利用CRM开创图书采选新模式.doc

利用CRM开创图书采选新模式Business Profile 案例档案中国图书进出口（集团）总公司集书刊、音像制品进出口贸易、出版、印刷和版权贸易等于一身的国家重点骨干企业；成立时间五十多年，与多个国家多家出版商建立了供货关系；与国内大量的科研院所、图书馆建立了良好的信任关系和合作基础Industry 行业图书、外贸Employee 雇员300 - 2005GeographIEs 地理总部北京，渠道覆盖全国Deployment Summary实施概要统一规划、分步实施；充分考虑国外出版商、图书馆与选书专家等价值链上的其他角色的受益；利用社会资源推进系统应用Key Benefits 主要获益点改变了外版图书行业多年来形成的消费习惯；成功搭建了外版图书查询、订购、统计平台；创新性业务模式初见成效Case Analysis案例分析It is Not Just Technology That Has Changed改变的不只是技术中国图书出版集团（以下简称“中图”）是集书刊、音像制品进出口贸易、出版、印刷和版权贸易等于一身的国家重点骨干企业 。凭借其特殊身份，半个世纪以来的中图根本不必去担心客户的流失和维护，长时期过着高枕无忧的滋润日子。但随着中国经济市场化程度的推进，外界环境产生了翻天覆地的变化，政策开始渐渐放开，许多国外出版商都可以在本地发展代理，麦克米伦、汤姆森等国外公司不但在中国设立了办事处，而且已经开始直接联系用户，希望能在中国巨大的图书进口市场分一杯羹。其竞争对手近几年的举动也让中图真真切切地感受到前所未有的竞争压力。这种情况下，提升对用户的服务水平，争夺并有效地保有用户就成了决定中图未来发展的关键。而要争夺并保有用户，中图必须及时进行业务模式转型，以避免客户向规模虽小但相对灵活的竞争对手转移。这个有着悠久历史且规模庞大的国有企业，终于进入了面对竞争的思考。一个一个的问题接踵而来，转变什么？如何下手？怎么转变？经过多次与各个crm厂商的深入交流，中图图书部主任聂君庆深深感觉到，“中图需要的不仅仅是一套IT系统，更重要的是要为其引进超前的管理思想。”凭借着多年来与国际出版社的合作和对中国图书市场的深刻认识，聂主任的脑海里出现了一幅“未来的图书平台”的构想。在这个平台上，中图要扮演的不是将国外的书搬到国内来销售的搬运工，而是要促进图书信息在需求和供给双方的流通。书说到底是信息的载体，购书过程是读者与信息拥有者之间相互寻找的过程。可以说图书行业是传统的IT行业，只有依靠资讯才能生存，谁能够在这场比特化的变革中率先更快、更准确、更方便地进行供需沟通，谁才能是未来图书市场的不败之师。High-Level Project Goals基于这样的想法，聂主任和他的团队一起，开始了长达五年的信息化探索，可以说是边设计边测试，边应用边思考。终于，他的想法在一次TurboCRM的讲座上得到了印证。双方通过接触，确定了项目的分阶段实现目标：第一阶段：进行内部整合，调整内部流程，以适应团体购书单位的需求快速处理；目标是客户管理的内部流程全部在CRM系统平台上实现；第二阶段：搭建电子选书平台，并向主要院校、图书馆进行推广；目标是让多个购书单位能够采用该平台进行日常查询、推荐和采购；第三阶段：利用社会资源进行书目更新，为供应商提供图书综合统计信息，初步完成信息平台的建设。Why TurboCRM? 选型过程在选型过程中，作为一个服务性的国有大型企业，如何才能将变革的风险降到最低？经过多次激烈地开会讨论，最后达成一致，遵循一条不变的宗旨：不要最贵，只要最适合中图的CRM系统。经过层层筛选，只剩四家CRM厂商作为候选，其中包括TurboCRM。当时我让图书部每个科室的科长和TurboCRM的咨询总监李蓓谈半个小时自己负责的业务状况，没想到第二天她就交给我一个书面的解决方案。尤其是她在一个陌生的领域竟然能将我们业务中的不足，需要如何改进分析得相当透彻，这是我没有想到的。聂君庆对李蓓的赞赏从某种意义上可以说是对TurboCRM整个团队的肯定，“我觉得这个软件对中图比较实用、适用；另外，我们要做的不只是上个系统，而是一个长期的合作。TurboCRM在这一点上表现出了持续性、专业性，这是我们确定合作关系的重要基础。”Implementation is Not a Revolution, But Improvement Can Be Seen Day by Day实施不是革命，而是每天可见的进步在引进系统之前，图书部作为中图集团的重要组成部分，主要负责为订户办理海外及台港澳图书的订购业务，同时负责北京国际图书博览会的展品组织、展览、留购和销售业务及与图书进口有关的其他业务。图书部的客户数量逾万，其中有几百家是五十年来不懈努力获得的价值客户。这些价值客户集中在图书馆、科研院所、大学教研机构。因此，中图建设客户关系管理的第一要旨是准确地记录并详细了解这些现有价值客户的需求。由于这一部分重点价值客户已经和中图图书部建立起了长期的合作关系，因此，几乎每天都有几十、上百的订单需要处理。如何能够管理好这样大数据量的客户需求信息，特别是价值客户的订单管理流程，是中图图书部对CRM系统的首要要求。按照项目组的整体规划、分步实施的原则，中图将CRM的应用分出了层次，最初只是一些基础的工作，比如把所有的客户集中起来，实现信息共享。通过客户集中，就可以发掘机会，譬如说上海的公司知道了北京总部的客户信息，那么就会考虑是不是和这些客户在上海的分公司进行接触。聂君庆谈到，第二个层次就是资料集中一段时间后，企业的分析能力就提高了。以前可能经常分析的是销售量，现在就可以分析客户流失率这样的指标了，可以分析出销售额背后的一些因素。再高层次就是整个公司的战略变化。原来可以考虑的是，公司的报关是不是更顺利；现在可能会考虑公司在未来十年里是不是会更有竞争能力。作为新思想的引入方，TurboCRM起的作用在培训、开阔大家的思路和鼓励创新的方面；而中图的领导作为实际的管理者，则从日常业务的操作性、不同员工的接受程度这些角度加以补充，最后形成的方案切合企业实际，便于中图深入实施。项目实施最大的压力莫过于中图体制上的特殊，中图毕竟是有50多年历史的国企，有自己的进口、出口以及发行方法，还有独特的和客户打交道的方法。这些看起来和完全竞争的市场很不一样。中图的领导能看到未来的状况，但对部分的普通员工来说，他们可能还是习惯于照原来的方式思考、原来的方式工作。“TurboCRM花了相当的精力用于培训，和中图的员工们一起讨论未来的图书业会是什么样，让他们去看美国著名的网站Amazon和Barnes & Noble 是怎么运作的。”聂君庆的全力支持，让TurboCRM更有信心。员工逐渐意识到，虽然现在还是订单多得处理不完，但五年以后，可能订单会不够，而这些是他们以前不曾想到的。观念在潜移默化中发生了根本改变。开始在应用培训上本来打算只做一次，中图要求至少要做三次，后来事实证明，三次是有必要的。聂君庆至今不改当初的决定，因为中图的日常工作方式是沿袭下来的，大多数普通员工都已经习惯了这种稳定。有很多是老员工，知识结构比较固定，要他们一下子变过来，肯定是不可能的。“所以，我们多做了几次培训，这样的配合保证了转变是渐进的、柔和的、有效的，因此效果比较好。”SystemApplication Reduces the Distance Between Providers and Buyers利用高科技拉近信息提供方和需求方的距离通过内部系统的应用，图书部将多年来获得的客户信息进行了细致的梳理，比如仅对图书馆来说，就区分出了“推荐选书”的专家、学者和负责进货的图书馆管理员等不同角色。然后，图书部与TurboCRM一起去拜访了典型用户，了解他们心目中“最好用”的选书平台应该是什么样子的。这些细致的调研，和对国内外较成熟的购书系统的了解，最后化做了对POSP（海外图书采选系统）的功能和界面设计。考虑到POSP的用户不再是中图的内部员工，系统在方便性上下了很大工夫。例如，当用户查询到一本书的时候，系统左下角就可以出现“同类别书籍”、“同出版社书籍”、“同系列书籍”、“已经推荐过该书的专家”、“读者评论”等十几条“相关链接”；考虑到图书馆购书的特殊性，系统还专门增加了为“图书馆管理员”提供的MarC下载等便于管理员进行电子编目的功能。为了促进用户的习惯转变，图书部在传统纸质的“新书目录”上开始进行网站宣传，大力介绍利用电子化之后的迅速、便捷和查询优势。并且定期举行专门的培训班，让一些老专家也能够习惯用鼠标替代卡片。Creative Business Model is Ranked as Future Librarians in the Industry创造性的商业模式被评为业内的未来图书馆学随着POSP推向市场，图书部还率先利用数字证书和“电子订购合同”等新技术，确保业务的开展。现在，大量的订单已经从传统的传真、邮寄方式改变为网上进行。如果你去中图参观，会发现每个工作人员都在面对着电脑处理业务。原来的编目科的同事正在紧张忙碌地上传出版社提供的最新书目信息；客户部的同事在线审核提交的电子订单；审核后的订单直接传入ERP系统，根据出版社自动汇总成为订购订单；服务部的同事则正在校对已经报关运输到货的图书是否已经发送了客户通知。“CRM系统绝不仅仅是一个技术项目，我们希望通过这个项目对中图进行脱胎换骨的改造。”聂君庆对CRM系统充满了信心，中图图书部的思想观念、业务流程已经发生了本质性的变化。“以前我们是坐在办公