非专业化经营阻碍了进一步发展,领导者：希望规范化，但无力开展 市场部团队：人员稳定，但专业能力略显不足 职能定位：部门职能不清晰，市场部门职能不能按需而设 经营成效：库存加大，客户欠款较多 经销商管理：称赞为人，但缺乏指导,分公司自身,经营意识：有很强竞争意识，期望店铺经营规范 店铺质量：销售有提升，但形象各异 资金投入：库存加大，资金压力大，直接影响公司下季订单开发工作 经营水平：以经验为主，专业性和规范性不足,经销商,竞品态势：福建品牌中的七匹狼、劲霸不相上下，利郎拟以政策抢夺市场，与狼共舞上升迅速 消费特点：顾客年龄跨度大（岁），岁以上消费者为主；休闲和时尚变成主要趋势 市场潜力：重庆地区空白多（其中重庆市主流百货空白）；四川地区少量城市空白，经销商开多店的潜力大,区域市场,制约区域提升,库存上升 欠款加剧,有一定 开店潜力,38,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,39,核心问题一：部门职能不够清晰，职员工作能力低，同时现在的薪酬体系成为制约人才进入的瓶颈,1、质检部同时负责货品采购和售后服务；行政办公室具有发货审批权,2、市场部员工专业能力距离岗位要求有一定差距,3、薪酬体系制约外部人员的引进,40,核心问题二：区域网络拓展的职能缺失,区域网络的督导职能发挥严重不足,督导只做门店陈列，不能对门店经营开展监督和指导的工作,分公司没有人员从事网络的拓展工作,41,核心问题三：区域内客户欠款多,不能有效控制,向客户发货和收款存在严重矛盾,经销商由于库存的上升，不愿意向分公司要货，而分公司为避免库存，在不收款的情况下按照客户订货量大量发货，如果客户不回款，则分公司多数情况下也无能为力。,42,核心问题四：经销商门店终端形象参差不齐，同时门店日常运营缺乏规范性和专业化,区域内从第3代到第6代形象都有 门店橱窗及货品的陈列 需要改善,门店形象参差不齐,门店订货完全依赖于经验 导购形象不统一 导购销售服务没有规范流程 门店不开展日常的分析工作 对顾客的管理比较粗略,门店运营缺乏规范性和专业化,43,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（一） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,44,核心问题一的综合表现：质检部同时负责售后和货品采购的职能。,、督导（新店考察、陈列） 、客服（货品预订，货品配货制单，催收货款） 、门店装修跟进 、电脑安装维护,、昼夜值班 、下班查包 、防火防盗,、接货 、发货,、质量问题货品处理 、展厅货品陈列及管理 、订货及加单的下单,、人事行政 、出纳 、发货审批 、报销审批,、货品收货清点 、照单配货 、出库扫描制单 、仓库管理,、财务管理及费用核对 、客户往来帐 、直营店、联营店、仓库进销存帐 、员工生活管理及清洁卫生 、小车驾驶,外发，独立核算的部门,同时管理售后、订货和补货的下单,质检部和仓储部两个部门常出现到货、收货、发货的矛盾，双方配合意识不足,45,核心问题一的综合表现：行政办公室具有发货审批的职能，后勤部兼具财务和后勤的职能。,、督导（新店考察、陈列） 、客服（货品预订，货品配货制单，催收货款） 、门店装修跟进 、电脑安装维护,、昼夜值班 、下班查包 、防火防盗,、接货 、发货,、质量问题货品处理 、展厅货品陈列及管理 、订货及加单的下单,、人事行政 、出纳 、发货审批 、报销审批,、货品收货清点 、照单配货 、出库扫描制单 、仓库管理,、财务管理及费用核对 、客户往来帐 、直营店、联营店、仓库进销存帐 、员工生活管理及清洁卫生 、小车驾驶,同时承担出纳的职能以及发货的审批；而且具有一定费用额度的审批权,兼具会计和物品采购的职能，以及员工工作餐等行政方面的职能,46,核心问题一的综合表现：督导和客服的职员全部出身导购，未曾担任过销售管理方面的工作；外部招聘人员基本不能在公司留下来。,、督导（新店考察、陈列） 、客服（货品预订，货品配货制单，催收货款） 、门店装修跟进 、电脑安装维护,、昼夜值班 、下班查包 、防火防盗,、接货 、发货,、质量问题货品处理 、展厅货品陈列及管理 、订货及加单的下单,、人事行政 、出纳 、发货审批 、报销审批,、货品收货清点 、照单配货 、出库扫描制单 、仓库管理,、财务管理及费用核对 、客户往来帐 、直营店、联营店、仓库进销存帐 、员工生活管理及清洁卫生 、小车驾驶,督导和客服的职员都从九龙店（特卖店）的导购提升而来，其中督导人，客服人；分公司曾经从外面招募一批毕业生，但只留下负责企划（跟进门店装修广告衔接）和电脑系统的人员；督导的实际领导人为总经理；市场部对客户退货情况不了解；市场部职员的薪资结构和其它部门的薪资结构相同，且金额接近，每月固定薪资，年终由代理商看情况发奖金,47,核心问题一所造成的影响：内部衔接不畅；员工无法达成分公司要求的目标,部门职能不清晰,实际工作和部门职能定位不统一 完全依人而设的工作职能容易造成部门扯皮现象,职员专业能力不足,员工（特别是市场部员工）不能完全行使岗位所要求的职能 影响分公司市场目标的实现,无考核的薪酬体系,员工积极性不高，只听从领导的指令行事 员工效率不高，只靠工作时间获得工资，而不考虑工作的成效影响新员工,48,造成核心问题一的根源：分公司的用人“安全”文化和岗位利益平衡观念,1,2,3,4,49,解决问题的初步思路：调整分公司组织和职能，并完善薪酬体系，在此基础上引进专门人才,理清部门职能，降低工作因人而设的现象；建立较为合理的薪酬体系；吸引外来专业的市场部门人员，提升员专业工作能力,调整分公司薪酬体系，建立激励机制,从外部引进专门的市场人员,以货品流转作为组织设计的主线，同时一人多岗确保分公司的安全性,50,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（二） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,51,核心问题二的综合表现：区域网络拓展一般是等待客户上门，督导到门店只进行陈列。,督导没有办公桌；督导人员不进行拓展，只等客户上门，基本不去空白城市；督导到经销商门店只是自己做陈列；督导的工作基本上由代理商安排,销售部人员基本没有去过下面的店铺，日常工作为配货制单和电话催款；客户订货补货的预订,督导出差回公司会跟销售部人员“讲一下”，两个部门之间沟通不充分,52,核心问题二所造成的影响：空白市场不能有效开发，同时现有门店的业绩贡献不能提高,拓展职能缺失,空白市场不能有效开发，导致竞争品牌先入为主的局面 新店开发为整个区域业绩增长的贡献程度低,督导职能发挥不足,不能帮助现有经销商提高门店业绩和提高单个经销商的业绩贡献 不能规范经销商的经营行为,53,核心问题二所造成的影响：空白城市依然较多。,尽管成都分公司所管辖的区域有较高的网点覆盖（现有网点147家，包含已签约但还没有开的8家门店），但依然有72个完全空白城市，加上成都和重庆市则有74个空白城市）,54,核心问题二所造成的影响：客户的业绩贡献参差不齐，大量店贡献不高。,尽管成都分公司所管辖区域内客户的年进货额差别很大：500万以上一家（西昌）、400万以上一家（拉萨）、300万以上3家（南充、宜宾、攀枝花）、200万以上4家（广元、绵阳、自贡、射洪）、100万以上19家、70万以上35家、50万以上22家、30万以上17家、30万以下20家 约7%的客户占全部进货的26.7%；约23%的客户占全部进货的52%,每家客户及门店的实际销售业绩有待分公司深入探究，但进货额已经体现目前的销售不均衡的状况,55,造成核心问题二的根源：分公司在网点拓展上采取了等待的策略，同时对督导职能没有具体的工作要求,1,2,3,56,解决问题的初步思路：通过组织调整强化拓展和督导的职能，并导入督导的作业规范，完善考核标准,补充拓展职能，强化其他督导职能；激励员工达成工作目标,开展督导人员的工作培训（督导作业和店铺运营）,以目标为主要导向，建立市场部人员的考核标准,调整市场部的组织结构，强化督导职能的同时，改善部门内部沟通,57,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（三） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,58,核心问题三的综合表现：客户普遍超出信用额度，但分公司依然往客户那里发货,2006年成都分公司全部客户平均欠款总额9,271,929元，最高额26,856,563元(11月)，秋冬季欠款多。 每家客户在公司内部都有一个固定且不公开的额度，但基本超出。 客户不支付货款的时候（超出额度），分公司依然把货品发给客户。,59,核心问题三所造成的影响：影响分公司的现金流，同时对总公司资金也产生影响,对分公司,影响分公司的资金流，特别对于不开展资金预算的分公司会有更严重的后果,对总部,分公司区域客户欠款多，必然会促使总公司加大提供给分公司的信用额度,60,造成核心问题三的根源：先发货后收款的习惯，以及区域库存的增加,1,2,3,4,分公司客户的库存增加，导致资金压力大,61,解决问题的初步思路：首先分析分公司库存结构，然后制定优化方案，协助经销商消化库存，再在库存消化的基础上推行经销商信用方案,详细分析分公司的库存结构： 客户分布 库存分布 零售状况,在分公司推行针对不同客户等级的信用方案,优化分公司对客户的信用额度方案： 区分客户 区分供货周期 超额控制措施,协助经销商消化库存： 库存商品的集中处理 库存商品的当地处理,62,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（四） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,63,核心问题四的综合表现：门店货架不统一，从第3代到第6代的形象都有。,根据分公司的统计资料，成都分公司管辖区域的门店只有23家门店为第6代货架，约占全部门店的19.5%。,64,核心问题四的综合表现：门店陈列水平各异，所走访的门店多数不够合理。,列举其中几个店的陈列状况如下：,65,核心问题四的综合表现：门店没有日常店务管理规范，同时导购专业化程度不够。,列举几个门店的表现如下：,66,核心问题四所造成的影响：影响品牌价值的传播，并最终降低门店销售业绩,门店形象参差不齐,品牌形象不统一，影响品牌传播效力 品牌价值感降低，导致降低顾客的购买意愿,门店缺乏规范性和专业性,降低品牌对顾客的服务标准 降低销售成交的比率,67,造成核心问题四的根源：终端门店品牌化进程严重滞后于公司品牌化的进程,1,2,68,解决问题的初步思路：整改现有门店，导入单店运营规范,树立样板门店，向区域推广,导入单店运营规范，并开展门店运营培训,从潜力门店入手，进行门店形象的更新,69,广东分公司调研诊断报告,70,重要说明,通过11天的实地访谈调研，上海至汇营销咨询的项目团队形成了本次综合调研诊断报告，并于今日向柒牌高层及相关部门进行调研成果汇报 本综合调研诊断报告旨在对广东分公司现行经营体系中的核心问题进行客观地描述 全文重在事实解析而非最终解决方案，同时根据至汇咨询对分公司的评估诊断，提出我们的解决思路,71,本次访谈时间前后11天，至汇咨询对包括分公司内部人员在内的关键岗位人员及部分经销商进行了深度访谈。因此，本报告结论具有足够的代表性,调查时间： 2007年1月3日1月12日 调查对象： 代理商、副总经理、各部门经理和其他各相关岗位人员，经销商 调查形式： 人员访谈 资料分析,72,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,73,经过初步的调研诊断，至汇咨询对广东分公司经营现状的总体判断是：角色定位不清晰，经销商有信心也有抱怨，公司赢利率下降,主要领导者：分工明确 分公司团队：流动频繁 职能定位：角色不清晰 经营业绩：直营亏损，成本上升，库存较大，欠款较多 终端管理：监控无效,分公司自身,经营意识：信心较足，但观念悬殊 店铺质量：商圈各异，大店较少 资金投入：店租较高，投资较大，投资谨慎 经营水平：以经验为主，水平普遍偏低,经销商,竟品态势：七匹狼稳行于前，劲霸紧追于后，利郎争夺于细分市场 消费特点：目标市场明显，局部区域偏好不同 市场潜力：市场成熟度各不相同，潜力各异,区域市场,缺乏规范,赢利率下降,潜力各异,74,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,75,核心问题一：核心职能严重缺失，管理职能和经营职能成为无本之木,区域网络的建立者与维护者,品牌的区域推广者,业务活动的衔接者,自身团队的管理者,区域策略的制订者,区域指标的承接者与转化者,核心职能,管理职能,经营职能,核心职能严重缺失,管理职能正在强化，但重在自身，轻于上下衔接,有构想，无策略 有指标，无方案,76,核心问题二：分公司库存严重，赢利水平显著下降,库存总额达1850万,77,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（一） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,78,综合表现（品牌管理）：分公司只依赖总部的高空媒体传播，没有形成区域内的立体传播网络，也没有相应的推广策略和投资预算,品牌传播策略：电视媒体/平面广告 品牌传播支持政策：政策制定/费用预算/分解,品牌传播策略：报纸/杂志/户外/流动广告 品牌传播支持政策：政策传达/预算上报/分解,品牌传播策略：终端媒体化/户外广告 品牌传播方案：方案、预算上报/执行,立体传播网络,三级管理角色定位,79,综合表现（渠道管理）：开发经销商的方式多为被动等待，选择经销商的标准多为主观判断，开发人员编制仅为1人，经销商订货各自为战,职能重心 代理商的评估/选择/审核/审计 制定标准/政策/制度,集权化管理分权化经营,职能重心 经销商的评估/选择/审核 推广标准/执行政策/贯彻制度,三级管理职能分工,80,综合表现（终端管理）：新店开业只协助首次铺货，每名督导负责40家以上的门店，门店巡访不做记录，巡访总结报告无实质性内容,职能重心 品牌授权/品牌维权 形象标准/运营规范,职能重心 经营指导/运营监督 统筹协助/上下衔接,职能重心 门店运营管理 顾客（消费者）管理,三级管理职能分工,标准化执行体系,81,核心问题一所造成的影响：分公司决策无依据，经销商无法借助总部和分公司的总体实力来建设终端网点,总部,代理商,代理商,代理商,经销商,经销商,经销商,指标制订与分解,指标确认与再分解,终端经营状况?,终端货品分析?,终端竞争状况?,订货指导,开店指导,门店经营指导,促销指导,政策支持,指导什么?,如何指导?,政策如何执行?,经营规范与经营标准?,政策方针与政策原则?,支持性费用预算与分解?,82,造成核心问题一的根源：分公司职能定位颠倒，人员编制失衡，对督导和拓展人员的岗位作业要求不清晰,编制：4人,编制：1人,两者之和占分公司人员总编制的1/10,岗位作业要求不清晰,内部作业衔接不顺畅,83,解决问题的初步思路：分公司的终端管理部、品