项目成本管理在某大学学院教学楼中的应用(项目管理论文).docx

项目成本管理在某大学学院教学楼中的应用Project Cost Management in * College Application of Teaching Building专 业 项目管理 准考证号 * 姓 名 * 指导教师 * 2017年*月*日摘 要成本管理是房地产施工项目管理中心重要的核心组成部分。本文的研究旨在为房地产施工项目成本管理提供一定的理论与实践依据，以推进施工项目成本管理的科学化与高效化。本文首先对项目管理的研究状况进行分析，提出研究意义，思路与方法。其次，通过本文对建筑公司成本管理发展现状进行分析，并结合项目成本管理理论对某小区项目建设对项目成本管理的应用和存在的问题进行阐述，并提出某大学学院教学楼成本管理过程中存在的问题，针对这些问题，提出改进措施和对策，要想成本管理得到有效的实施，必须从人的思想意识方面，公司的组织机构建设方面及施工过程中的监督考核方面进行管理。关键词：项目成本管理；房地产施工；质量管理AbstractCost management of real estate construction project management important part.This study aims to real estate construction project cost management to provide certain theoretical and practical basis, in order to promote the construction project cost management of scientific and efficient.Based on the research of project management state undertakes an analysis, put forward the significance of the study, thought and method.Secondly, through this article to construction company cost management development present situation carries on the analysis, and combined with the project cost management theory of a residential project construction management of the project cost for the application and the problems, and put forward the teachi ng building in Shanxi Sports Vocational College cost management problems, aiming at these problems, put forward the improvement measures and countermeasures,in order to cost management be Implemented effectively, must from peoples ideology, the organization construction in the process of construction and supervision, examination management areas.Keywords: project cost management; real estate construction; quality management目 录第1章 绪论11.1 研究背景11.2 国内外研究现状11.2.1 国外研究现状11.2.2 国内研究的现状21.3 研究意义及目的21.4 研究思路与方法3第2章 案例介绍32.1 公司及发展概况32.1.1 公司组织结构42.1.2 建筑工程公司人力资源概况42.2 建筑工程公司项目成本管理主要实施过程42.3 建筑工程公司项目成本管理现状52.3.1 成本管理主体不明确52.3.2 成本意识差的现象普遍存在52.3.3 责任考核机制缺失52.3.4 对项目施工过程控制不到位6第3章 案例分析63.1 相关理论综述63.1.1 房地产开发的成本管理理论73.1.2 房地产开发的成本控制理论73.1.3 房地产开发项目施工成本方法分析93.2 成本管理在房地产开发项目中的应用103.2.1 项目概况103.2.2 项目特点103.2.3 项目成本管理103.2.4 项目成本管理存在的问题12第4章 对策与建议134.1 增强成本意识，实行全员成本管理134.2 加大培训力度，提高专业人员素质134.3 强化成本管理组织建设144.4 加强施工过程成控制144.4.1 加强施工成本核算监督力度144.4.2 建立完善项目成本核算体制144.4.3 加强材料管理，控制工程成本15第5章 结论15参考文献16致 谢17iii*大学高等教育自学考试本科毕业论文第1章 绪论1.1 研究背景随着中国市场经济的不断完善，中国企业已告别了以前靠垄断资源渔利、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。从市场的发展趋势看，低报价已成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来，国资委李荣融主任曾说：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平最见功夫，最实在的指标。目前随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。此外，消费者从单纯的开发楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业的成本控制提出了更高的要求。成本决定价格，价格决定市场占有率市场占有率的高低，决定着企业生与死。针对房地产市场的这些情况，开发企业必须对项目投资实施过程有效的成本控制，从组织、技术、经济、合同与信息等方面，挖掘潜力，降低成本，提高投资效益。更具帕累托原理，开发企业应当从影响最大的关键过程入手，进行成本管理控制，提高利润。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状项目管理在国外己成为系统化、整体化的知识体系。美国项目管理协会 (ProjeetManagementlnstitute,简称为 PMI）是以企业、大学、研究机构的专家为主要成员的全球最大的项目管理组织。PMI具有一套系统和完善的项目管 理知识体系(ProjeCtManagementBodyotKnowledge，简称为PMBOK），把项目管理划分为9个知识领域和5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程。其内容涉及项目管理的五大过程和及其相关知识，具体为：（1）项目与现代项目管理；（2）项目过程与项目管理过程；（3）项门组织管理 与项目经济；（4）项目的集成管理；（5）项目的范围管理；（6）项目的时间管理；（7）项目成本管理；（8）项目质量管理；（9）项目人力资源管理；（10）项目沟通管理；（11）项目风险告理；（12）项目的采购管理。网际标准化组织以PMBOK为基耐i框架，制定了项目管理标准15010006。国外有关文 献基本认为项目成本管理是由项目经理部进行的成本管理 。在 PMBOK 中，将项目管理的 基本过程划分为启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段。项目成本管理包拆确保在批准的预算内完成项目所需的诸过程。包括 ：（1）资源计划编制；（2） 成本估算；（3） 成本预算； （4） 成本控制。一个项目在实施过程中，主要对项目的质量、成本和时间进行有效控制， 并采取相应的数学分析方法、价值工程、价值分析、技术经济等工具或技术对项目管理的 知识领域迸行分解、处理和控制，使其沿着事前确定的目标和方向发展。项目成本管理是项目管理的核心组成部分，项目成本管理就是对实现项目目标所付出的代价的计划、组织与控制。1.2.2 国内研究的现状项目管理的研究在中国起步较晚，仍处于发展初期。因内对项目管理与项目成本管理方面的研究基本是在参考借鉴有关国外的研究成果的基础上，加以归纳、分析和综合 ，形成自己的理论体系。与国外不同，国内的研究更多将项目成本管理理解为是围绕项目进行的。此时，不仅项目经理部，而且项目所在组织，如企业、团体的其他职能部门也参与到项目的成本管理中，如企业的财务部门对项目成本进行的会计核算。同内有关文献将因外的研究体系加以综合，提出了出资源计划编制、成本估算、成本预算、成本核算与分析、成本控制、成本决算与审计构成的项目成本管理体系，该体系基本建立了与项目管理过程的完全对应关系。基于国内外的有关项目成本管理研究成果和理论体系，针对我国房地产施工项目成本管理的特点及现状分析，许多方面还不尽完善，成本管理效果不尽理想。本文旨在针对当前我国房地产施工企业施工项目管理水平、能力和现状 ，在管理人员的意识 和理念，成本管理的保障体系建设，成本管理方法的选择运用等方面做进一步的研究和探讨。1.3 研究意义及目的20 世纪 40 年代中期到 20 世纪 60 年代，项目管理主要是应用于国 防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目 标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围 内所开展的一种管理活动 。20 世纪 60 年代，两 大国际性项目管理协会先后成立 ，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（ International Project Management Association-IPMA ）和以美国为首的美国项 目管理协会 （ Project Management Institute-PMI ）。此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的 发展发挥了积极 的作用、作出了卓越的贡献。20 世纪 80 年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并且在企业的战略发展和 H常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也 就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一 。在施工项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标井中标签约开始到施工准备，现场施工 ，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此施工项目成本管理是项目盈利的重要保证。产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益，而且同企业自身和职工的利益息息相关，由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。因此，降低成本对于挝商企业自身在国际间内的市 场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打击竞争对手等方面有至关重要的作用。在市场经济条件下。改进成本管理问题己日益引起人们的注视和关注。施工项 目成本管理是施工项目管理的核心内容，成本控制体现了项目管理的本质特征，可以说成本控制就是项日管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以控制全局。重视和做好项目成本核算与控制，提高施工功效，充分利用现有资源，减少浪费是施工企业获得良好经济放益与提高市场克争力的主要途径。总之，项目成本是企业成本的重要组成部分 ，项日成本控制 的好坏且接关系企业最终的经济效益，加强项目成本控制是施工企业实现利益最大化，保证其生存、发展和扩大在生产的重要手段之一。因此，研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提高企业整体管理水平，具有很好的现实意义。1.4 研究思路与方法本文拟从理论研究和案例实证研究两个方面 ，从提出问题、发现问题、解决问题的思 路出发 ，对房地产工程施工项目 成本管理问题进行充分的分析 与探时。在理论研究方面通过广泛地搜集资料 、调查研究 、归纳整理 、分析提炼，以管理学、项目管理学 、项门成本 管理的一般理论为支撑 ，对房地产工程施工企业在项目成本管理的实践中发生的成本管理 问题迸行归纳和总结 ，并针对各方面的 问题系统地提出解决问题的对策 ；在案例实ll研究 方面 ，以某城市小区建设项目为例 ，对其项目成本管理中的问题和经验进行系统地分析 ， 做到理论与实践相结合 。 第2章 案例介绍2.1 公司及发展概况山西某建筑公司（以下简称sx公司）成立于2003年5月，是山西某集团下属的一家子公司，公司以施工总承包为主，拥有建筑施工总承包贰级资质，经营范围包括：房屋建筑、工程施士、市政公用工程施工、土石方工程、消防设施工程、建筑装修装饰工程。作为总承包人经历年数有7年。公司共有5个部门、人数156人。其中中级以上职称58人，部门经理5人，副经理4人，办公宝主任1名，项目经理4人。sx 公司自成立以来，完成建筑面积400余万平方米，工程年度结算总额约20000元，建造了山西省内楼盘和重要工程，在山西建筑市场上具有一定的知名度。2.1.1 公司组织结构sx建筑公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设三总师办公室、副总经理办公室，以及工程项目部，经营管理、综合部、质量安全部和材料设备部等六个共体业务部门。2.1.2 建筑工程公司人力资源概况sx 建筑公司在职职工 156 人，其中45岁以下职工103人：具有公司专业技术人员 67人，大 学本科以上学历 63 人，大专以上学历 110 人，专业技术人才中高学历的偏少，在职称构成中有高级职称5人，中级职称58人，其余为初级职称，公司现有项目经理 45 人，其中高级项目经理3人，二级项目经理16人，三级项目经理24人，其余为四级项目经理。2.2 建筑工程公司项目成本管理主要实施过程建筑工程的项目管理，既将建筑项日作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配霄，实现企业获取最佳经济效益的全过程。建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为 “一协调、二管理 、三控制”，即协调组织、管理信息及合同 、控制进度、质量及费用等。至于项目管理的特点主要有：首先，建筑工 程项目的管理者，即为建筑施工企业，设计与建设单位均不执行项目管理。其次，建筑项 目的管理对象，即为建筑项目。建筑项目管理，就是将特殊的商品及活动在市场上进行特 殊交易的管理，其的艰难性及复杂性均是其它的生产管理无法比较的 。最后，建筑项目的 管理应加强深化组织 的协调工作。房地产项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此建筑公司项目成本管理，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。厅先，工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工 程的也安造价中约占 70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的的况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范田、采购方式及权限、确定材料是甲供、乙供或甲供定乙供；其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。其次，对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额 85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。再次，设计变更、现场签证的管理要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限 。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生”扯皮”现象。如果工程进度要求紧,也要做到同步进行,工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之,各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。最后，工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则 ，成本管理部门应对项目进行跟踪 分析管理 ，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改迸措施及意见。2.3 建筑工程公司项目成本管理现状2.3.1 成本管理主体不明确受传统思想影响，普遍认为成本管理 主要就是财务部门的事情，甚至简单地认为成本管理的主要工作就是加强财务的出款审核。其结果是技术人员 只负责技术和工程质量，工程组织人员支付者施工生产和工程进度 ，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上来起来分工明确、职贞清晰，各司其职。但实际们况是，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用可行单不经济的技术措施，必然也会使成本增大。所以加强项目成本管理的首要工作就是明确管理主体。2.3.2 成本意识差的现象普遍存在由于项目成本管理主体不明确，从而造成整个项目的成本管理意识淡薄。一方面体现在把管理的重点全部放在了工程进度、质量和销售方面，成本浪费情况比较严重；另一方面体现在，项目成本管理工作出现重事后轻事前、重静态轻动态、重短期较长远、重数量轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部的弊病。在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项日经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。大多数企业没有形成成熟 的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。2.3.3 责任考核机制缺失因为各部门 （ 岗位） 责任和义务没有明确的划分 ，激励约束机制不能巨常发挥作用 ， 致使 “干多干少个样 ，干好干坏一个样” 的不良风气大行其道 。这种安排工作而不考核 其工作效果的做法 ，不仅严重挫伤有关人员 的积极性，而且使得其他工作机制 的运行效果 也大大削弱 。做好明确的分工 ，界定好工作权限和制定有效的收入分配制度，是确保项目 成本管理落到实处的重要机制 。2.3.4 对项目施工过程控制不到位建筑公司对项目施工过程控制不到位主要体现在两个方面：一是材料管理不严，浪费现象严。材料费在工程成本中约占 60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不用，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患其至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。二是忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都己有了约定，就简单 的按发包方招标文件的合 同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失 。第3章 案例分析3.1 相关理论综述房地产业作为国民经济中的一个重要的支柱产业，在近儿年来得以迅速发展，但随着国家宏观调控政策的运步实施和进入WTO后外资的大量涌入，房地产市场竞争日益加剧，仅仅依靠土地升值来获取利润的风险也在日益增大。如何以最低的成本在规定的时间内开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产开发企业需要关注的首要问题，因为房地产开发是商业行为，是以利润最大化为目标的，质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的，而对于“成本” 和“市场“两大利润敏感因素，企业也仅能对成本有所控制，这也成就了成本控制在某大学学院教学楼开发和管理中的核心地位。3.1.1 房地产开发的成本管理理论房地产开发企业的成本管理可以理解为在保证进度目标和质 量功能满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成木控制在确定的计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。同样，和通行的成本管理体系一样，房地产开发企业的成本管理任务也主要体现在：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。为了保证实现决策目标，成本控制作为成本管理体系中对成本计划 的执行进行监督并适时调整的过程，必定是一个动态变化的过程。在这个过程中主要包括：对成本计划的分析和论证一对目标成本的控制：对成本计划执行情况的跟踪、检查、分析和评估：及时发现执行中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因和偏差导致的影响一一对目标成本完成的过程监控和控制所以说， 在某大学学院教学楼开发的各个阶段，事前控制措施和投产后的成本控制措施，成为房地产开发企业全面成本管理的重要环节。事前控制措施，是通过优化项目建设方案、工程设计方案、资源配置方案和施工方案。投产后的成本控制措施，是通过科学的方法和有效的措施，随时纠正项目开发过程中出现的偏差，将成本控制在审定的成本目标内。3.1.2 房地产开发的成本控制理论成本控制就是在成本形成的过程（可能性空间）中，对各项成本活动进行监控，及时发现偏差，采取纠正措施，保证成本目标的实现。成本控制出以下三个部分组成：目标成本自身的管理，这关系到成本的计划、预测和决策；目标成本的过程及进度的监控，其关系到成本的分析和计算；对过程的监控为基础，着眼未来，为以后的成本控制积累数据。从企业的整体经营过程来分析，成本控制主要由三构成，即事前控制，过程控制、事后控制。成本事前控制是从立项、建厂、改建、技术组织措施、方案策划、设计、新产品研发、老产品改造，直到正式投产前所进行的一系列降低产品成本的活动。成本控制工作的关键环节是事前控制，它与产品制造及使用成本有直接关系。生产过程控制包插、计划、安排、材料准备、组织生产、产品完工、销售这）整个过程中对原材料、人工和机具消耗 和其他支山的控制。事后成本控制是对过去成本控制的总约，盖过总结，积累经验，揭示问题，找出差距进而扬长避短 。成本控制分为事前控制、过程控制和事后控制，而房地产开发项 H中更多强调的是前两项，有资料表明，在房地产项目开发过程中超过 95%的成本支出发生在这两个阶段，所以在大多数房地产开发企业中也将成本控制的重点也放在事前和过程控制上。1.事前成本控制这里所说的事前成本控制：开发项目立项决策阶段的成本控制、设计阶段成本控制和招投标与合同签订阶段的成本控制，在这一阶段往往确定了项目成本的80%90%。其主要表现在：项目决策的正确性是进行合理项目成本控制的前提，项目要什理的进行成本控制，就必须保证项目决策的正确性，避免决策失误。一且决策有误成本控制就无从谈起，只能求得将损失降到最低。所以说立项决策阶段是决定项目成本的基础阶段，直接影响着以后各个建设阶段的成本控制是否具有科学性和合理性。设计阶段是控制成本的关键阶段。决策阶段主要涉及到成本管理中的成本预测和成本计划，这阶段的任务主要是估算出项目的整体成本水平，确定目标成本以及为降低成本所采取的主要措施和规划方案，进而确定了一个成本控制的框架，而设计工作是项目立项后各实质性工作的前导和方向，若设计方案完成，项日的成本就基本确定了。招投标与合同签订阶段是通过招投标的形式 把甲乙双方都能接受的目标成本以招投标文件、工程量清单和合同等法伸文本形式加以明确，理论上说项目各组成部分都签署了相应合同（如：确定了工程 量和综合单价、固定总价合同等），则项目成本就可以确定下来，成本控制也转变为合同执行过程中的合同控制。但在项目建设过程中不可避免的出现一些不可预见因素和这样、那样的变更，同时尽管在这一阶段确定了成本控制框架和目标成本，但绝大多数的成本实际支出任是在项目建设的过程中发生的，这就必然强化了过程控制在成本控 制中的核心作用。2.生产过程的成本控制在完成了成本计划确定了目标成本，项 目进入到实体建设阶段以后，对实际值和目标成本一定要定期作比照。若实际值与计划成本发生偏移，需对其原因进行研究。做出相应的纠偏举措，保证顺利实现成本控制的目标。以下是具体的措施：比较：根据某一既定的方式，把分部分项工程 的目标成本和实际值进作出对比，确定建设过程中是否超支。分析：这一步骤是生产过程中成本控制的核心。其是以比较为前提，分析比较后的结果，找出发生偏差的原因。其主要是为了发现出现偏 差的原因，从而有针对性的作出纠偏举措，以使由此带来的损失降低 ，避免再次出现相同的问题。纠偏：当项目建设过程中的实际成本出现了偏差，应根据工程的具体的况，以及偏差分析所得的结果来采取适当的措施，以便成本偏差尽可能小，并控制在计划目标以内。纠偏是成本控制中最具有实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制成本的目的。检查：指随着项目建设进展而随时进行跟踪和检查，及时了解项目进展状况以及纠偏措施的执行悄况和效果，为今后的工作积累经验。房地产开发项目投资数额大，建设周期长，且成本支出多集中在开发建设阶段。与其他行业不同，房地产开发中，项目建设生产阶段的成本控制工作量最大。如果由于某分部分项工程的成本控制不利而导致偏差超出了计划限额，则项目必出现超支现象，必将对整个项目的正确性、合理性和济性产生不利影响。所以，生产过程中成本控制是房地产开发项目中成本控制的核心内容。3.1.3 房地产开发项目施工成本方法分析施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。1. 比较法。又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种反复，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用是必须注态各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式。实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看山个性技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。2. 因素分析法。又称连环置换法，这种方法可用来分析各种因素对成本 的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响和度。因素分析法 的计算步骤如下：确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异：确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值景，先绝对值，后相对值）；以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；将各个因素的实际数上面的顺序排列进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来：将每次替换计算所得结果，与前一次的结果相比较，两种的差异即为该因素对成本的影响程度；各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。3. 差额计算法。差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度 。4. 比率法。比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种。相关比率法。由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考虑经营成果的好坏。例如：产值和工资是两个不同的概念，但他们的关系又是投入和产出的关系。在一般情况下都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标米考核人工费用的支出水平，就很能说明问题。构成比率法。又称比重分析法或结构分析法。通过构成比率。可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指 明方向。动态比率法。动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。3.2 成本管理在房地产开发项目中的应用3.2.1 项目概况碧水家园小区建设项目是为了进一步适应市场需求变化而提出的。随着近些年来不断炒房产的缘故，许多开发公司不断建设大套房型的住宅房屋，而中小型房偏少，不断飙升的房价，却让很多人望尘莫及，连房都买不起，更何谈是大户型的房屋，所以中小型房屋 的建设是适应市场需求的。3.2.2 项目特点碧水家园小区建设项目的特点：1.以中小型房屋为主的经济适用房；2.周边绿化带建设完备；3.地理位置优越，交通便利。3.2.3 项目成本管理1.项目成本预测（1）人工、材料、费用预测 首先分析该项目采用的人工费单价，在分析工人的工作水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备技入的人员数量分析该项工程合同价中人工费用是否超支；其次材料费用占建安费的比重极大；应作为重点予以准确把握 。（2）机械使用费预测投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施 工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还 得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费。（3）临时设施费、工地转移费的预测临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，核实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的日标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。2.项目成本控制（1）项目设计阶段的成本控制设计阶段是房地产项目成本控制的关键和重点.尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建立成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价的10%。但在工程 设计中不少设计人员重技术轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。要较好实现设计阶段成本控制，首先推行设计招标，择优选择设计单位，这样既可促进设计方在项日整体布局，建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。其次，开展限额设计，有效控制造价，通过确定设计限额，建立奖惩考核激励机制，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“ 画了算” 为“算了画”，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。最后，采用合同措施，有效控制造价。可在设计合同中增加费用额度限制条款，采取一定的约束力对设计规范，设计标准，工程量与概预算指标等各方面控制的种举措。（2）招投标阶段的成本控制工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中，应注意和加强一下几点：招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信原则。招标前。应严格审查施工单位资质。必要时进行实地考察。做好招标文件的编制工作，对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，进来做到 “知己知彼”，以利用日后的造价控制。首先，合理低者中标，业主方应杜绝一味追求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。其次，与中标者按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的都应有明确的约定，对招标文件和设计中不明确，不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款，同时，争取预测在施工过程中可能引起的索赔因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使得 风险得到适当转移，有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果，（3）施工阶段的成本控制施工是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制就是加强履约行为的管理。该阶段成本控制主要工作为 ：抓好合同管理，较少工程索赔。在施工阶段成本控制 的关键是对工程变更实行有效控制。针对口前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利“的方式承揽工程。作为业务方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出， 避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履约义务及时提出反索赔，是成本得到有效控制。从技术上展开项目投资的有效控制。对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施 项目投资的有效控制。技术措施 是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右，同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工 期的有力。从经济措施上展开项目投资的有效控制。严格控制现场经费和总部管 理费，合理使用广告策划费、销售代理费等，减少销售成本，最大额度降低惊天投资。（4）竣工阶段的成本控制该阶段是成本控制工作的最后阶段 。根据合同 、预算及费用定额 、竣工资料 、国家或 地方的有关法规 ，认真审核工程款。以政策为依据 ，对送审的竣工1:k算进行核实工程量 ， 落实联系单签证费用 ，使审核后的结算正在体现工程实际造价 。3.2.4 项目成本管理存在的问题1.成本意识淡薄在生筑工程项目的成本管中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责任，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等，大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超应对政策及建议，因此，项目亏盈虽能再结算上得到反映，但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响。成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识，法律意识，经济意识及合同观念等。2.成本控制人员素质不高能力有限在该项目的成本控制实施过程中，发现具体控制人员素质 不高能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高：具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多：尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要 ，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。3.成本管理组织机构不健全一方面建筑企业未贯彻落实项目 施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿、或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不土进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成士款难以收回。另一方面建筑企业未形成完整的权、黄及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式 巾，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门 中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理 出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行 。4.施工过程成本控制存在较大漏洞一是材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的 60%一70%左右，材 料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物质过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。二是成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 第4章 对策与建议4.1 增强成本意识，实行全员成本管理将成本管理提升到企业战略管理层面，树立成本管理意识，建立全体员工参与的管理模式，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。4.2 加大培训力度，提高专业人员素质成本管理的最终实施还要依靠企业的相关人员，因此人员的素质直接关系到管理工作的水平和效果。针对目前我国企业的现状，一方面需要加强对企业管理人员和财务人员财务知识的培训，提高其业务能力水平，减少短期行为和财务舞弊行为发生，另一方面更要加强职业道德培训，从根本上提高企业成本管理水平和财务信息质量。同时，企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提 高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径 。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制 。引入内在约束与激励机制是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。4.3 强化成本管理组织建设建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范，统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体，而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及个员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权利，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。4.4 加强施工过程成控制4.4.1 加强施工成本核算监督力度首先，在工程开工前，由公司经理与项目经理签订 项目管理目标责任书，把必保 降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书，项目经理和相关管理人员按照工和总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的 责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公叫对项目经理部的日常监督和管理 ，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项 目 管理健康发展 。再次，项目人员应 自觉认真 学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算 造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的友任感，充分发挥他们的工作能力。 同时，要全面提高核算员的技术业务亲质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。4.4.2 建立完善项目成本核算体制由于一些施工企业仍