基于平衡计分卡的M集团营销员工绩效考核指标体系研究.docx

基于平衡计分卡的M集团营销员工绩效考核指标体系研究 摘 要M集团是一家成长型的生态化工集团公司，为实现其战略目标营销员工的绩效考核需要做出调整。文章在确定指标设计原则的基础上，根据平衡计分卡工具结合营销员工的工作特性，制定了财务、客户、内部流程与学习成长四个层面的13个指标，并根据指标之间逻辑关系绘制出相应的战略地图，营销员工的指标体系有助于M集团实现战略定位。 关键词平衡计分卡；营销员工；战略地图 DOI10.13939/j.c前 言 M集团是1998年成立的，是一家集科研、生产、贸易于一体的生态化工集团公司，主要从事复合肥的研发和生产经营。公司具备完善的质量监督体系和管理机制，近几年取得了不错的发展。集团相继荣获“国家重点高新技术企业”“新农村建设中国十大贡献企业”等荣誉称号。M集团凭借执着的信念和勇于突破的创新精神，不断取得技术进步，确定争当低碳农业先行者的战略定位。M集团公司的战略调整后，营销员工绩效考核指标并没有变化，然而在实际运行中却出现了许多问题，具体表现为营销员工绩效考核目标与战略目标脱节，许多考核指标过分注重数量，而且考核指标缺乏与相关部门之间的联系性等。为了使M集团营销员工的绩效考核能够匹配战略导向，本文采用平衡计分卡工具，根据营销员工的工作内容结合战略导向，设计营销员工的绩效考核指标体系，并绘制出对应战略地图。 2 M集团营销员工绩效考核指标体系的设计原则 第一，与企业的战略目标相结合。营销员工的考核指向应该与企业战略目标紧密联系，围绕企业的战略重点，反映出影响竞争优势的关键性因素，适合企业所处的竞争环境。绩效考核指标应该能够对战略和目标的影响因素进行计量和考评，保证绩效考核对战略目标的相关性。 第二，与财务目标紧密结合。针对营销员工的考核，指标设计无论是顾客方面、内部业务流程方面还是学习与发展方面，其最终目的在于与财务目标产生因果关系，为财务目标的实现服务，逐步实现企业的战略目标。 第三，关键性原则。企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解产生的，由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。因此，必须通过对企业战略目标、内部流程和关键价值链进行分析，确定关键性的绩效指标。 第四，面均衡原则。通过单一的指标不可能全面了解企业多方面的绩效情况，也不能反映企业的战略分析和战略实施的内在要求，因此需要综合多种指标，来全面衡量公司的绩效状况。应该做到财务指标与非财务指标相结合；短期指标与长期指标相结合。 3 M集团营销员工绩效考核指标体系的构建 3.1 明确企业战略目标 绩效考核的目的就是为实现企业的市场远景和战略，M集团随着近几年生产规模的不断扩大和化肥产业的竞争日趋激烈，集团的市场部对市场进行了重新调查和研究，并且运用SWOT分析深入了解了企业的优势、劣势、机会、威胁等方面。通过上述分析研究，把本集团的战略目标定位到老品牌的保持和新品牌的创新两个方面。明确了企业的战略目标之后，为M集团营销员工的绩效考核指标的设计指明了方向，营销员工的绩效考核指标设计要密切和企业的战略目标相联系，更好地为战略目标服务。 3.2 营销员工工作特性分析及考核重点 第一，营销员工工作特性分析。首先，工作时间和工作方式的灵活性高。由于外部市场环境等因素时刻都在发生变化，因此销售工作很难形成一个固定的套路，管理部门很难对营销员工的工作进行直接的监督。另外，由于销售工作在销售对象等方面存在很大的不同，对营销员工的能力提出了更高的要求。其次，销售工作岗位进入壁垒低和财务、研发等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。很多不是学习这个专业的人也纷纷加入这个行业。最后，营销员工的管理实行松散管理。营销员工的管理具有松散管理的特性，工作制度富于弹性，自由度较大，有较多的独立行事的机会。由于营销员工的工作特性，若是按其他部门的方式进行管理不但不会达到好的效果反而会降低营销员工的工作积极性，降低其工作效率，不利于其营销工作的进展。 第二，明确营销员工目标考核重点。为了使企业所有营销员工对企业的远景和战略任务达成共识，要与其进行充分的沟通是前期准备。只有将企业的远景与战略与营销员工进行充分的沟通，才能让营销员工明白企业的战略是什么，更好地制定营销部门的目标和个人的目标，才能制定出更加符合营销员工的绩效考核指标体系，营销员工也能更加明确自己的努力方向。只有当企业的战略目标与营销部门及员工的目标相一致时，才能更好地实现企业的战略目标。M集团公司与营销员工进行充分的沟通，确定营销员工的考核重点如下表所示。 3.3 营销员工绩效考核指标体系的设计 平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，从而实现绩效改进与战略实施的综合管理方法。运用平衡计分卡这种化战略为行动的有效工具，从企业的战略出发，把目标自上而下向下分解，通过建立财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面，对工作业绩实现过程和结果来进行评价考核，把公司的目标与部门、员工的目标紧密地结合起来。 第一，财务业绩指标主要衡量企业的盈利能力。如前所述M集团的战略目标是老品牌的保持和新品牌的市场开拓，而现行的营销员工绩效指标中“销售额”“销售增长率”不能体现出战略目标的要求，同时这两个指标之间也具有一定的重复性。因此在战略导向下，对营销员工财务方面的指标设计为 “新品牌销售增长率”“老品牌销售增长率”“应收账款的回收率”。 第二，客户的支持是企业获得利润的主要来源。财务指标的实现依赖于客户实际购买行为。M集团现行的营销员工绩效指标中“客户回头率”不能体现新客户与老客户的不同，造成部分营销员工“吃老本”而不积极主动去寻找新客户。因此设计出“老客户回头率”和“新客户回头率”，“新客户开发率”和“客户满意度”等指标。其中在回头率方面，区分新、老客户两个群体，客户满意度是赢得客户的基础，上述客户方面考核指标与财务层面的相关指标具有逻辑支持关系。 第三，内部流程优化是高效地向客户提供产品和服务的基础。在该层面上，企业进行价值链分析，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，优化内部流程。对营销员工内部流程层面的考核指标设计主要从销售潜在发生到最终销售实现的整个过程考虑。首先销售员工应该了解市场，对市场有敏锐的感知能力，同时根据不同的客户群体做好市场策划，并且要有团队意识，能够通过合作向客户提供满意销售服务。因此内部流程层面主要从市场调研能力、营销策划能力、团队合作能力等指标来改进，从而让企业获得高额利润，实现战略目标。 第四，学习和发展层面为其他三个层面目标的实现，提供了基础架构，并且是驱动前三个角度获得优秀成果的动力，对营销员工考核设定在品牌认识、个人客户关系管理和培训时间。品牌认识是针对营销员工的基本业务考核，只有营销员工对不同品牌有正确的认知才会细分客户。个人客户关系管理则是考核营销员工对客户的分类和客户关系的维护等方面。培训时间表示在一个考核周期内营销员工接受的集团组织培训的时间。 3.4 绘制战略地图 战略地图是平衡计分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股?|长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过战略地图的绘制能清楚各个因素之间的因果关系，能将期望结果与其驱动因素联系起来，能够让各部门及员工明确自己目标和战略之间的关系。针对M集团对营销员工设计的四个层面的绩效考核指标体系之间，存在内在逻辑关系。学习与成长层面的品牌认识和培训时间以及个人客户关系管理指标能够提升营销员工的市场调研能力、营销策划能力和团队合作能力。而该层面的