酒店绩效考核与绩效面谈(学员).ppt

酒店服务业 绩效考核与绩效面谈,知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 -孔子,课程大纲：,提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧,一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知,绩 效,什么是绩效？,考 核,什么是考核？,绩效的意义:,绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。,绩效意义？,绩效考核六大功能,激励士气,论功行赏,解决问题,人力发展,意见沟通,前程规划,绩效考核 六大功能,绩效考核好处,对个人？ 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感,绩效考核好处,对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核遇到困难？,绩效考核中hr与直线经理的角色分工,hr(人力资源) 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向hr提供反馈,二、影响酒店员工 工作表现因素,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,酒店的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分店的目标,小组与个人的目标,酒店的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,三、酒店绩效考核流程,三、酒店绩效考核流程,第一步：获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 管理层评审 上诉系统,第一步：获取对该考核系统支持,管理层支持 1、减少阻碍 2、帮助开路 3、相互承诺 寻求雇员投入 1、进行必要培训，掌握考核技能,第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）,行为表现管理,薪酬,个人发展计划,行为评估/反馈,设立目标,奖金 工资调整,与公司同成长,提高表现标准,策略统一,设立目标的7个步骤以酒店中层为例,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合smart（智能）原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,第二步：选择适当评估工具,四格评估表,加权评估法,关键业绩指标（kpi）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,roic,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确立关键具体指标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,举例二,第一步：开发业务“价值树”,资本投 资回报,利润,品牌,销售 收入,成本,文化,品质,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,营业额,客房入住率,员工、顾客 设计、宣传,产出率,人力 原材料,价值 形象,素质 能力,培训、考核 知识、技能,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收,根据变化影响情况，确定关键业绩指标,15,4,12,9,9,17,10,12,选定后分别交给有关经理去执行,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,营销部 客房入住率 餐厅营业收入 顾客满意度 .,人力资源部 员工满意度 人力投入 .,采购部 成本控制 库存数量 .,财务部 资金回收 成本控制 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,餐厅营业收入,人均消费提升10%,顾客增长率6%,出品创新50%,销售技巧50%,一季 二季 三季 四季 100% 80% 80% 100%,举例二,强调附加推荐,每月1次销售培训,每月更新菜谱,每月推出3个新菜,强调适合消费,说明性目标,平 衡 记 分 卡 ( balanced business scorecard ),财 务 视 角 股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ？,顾 客 视 角 企业留给顾客的印象如何？,组 织 学 习 能否持续变革和进步？,流 程 视 角 主 业 流 程 效 率 如 何 ？,业 务 战 略,审视企业战略及竞争目标 设立绩效指标 开发各级平衡记分卡 设定各级指标的评估标准 以平衡记分卡进行绩效评估 分析评估结果修正指标及标准,平 衡 记 分 卡实施步骤,如 何 创 建 记 分 卡 ？,测 评 对 象 ： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？,第三步：选择评定者,对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度；,第四步：确定评估的时间安排,1、人事部于2009年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门 2、由人事部根据各部门考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名 5、2009年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。,7、人事部听取和处理员工的申诉。,8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。,第五步：保证评估公正,管理层评审 上诉系统,四、酒店常用绩效 考核方法,排序法（ranking method）,硬性分布法（forced distribution method）,尺度评价表法（rating scale method）,行为定位等级评价法（bars）,行为观察量表法（bos）,行为观察量表的优缺点,关键事件法（critical incident method）,记录关键事件的star法,situation情境,action行动,target 目 标,result 结 果,五、酒店绩效考核结果应用,绩效结果评估误区,个人偏见/定式,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误差根源(鱼骨图),时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,不适当的绩效定义,评估者之间不一致,方法不一致,健康,心境,疲劳,临时的个人因素,b 评估绩效,a 实际绩效,不可靠,不完全,正确的评估,四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,六、酒店绩效反馈技巧,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 hamburger approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来,停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈,认识同理心,同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,绩效面谈前准备工作检核表,绩效面谈时的步骤：,个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。,绩效面谈个案练习,观察检查表使用练习：,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活