思捷达方太人力资源管理调研报告20040511ppt课件

宁波方太厨具有限公司 人力资源管理调研诊断报告（汇报稿）,（二四年五月慈溪）,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司,说明,本调研报告通过对方太的经营和管理现状进行调研，结合组织有效性问卷调查和组织气氛问卷调查，分析整理而成。重点放在公司人力资源管理方面。 调研诊断报告的主要关注点是问题，但这并不意味对方太厨具经营管理的否定。公司一直以来形成的资源优势和经营特色是方太未来发展的基础，但方太也必须解决发展中的各种经营和管理问题，尤其是瓶颈问题。 本调研报告力求比较全面地反映方太人力资源管理的现状和问题，这些问题并非都需要在此次项目中解决，也不是都需要在短期内解决的。,目录,一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件：方太组织气氛分析,调研目的,根据方太人力资源管理项目实施计划，思捷达顾问组于4月21-28日对方太经营和管理的各个方面（重点是人力资源管理）进行了调研。 本次调研的目的： 通过对方太的经营和管理现状进行较为全面的调研，以了解方太的整体运作； 对方太人力资源管理进行深入调研诊断，以了解组织运作状况和人力资源管理实践，发现存在的相关管理问题及其相互关系； 整理出解决人力管理问题的思路，为人力资源管理项目的方案设计作准备。,调研程序及方法,项目启动,调研分析框架,问卷调查 统计分析型问卷： 组织有效性调查问卷中层以上人员部分骨干 组织气氛调查问卷分系统抽样,修改/提交 调研报告,调研准备,调研计划,整合/评审,调研报告 及调研记录,全部调研/访谈采用了多维度、交叉定位方法进行,调研结束,调研报告将提交给方太管理层 根据惯例和保密原则，调研记录不提交， 由思捷达公司保留。,撰写调研报告,访谈人次:约50人次,人力资源管理评价和分析框架,根据系统性的原则，我们按照人力资源管理大厦的框架进行分析，结合项目范围，重点分析经营与管理原则、人力资源策略、KPI与绩效管理、中长期激励机制以及人力资源管理对业务的支持。,经营原则和管理原则,方太的使命和愿景非常明确，且得到了高度的认同，但在战略定位上还存在不确定因素，也未完全达成共识。尽管公司提出了总的经营方针和各领域的方针，但缺乏统揽全局的、真正能指引公司整体方向和实践的经营原则。在访谈中了解到：公司管理层对下列问题的看法较为模糊且不一致： 外部环境的基本趋势及影响方太发展的关键因素是什么？ 围绕厨房专业化的战略具体如何定位？需要什么样的核心竞争力去支撑这个定位？方太是否能够具备这些核心竞争力？ 在具体的业务层面，针对竞争对手，方太应该建立哪些方面的持续的竞争优势？ 如何在市场和产品上扩张？扩张的基本策略是什么？ 如何确保公司长期的效益？,经营原则和管理原则,方太确定了“三品合一”的核心价值观，也规定了一些的规则或原则，但总体上缺乏主线、缺乏层次、缺乏要点、比较凌乱，员工对核心价值观缺乏认识，或者认识很不一致，甚至难以认同，公司的核心价值观和规则或原则对员工的观念和行为影响不大： 管理者对企业家的品格、胸怀和人格魅力高度认同，但缺乏对公司核心价值观的认知和认同，缺乏身体力行 给大家的印象是：由于人事管理过程的宽容，处事缺乏原则性，如不能无障碍地向内部传递市场的压力；对表现不佳者的容忍等。表现在部门行为上也是原则性不强 公司制度齐全，但没有建立起执行的文化，检查、督促不到位 员工反映：做虚的多，做实的少；公司文化、价值观成文后，没有从管理中落实；价值观没有与具体的制度及流程结合，颁布后没有人执行和评估,人力资源策略,在有关的文件和制度上，有一些人力资源策略方面的零散陈述，但总体上方太的人力资源策略缺失、不明确、不清晰： 被访谈者基本认为方太没有人力资源策略，更谈不上如何支持战略 招聘和选拔中对企业究竟需要什么样的员工，是学历、经验、能力，还是心态，心中无数 在外聘和内部培养间缺乏明确策略：公司在过去一段时间偏重依赖外部市场的人才计划，是企业特殊发展阶段必要举措。面向未来组织发展必须建立人员培养计划和接班人计划,以利于文化的形成和传承 对员工的发展重视和认识不到位，在用人方面采用比较保守的政策,人力资源策略,有培训程序，也组织不少培训，但培训什么，怎么培训，什么是公司需要的培训不清楚，培训对组织能力，特别是核心能力的支持有限 对绩效管理的目的、原则和有效推行的策略不明确 薪酬策略缺少理念牵引，对内部公平性缺乏关注，在外部公平和内部公平间顾此失彼；策略定位不清，激励作用不足，吸引力不够 现有激励政策中看不出明确鼓励的行为，激励和价值导向脱节 吸引和留住人才的策略不明确，对留人的紧迫性认识不足 对于公司与员工之间应该建立什么样的关系基本没有进行思考和明确，致使双方的角色、责任和义务模糊,KPI体系,公司制定了发展战略，其中提出了部分基于平衡记分卡的绩效指标,公司的去年部门总结是按平衡记分卡模式的，而公司04年度计划和考核指标，除了个别部门外大多没有考虑平衡问题，可见公司不缺少综合平衡思想，缺少综合平衡的KPI指标体系 公司战略中没有明确的分阶段的指标去支持总体战略目标 公司建立了详细的04年部门考核指标，但基本上不是基于公司战略的思考，对战略的支持不突出 目前公司没有一套基于公司战略的关键业绩指标（KPI）体系，方太曾经明确了公司级的关键结果领域（KRA）和KPI，但基本没有依此往下分解 没有KPI的形成和管理的方法和工具,绩效管理体系,以前制定过考核的制度，但基本上没有推行，同时没有制定考核流程。04年企业建立了较好的年度计划及考核指标，但由于没有良好的理念和系统的制度和流程的支撑，绩效管理效果并不好。 有些部门有过一些简单的考核工作，但考核的随意性较大，同时考核的程序也比较乱 由于基本没有考核工作，所以也没有进行考核过后的面谈工作，对工作改善作用不大 绩效管理处于粗放的阶段，没有与流程改善、资源的配置相结合 绩效管理没有与人事异动、薪酬的变化、岗位的调整相结合 管理人员对绩效管理的认识还仅仅停留在考核阶段，没有将绩效管理作为企业实现战略、提升绩效的核心手段去认识，也没有认识到绩效管理和管理者的管理行为的调整和自身检讨对绩效管理的巨大影响 绩效管理与组织学习的良性互动远没有形成,中长期激励机制,访谈中，高中层管理人员大多希望公司建立中长期的激励机制，共享公司发展成果： 目前公司对中高层干部的激励手段单一，容易导致短期行为 慈溪的地理位置使留住优秀人才长期服务成为困难，建立中长期激励机制，使人才贴身经营，长期服务成为可能 部分人员明确建议公司可以上市，建立股权或期权激励机制,人力资源管理对业务的支持,方太注重组织结构的调整和流程的建立，但结构和流程对响应外部需求和业务运作的支持度不高： 企业机构臃肿，不直接创造价值的人员较多，组织效率不高，表明组织结构和职位体系构建存在不少问题。 员工感到工作中受到过多的制度、程序、政策的限制 部门分割，接口不清晰，协作困难 部门业务经验和技术往往不能沉淀下来,人力资源管理对业务的支持,方太对人力资源管理非常重视，在人力资源部的组织下，人员招聘、职位体系建设、培训开发、绩效考核、薪酬制度等方面的工作都在努力开展，但访谈中，一些部门抱怨人力资源管理对业务支持不到位： 由于岗位分析工作和人力资源规划的缺乏，企业招聘工作疲于应付 由于缺乏培育基于能力人力资源培训发展计划，员工培训不能支持企业核心能力的构建 公司坚持以业绩和能力导向，用人所长，任人唯贤，但由于缺少以上两项的支持，缺乏用人标准和绩效管理机制，员工使用中不当问题还不少 由于部分员工使用不当，薪酬的内外部公平性存在的问题，公司地理位置的缺陷，导致各类人才都有流失的可能 人力资源管理的员工流失变动过快，人力资源管理人员对业务不熟悉；人力资源管理人员知识结构单一，不注重学习其他部门的业务知识，对业务部门的支持意识有待提高,目录,一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件：方太组织气氛分析,组织有效性调查的目的及内容,该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：,流程 计划 流程运作 品质 沟通 自动化 教育 资源配置 奖励,组织评估调查的目的： 评估组织在各个层面的状况 辩别组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项 对管理变革项目实施提供参考信息,组织有效性总体分析,方太组织在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度得分分别为59、43、44、45，与标杆企业（H公司）相距较大，说明方太在组织有效性方面问题比较严重。 与标杆企业（H公司）相比，方太组织在员工层面、流程层面需要很大的改善，同时在领导层面、结构层面也有很大的改进空间。 方太研发组织在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度得分分别为58、49、36、38，相对于整体，在员工层面、流程层面的问题更加突出一些。,领导,结构,流程,员工,如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个层面的有效性决定了组织整体的效能。,领导层面,88%的员工了解方太的使命并支持公司的长远目标， 77%的员工认可方太的企业形象，并以能为方太工作为荣，这体现了方太员工对公司总体追求和形象的高度认可。 授权项的得分为48，说明在给予员工适度的自主权和采纳员工建议方面距期望尚有较大差距。 创新项的得分为64，说明员工认为方太在创新方面的表现并不突出。,领导,结构,流程,员工,领导要素主要关注的是领导行为及其对员工的影响。,风格项的得分为44，表明一半以上的员工不认为方太的主管具有良好的管理风格，包括信任下属、让下属参与和群策群力方面。 冒险项的得分为33，表明绝大多数员工认为方太管理层比较保守，而不是勇于尝试。,结构层面,角色：是指任职者在组织中从事自己的职位工作时的自我角色认知。良好的组织结构应有利于明确和强化责任，能帮助任职者明确自己的职位角色及与其他职位的关系。方太员工的自我角色意识较强。 关系：良好的组织结构应当形成各部门和职位之间的正式的合作关系和信息联系，以有利于业务流程的顺畅和工作任务的完成。此项得分很低，一方面与方太处于成长阶段有关，另一方面也反映了方太各部门之间的正式合作关系弱，需要大力改善。另外，根据我们对众多国内企业调查和分析，此项得分与中国企业的文化背景有较大的关联。,领导,结构,流程,员工,形态：良好的组织结构应当具有适当的人力资源，有利于简化流程，有利于跨部门流程的高效运作。此项要素的得分低，一方面表明合格的人力资源紧张，另一方面方太的组织结构总体上对快速响应市场和提高效率方面尚有很大的差距。,流程层面,计划、流程运作得分均很低，说明业务活动缺乏计划的指导和业务流程的支持，需要较大改进。 品质得分43，半数以上员工不认为公司所有部门和所有员工都致力于提高品质。 沟通得分32，表明员工在获取信息方面和管理层在传达信息及寻求建议方面需很大改善。 自动化得分59，说明方太在推行管理自动化方面表现还是不错的。 培训得分47，员工认为主管很少帮助下属确定需要什么样的培训，培训和发展机会还不足，需要加强。,领导,结构,流程,员工,流程不仅包括业务流程，也包括管理流程（如培训、奖励等）以及支持流程运行的信息沟通及工具。,资源配置得分45，表明员工认为资源配置比较紧张或者不够及时合理。 奖励得分33，表明绝大多数员工不认为公司具有公平合理的奖励机制，公司也没有采用多种形式来奖励员工。,员工层面,价值观得分21，绝大多数员工不认为公司的核心价值观在员工的工作方式和态度上得到了体现。表明方太在形成共同的核心价值观方面，也即在建立强有力的企业文化方面，需要做出长期和艰苦的努力。 技能得分41，表明方太在提升员工技能方面存在很大不足。 知识得分47，表明方太在重视知识和知识应用方面存在较大不足。,领导,结构,流程,员工,动力得分59，表明大多数员工认为工作具有成就感并希望做得更好，但与标杆企业相比还有很大的改进空间。 承诺得分55， 78的员工认为自己对公司具有相当高的忠诚度，67的员工乐意继续为公司服务，而不考虑跳槽到其他同业公司，但只有20的员工认为员工乐意去做超出本职工作的其他工作，表明员工对公司做出长远贡献甚至无私奉献的意识不足。,变革准备度,方太的变革准备度得分为0.76，相对偏低。变革准备度问题的同意度如下： 77员工认为公司在过去几年中，经历重大的变革。 44员工认为过去的变革为公司带来了益处。 89员工相当关心公司的未来 61员工认为公司随时展望前程，评估其他的同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战,+2,+1,0 平衡线,-1,-2,弱的变革准备度 和强的对变革的抵制,方太 CRL=0.76,强的变革准备度,造成变革准备度偏低的原因是由于组织成员的矛盾心态所致。一方面，对现状不满，希望改变；另一方面，对变革的信心不足或者过去的变革经历不愉快，观望心态较明显。 理想的变革准备度应在+1和+2之间。如果得分在平衡线和+1之间，准备度低于理想值，则在有可能提高准备度的领域需要进行进一步的调查。,目录,一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件：方太组织气氛分析,研发组织有效性对比分析,同意 中性 不同意,领导,结构,流程,员工,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,44,29,33,23,44,27,28,49,22,28,31,32,37,36,38,13 ,34,34,32,38,26,26,58,RD03 RD04,RD03 RD04,RD03 RD04,RD03 RD04,对照方太研发组织2003年3月的有效性调查结果与2004年4月的有效性调查结果，可以看出在领导、结构、流程、员工层面的同意度在上升，而不同意度呈下降的趋势，领导层面比较明显，而结构、流程、员工层面还不是很明显，需要加大对新的研发体系的学习和优化的力度。,同意 中性 不同意,使命,形象,授权,创新,风格,冒险,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,66%,25%,9%,RD03,91%,7%,2%,RD04,55%,20%,RD03,81%,17%,2%,RD04,25%,30%,36%,RD03,41%,35%,24%,RD04,33%,47%,32%,RD03,61%,22%,17%,RD04,20%,27%,38%,RD03,30%,44%,26%,RD04,35%,36%,50%,RD03,44%,47%,8%,RD04,14%,领导层面的对比分析,在领导层面，使命、形象两个要素的同意度大幅上升，说明方太对公司使命/愿景、形象的宣传起到了明显的效果。授权、创新、冒险要素的同意度也有所提升，这与研发变革倡导的方向是一致的。但风格要素的同意度变化不大，说明管理者在管理风格方面需要改善。,角色,关系,形态,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,30,30,40,31,29,39%,RD03,RD04,39,20,40,35,24,41%,RD03,RD04,64,32,5,81,14,5%,RD03,RD04,同意 中性 不同意,结构层面的对比分析,在结构层面，角色要素的同意度大幅提升，这与研发职位分析工作是分不开的。但关系、形态两个要素的得分基本没有变化，关系要素的同意度甚至还有所下降，说明研发系统组织结构在形成正式组织关系以完成任务、在快速响应变化及高效运作方面还有很大差距。,同意 中性 不同意,流程层面的对比分析,在流程层面，计划、品质、资源配置、奖励要素的同意度都有所提高，而不同意度均有所降低，说明这些方面正在逐步改善。流程运作的同意度基本不变，不同意度则有明显下降，这与研发人员正在逐步认同IPD的思想，但仍感到流程较繁琐或不熟悉的现状是相符的。沟通的同意度和不同意度均明显下降，表明在新的研发体系下，研发人员更需要获得相关的信息并希望管理层多听取他们的意见。教育的同意度表明管理层需要更加关注员工的培训及发展。总体上，奖励的不同意度最高，仍是最需要改进的要素。,100,价值观,技能,知识,动力,承诺,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,19,49,52,29,32,38,31,37,31,38,40,21,32,38,39,28,56,32%,11,43,37,20,50,24,22,32,27,29,40,26,同意 中性 不同意,员工层面的对比分析,在员工层面，价值观的同意度变化不大，而不同意度明显降低，近半数员工处于不确定状态，迫切需要加以引导和改进。技能、知识的得分比较反复，总体上需要很大的改善。动力方面得分的改善比较明显，说明研发人员越来越感受到工作的成就感并希望把工作做得更好。承诺的同意度和不同意度均有所提升，研发人员对公司的忠诚度正在提高，78的研发人员表示对方太具有相当高的忠诚度，61的研发人员乐意继续为公司服务，而不考虑跳槽其他同业公司，但17的员工不同意，说明研发系统仍处于不稳定时期，需要引起关注。,方太研发系统的变革准备度得分为0.65分，偏低，但比2003年明显提高，说明研发人员对变革的接受度有所提高，但仍存在观望情绪。 理想的准备度在+1和+2之间。如果得分在平衡线和+1之间，准备度低于理想值。在有可能提高准备度的领域需要进行进一步的调查。,+2,CRL=0.65（2004）,+1,0 平衡线,-1,-2,CRL=0.43（2003）,研发系统的变革准备度,目录,一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件：方太组织气氛分析,调研诊断总结,方太建立较为完整的计划管理流程，但是缺乏基于战略、体现部门策略的KPI体系，没有形成绩效管理的循环，导致市场压力不能无依赖地传递至各级员工，影响执行力,方太具有明确的使命、愿景和基本战略定位，但是由于经营和管理原则的缺失和不明确，导致人力资源管理流程活动、业务流程活动缺乏原则的牵引和指导，整体体现为按程序管理和控制，而不是按原则领导和管理。而现有的程序和制度反而引起了官僚主义、不愿冒险、自主性不强等问题，致使员工认同度不高，执行力不强,方太缺乏整体的人力资源管理理念、策略和规划，导致人力资源管理流程活动与公司战略和文化脱节，各级领导者也无法贯彻公司的战略和文化,方太的薪酬激励体系没有体现绩效导向，内部公平性问题突出，缺乏认可表扬和多种激励方式，缺乏中长期激励机制，对员工的积极性和留用带来负面影响,以事务性管理为主的被动型的人力资源管理无法对业务形成有效的支持，加之结构和流程本身的问题，使得业务流程运行效率低,组织及人力资源管理改进建议,推进计划（一年）,设计阶段,实施改进阶段,组织结构的整合、业务流程的优化、信息系统的建立,半年,一年,明晰部门KPI、目标、策略和计划,建立有效的绩效管理系统,改善薪酬激励机制,建立经营原则和管理原则,谢谢！ 请继续关注人力资源项目！,目录,一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件：方太组织气氛分析,组织气氛是员工在一个组织内工作时的总体感觉和综合体验，是“工作场所的氛围”，是人们对在这里做事的感觉。 组织气氛是复杂的综合体，包括管理者的行为模式、员工的相互关系、结构、流程、制度规范、非正式关系等。组织气氛可以通过影响员工内心深处的“动机”，对员工的工作积极性产生全面、深刻而又巨大的影响。组织气氛是员工积极性发挥程度的关键决定因素。,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,一个组织的绩效30-40取决于该组织的气氛。 良好的组织气氛是一种无形的生产力，它是决定员工付出额外努力程度的关键因素，可以弥补我们管理的不足。 各级领导是营造良好组织气氛的首要责任者。,组织气氛,组织气氛的维度,明确性：员工知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使 命和目标之间联系的程度。包括子维度： 使命和方向：员工了解整个组织的远景和达成远景的清晰 计划的程度 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚 的角色及有效的职责分工,进取性：员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受， 包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到 目标的程度。包括子维度： 绩效改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度 高标准：管理层设立高标准的挑战性目标的程度,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,组织气氛的维度,责任性：员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展 工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负 有完全责任的程度。包括子维度： 自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作， 而不需事事请示的程度 冒险性：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度,灵活性：员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程 序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于 接受新思想的程度。包括子维度： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,组织气氛的维度,奖励性：员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认 可是与工作绩效直接相关的。要点： 绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度,凝聚性：员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超 额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工 作的程度。要点： 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢 合 作：同事之间互相帮助完成工作 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,组织气氛的型态： 高绩效的组织气氛 激发性的组织气氛 中立性的组织气氛 消极性的组织气氛,方太组织气氛型态分布,低维度数 B,低维度数 A,差异维度数,部门,方太公司（233）,制造系统（353）,职能系统（112）,集成厨房（230）,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,方太总体组织气氛图,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,25%,18%,21%,16%,20%,18%,方太公司的总体组织气氛属于消极性的组织气氛（组织气氛六大维度中有五个是低维度）。消极性的组织气氛可能导致高的员工离职率，并且会限制员工的努力，导致员工不能以最佳状态工作。 方太组织气氛中的灵活性是组织气氛六大维度中最低的（59%，小于65%的标准，为低维度。而且研发、营销、制造、职能系统的灵活性都是低维度。特别 是其子维度“官僚最小化”，只有58.2%），并且此维度现实水平与理想水平存在显著差距（差距为25%）。这一结果表明公司员工普遍感到在工作中受到过多的程序、政策的限制，同时员工认为公司并不鼓励员工提出新思想和方法。而员工则希望公司能减少不必要的政策和程序，从而提高工作的灵活性。 方太组织气氛的责任性偏低（62%），特别是其子维度“冒险性”，只有55%。这一结果表明员工感到工作中授权程度不充分，而且公司管理层比较保守，并不鼓励员工一定程度的冒险。考虑到方太组织气氛六大维度中进取性最高，这种高进取性低责任性的状态容易让员工在工作中产生挫折感，从而影响员工的工作积极性。,方太总体组织气氛评价,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,方太组织气氛中的奖励性偏低（62%，小于65%的标准，为低维度。其子维度“绩效导向”只有61%，且此子维度现实水平与理想水平存在显著差距，达25%）。 这一结果表明公司员工普遍感到奖励与个人绩效的联系不准确、不充分，员工迫切希望公司在此方面能有所改善。这种情况显示考核体系存在较大问题，需要改进考核体系。此外，调查表明公司对员工的正面肯定和鼓励较少，要改善奖励性，公司也需加强对员工的正面肯定和鼓励。 方太组织气氛的明确性偏低（62%）。结合方太的情况，这一维度得分低主要是由于公司虽然有明确的未来目标，但员工普遍对公司将具体通过什么方式和途径去实现未来的战略目标没有清晰的概念。同时明确性低也反应出一些员工对自身的角色不明确，并且有些职责分工不清晰。 方太组织气氛的凝聚性偏低（64%）。这一结果表明公司在团队合作方面存在问题，员工间、部门间的合作性不是很好。此外公司需要时，员工愿意付出额外努力的奉献精神不强。,方太总体组织气氛评价,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,研发系统组织气氛图,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,研发系统的组织气氛属于消极性的组织气氛。消极性的组织气氛可能导致高的员工离职率，并且会限制员工的努力，导致员工不能以最佳状态工作。 研发系统的灵活性（55）很低，并且现实水平与理想水平差距较大。表明研发系统员工希望减少不必要的规则、程序、政策。 研发系统的奖励性（58）低，并且现实水平与理想水平差距较大。表明研发系统的员工认为奖励并不完全是基于客观的绩效，并且在工作中较少得到认可和表扬。 研发系统的责任性（61）偏低（特别是其子维度“冒险性”），表明员工认为公司对工作的授权不够充分，并且公司不鼓励员工适度冒险。 研发系统的明确性（61）偏低，表明员工对部门的使命、目标、方向和计划不够清楚，上级和同事对自己的期望不够明确。,研发系统组织气氛评价,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,营销系统组织气氛图,营销 系统,职能 系统,概述,集成 厨房,公司,研发 系统,制造 系统,营销系统的组织气氛属于中立性的组织气氛。中立性的组织气氛中员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以很大地提高绩效。 营销系统的奖励性（60）水平较低，并且现实水平与理想水平存在显著差距（23），特别是子维度“绩效导向”，表明营销系统的员工认为奖励和绩效挂钩的程度并不充分，同时在工作中得到的正面鼓励不够。 营销系统的灵活性（62.3）得分偏低，并且现实水平与理想水平存在显著差距，特别是子维度“官僚最小化”，表明营销系统员工认为在工作中存在较多 规则、制度和程序的制约，希望减少不必要的制度和程序，提高灵活性。 营销系统的进取性（72）高，但责任性（63）偏低（特别是子维度“冒险性”）