管理理念与管理艺术.docx

第一章 管理理念与管理艺术案例1-1“排头兵”与“落伍者”我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷人困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%-70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10. 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润 -4 994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”【分析点评】 双汇和春都同处中原，同是知名的肉类加工企业，同是改革开放后起步的，为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长，而一个却风光不再？一其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话，企业迅速发展壮大，但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误，加之管理混乱，终于败下阵来。相反，双汇集团通过狠抓管理，不断完善各种管理制度，大胆开拓创新，使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道，后来居上，超越了春都，创造了今天的辉煌. 春都败就败在管理上，双汇赢就赢在管理上。可见，管理是决定企业成败的关键。 【思考提示】 1春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？ 2双汇集团成功的主要经验是什么？ 3两个企业的主要差异是什么？ 4联系两个企业的实际说明加强企业管理的意义。一、管理也是生产力 企业管理是管理者为实现预定的经营目标，按照客观规律的要求，根据企业外部环境和企业内部资源条件的变化，对生产经营过程进行的计划、组织、协调、控制的综合性活动。凡是共同劳动，就需要管理。管理是社会生产不可缺少的组成部分，是构成生产力的基本要素，也是提高生产效率和经济效益，实现企业经营目标的主要保障。 企业间的差异，固然有资源占有上的差别，但更重要的是管理上的差别。管理水平的高低决定着企业的兴衰成败。这一概念包含以下要点：1管理主体。企业是由管理者来管理的。管理者是管理的主体，他们包括企业高层管理者、中层管理者和基层管理者所有参与管理的人。从人与人之间的关系来说，上级是管理者，下级是被管理者；从人与物或与资金的关系来说，人是管理者，物或资金是被管理者。管理主体只能是人。2管理客体。管理客体是管理对象，它包括企业的生产经营活动的全过程以及生产经营活动的全部要素。3管理职能。管理活动是管理者通过计划、组织、指挥、协调、激励、控制等一系列的管理职能进行的，管理者必须正确地运用这些管理职能，才能高效率、高效益地完成管理任务，实现管理目标。4管理目的。管理只是达到经营目标的手段和方法。管理目的就是使企业资源得到优化配置和合理利用，与社会需要和市场需求紧密结合起来，实现最佳的社会效益和经济效益。5管理依据。管理依据是客观经济规律和科学管理原理。管理活动是管理者的主观行为，要使主观行为符合客观实际，防止主观主义、官僚主义和瞎指挥，就必须遵循客观经济规律，按照科学管理原理的要求去做。 二、管理理念 企业管理者的行为是在一定的管理理念支配下进行的。管理理念是决定管理者工作方式和管理行为，决定决策质量及其科学性，影响管理效率和经营成败的一系列思想观念的统称。 管理理念的形成与社会经济体制的大背景相联系。比如在高度集中的计划经济体制下，必然形成保守的、落后的、封闭的管理理念，而市场经济的发展又会带来管理理念的革命。我国已经由过去的计划经济体制转变为市场经济体制，但是直到目前为止，传统的带有计划经济痕迹的管理理念仍然束缚着我们的企业家。这种管理理念突出表现在企业运行中重生产、轻经营，重产值、轻效益，重眼前、轻战略，重物力资本、轻人力资本，重产量、轻质量，重收入、轻信誉等等。摆脱传统观念的束缚，更新管理理念迫在眉睫。 新的管理理念是与市场经济要求相匹配的观念体系，它应当包括以下内容： 1市场观念。市场是企业生存的空间、拼搏的战场、发展的沃土，企业只有不断研究市场、开拓市场、适应市场才能发展壮大，所以，当代企业家首先应该牢固树立市场观念，以市场为导向，为市场提供服务，向市场要效益。 2竞争观念。优胜劣汰是市场经济的法则，而竞争则是市场经济贯彻这一法则的主要手段。成功的企业家本身就是竞争的产物，是市场优胜劣汰的结果。企业家只有树立了竞争观念，才能充分调动企业的各类资源，充分发挥企业员工的积极性和创造性，带领企业不断走向胜利。 3质量观念。质量是企业的生命。一个企业能否经得住市场的竞争考验，在很大程度上取决于产品质量。企业家应该具备高度的质量意识，用一流的工作、一流的质量去占领市场。为此，必须在企业建立全面质量管理体系，采取现代化的质量管理手段和方法，加强产品的质量监督。 4风险观念。市场经济是风险经济，利润不过是承担风险的报酬。企业家对企业的经营过程事实上表现为对各种风险因素的预测和排除，即表现为风险管理的过程。企业在日常生产经营过程中主要受到市场风险、社会风险、自然风险的干扰。管理者的一项重要任务就是分析风险可能的干扰程度，确定获取风险收益的可行性方案，采取积极的避险措施，去追求风险收益。 5人才观念。市场竞争归根结底是人才的竞争。真正的企业家应该具有强烈的人才观念，高度重视人才、善于网络人才，合理使用人才。同时，还应注重智力投资，加强人才培养，完善人才结构，提高人才使用效率。另外，还应建立一套科学的考核机制和激励机制，以充分发挥各类人才的工作积极性和创造性。 6信息观念。在市场经济中，信息就是效益，信息就是金钱。企业家要把握市场脉搏，就必须关注市场信息。只有紧盯市场信息，不放过任何一个可资利用的市场机会，才能在市场竞争中立于不败之地。为此，必须将信息管理放在企业经营管理的重要位置。 三、管理的科学性和艺术性 管理是一门科学，但它不可能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案，它只是探索管理的一般规律，提出一定的理论、原则、方法等，而这些理论、原则、方法等的应用，要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，发挥各自的创造性。从这个意义上说，管理又是一门艺术。 管理艺术指的是管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时，随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。管理艺术主要包括决策的艺术、组织的艺术、协调的艺术、用人的艺术等。它既是一种客观存在的技巧，又是一种只可意会、难以言传的能力。管理艺术的特点主要体现在灵活性、创造性、能动性、经验性和应变性上。 管理的科学性与艺术性并不矛盾，管理学家孔茨讲过：“最富有成效的艺术总是以对它所依据的科学的理解为基础的。因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。”人们不难看到，主管人员如果没有管理学的知识，就必然靠运气、靠过去的经验来管理，其成功率不会高；如果他掌握了科学的管理理论，又善于深人实际调查研究，就很可能如虎添翼，在管理中创造出更加辉煌的成就。这也说明二者是相辅相成的。案例1-2迅速崛起的三星电子三星电子近几年来在中国市场上异军突起，品牌知名度和美誉度迅速飚升。但谁又能想到，5年以前，三星电子负债竟高达170亿美元。从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商以及第三大手机制造商，三星电子只用了5年时间。三星创造了企业发展史上的神话。 一、经营战略 （一）形成一个比较完善的电子信息黄金产业组合体 1形成了以半导体、移动通信、数字多媒体和生活家电为中心的四大产业群，形成了一个黄金产业的组合，具有较大的抗击行业和市场风险的能力。 2专门吸收世界知名院校的MBA组成“未来战略集团”，专门对产业发展和市场需求等前瞻性问题提供参谋意见。 （二）全球经营策略 1在全球各分公司都建立了ERP系统(企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。)，强化了韩国总部与各地分部的信息沟通。 2坚持本地化经营策略。 3在不同的地区采取不同的市场战略。 4对海外分支机构进行咨询式监督。 （三）战略联盟策略 与世界知名企业建立深入合作，包括与索尼、松下等直接竞争对手都建立了定期互访制度。在合作中取长补短，学习先进经验，以开放合作的态度进行市场竞争。 （四）独特的目标市场定位策略 三星的产品大都定位在中高端市场，这一策略的成功前提是依据目前全球市场已经形成了一个巨大的、有实力也有兴趣购买的消费群体。 为配合这一战略实施，三星主要采取了两种措施坚守阵地：一是集中精力开发高附加值产品，不随意跟随竞争对手降价（为了维护品牌的形象，甚至从沃尔玛撤出了产品）。二是对产品质量的要求近乎苛刻。如有一年三星手机某一款机型出现问题，三星立即收回了市场上流通的15万部手机，并予以焚毁，损失近8000万人民币。可见，三星对产品质量的重视程度。 （五）产品创新策略 1不断进行新技术和新产品的开发。如2001年三星在美国专利商标部就注册了1450项专利；其移动通信部的9 500名员工中有4 500名研发人员，其中设计中心有307名设计师，每年能够设计出成熟的700多种产品模型。如其在手机领域创造出了第一个珍珠白的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等。 2瞄准5-10年后的产品开发，而不仅仅关注1-2年内的产品。即使未来的产品在目前不盈利甚至亏损，但仍要坚持，因为三星坚信将来领先对手开发出来的产品将会带来更高的利润。 （六）品牌经营策略 1定位清晰：立志将三星打造成世界一流的数字企业形象。 2积极开展体育营销，几乎参与了世界上每一项重大体育赛事的赞助活动。 3积极营造对社会负责任的品牌形象，积极回报社会。累计向社会捐赠9 000多万美元，2001年三星员工自愿参加社会服务的人员占全部员工的59.70%。 二、企业内部管理 （一）优秀的企业文化与经营理念 1危机论。由于三星经历过亏损严重的艰难时期，三星的高层不断向员工灌输危机意识，这种灌输可以在整个公司内部造成一定的压力，创造一种不可懈怠的文化氛围，从而最大限度地避免了大公司经常会出现的人浮于事的官僚作风。 2一流论。反复强调公司要成为世界一流的公司，就必须要对自己高要求，整个公司内部形成了一种精益求精的工作作风，不断追求卓越。没有最好，只有更好。 3创新论。三星会长有一句名言：除了妻子和儿女外，其他什么都要变。 4无派别主义。在公司内部杜绝拉关系的三源，即学缘、地缘和人缘。 5冒险主义。积极主动地进行创新，敢于冒险，从而取得行业领导地位。 （二）人力资源管理 1新员工培训。为了培养纯正的三星人，每位新员工都要进行为期一个月的集体住宿培训。从早晨5:50到晚上21时，进行军事化的高强度的培训。给新人灌输三星的经营观和价值观，培养一种紧迫感。从新人一开始进公司就为他们树立了在三星工作不能好逸恶劳的观念。 2懂技术人员担任各事业部CEO。三星认为公司的高层必须能够看清行业发展的方向，所以曾经进行过高层的人事变动，将非技术出身的高层人员更换为技术出身的人员。 3重视高学历人才，但不惟学历用书。在三星4.5万名员工中，除2.5万名生产人员外，拥有硕士和博士学位的员工占25%，其中博士就有1500人，比韩国国内任何一所大学拥有的博士都多；但同时为不拘一格降人才，三星在招聘时取消了学历上的限制。 4重视员工的再教育问题。三星投人到员工的再教育资金达4亿美元，人均每年达到1 000美元。同时与高校签订了联合办学协议，培养自己的硕士和博士。 5建立科学的评价体系和分配体系。建立了分红制（将超过既定目标的20%奖励给高级职员，并且结算后一次付清）和生产奖励基金。 6建立了企业内部的监察制度。 (1)由总公司负责对各事业部的采购工作。 (2)有一套相应的经费支出检查系统，需要经过两三道关口方能支出经费。 (3)同时对员工在工作过程中对与之接触的其他公司之间的来往进行了严格的控制和监督，有一套详细的“不正之风判断标准”。 （三）周密的信息管理 1三星非常重视信息工作，围绕市场及竞争对手，拥有对知识及信息的驾驭能力与其他公司不同。 每位员工自进公司之日起就养成了将耳闻目睹的所有信息整理并汇报的好习惯，即使与本部门不相关的信息，也向相关部门通报。 3形成了以三星会长为表率的坚持在知识以及信息化思考方式和学习精神，其会长李健熙每天要看几百页的书，并且经常要求下属官员进行调研和学习；其一位副会长在2001年间，曾被派出海外进行了105次的考察。 （四）高效的库存管理 1三星认为库存积压主要有以下几点害处： (1)增加了库存管理费等费用支出； (2)延迟了新产品推出的时间，导致坐失良机，使利润降低，不能在第一时间内听取市场反馈意见，很容易造成危机来临时却全然不知的危险局面。 2三星为减少库存，加快营销与生产的衔接，开发出了供给网管理系统(SCM)。同时配合进行了客户管理系统（CRM)、企业资源管理系统（ERP）及 产品信息系统（PDM）等系统的建设。 3三星的平均库存时间从1997年的8周降低到2002年的3周。 【分析点评】 近年来，在中国提起三星不知道的人恐怕不多，但很少有人知道三星从负债高达170亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商仅用了5年时间！不能不承认，三星创造了企业发展史上的奇迹。 5年的拼搏取得了企业的高速成长，三星得益于战略上的成功和管理上的卓越。在战略上，三星将发展的目光瞄准世界，瞄准全球，与世界知名企业建立广泛合作，建立起稳固有效的战略联盟，加之不懈的产品创新和独特的目标市场定位，品牌塑造，使自己的全球化经营策略得以顺利推行。在内部管理上，三星着力培植优秀的企业文化与经营理念，重视人力资源培训管理，坚持用“危机论”、“一流论”、“创新论”、“无派别主义”、“冒险主义”等理念教育员工，同时实行全面的企业内部监察制度、高效的库存管理制度等，因此创造了今天的神话。 三星的发展不仅使我们认识了一个企业的成功之路，更给我们提供了一个学习的典范。 【思考提示】 1三星创造了怎样的神话？ 2三星为自己制定了怎样的发展战略？ 3三星管理的主要特点和内容是什么？案例1-3三洋电器的管理模式美国沃里科公司的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度有员工2000人，无论从产值、规模还是从职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。 但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。工厂的财政状况难以为继，不得已，厂方只能大量裁员，职工人数减少了3/4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔斯公司的声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心-大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来拯救这家工厂。（日本三洋电器集团是一家有60年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机，机械，生物制药等众多领域。）三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。日本人进厂后马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族情感方面的问题。但是，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员有约在先：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔阂。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，又把整个工厂粉刷一新。几个月后，工厂的生产状况逐步得到改善，厂方对工人的需求又开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。 最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自来到弗里斯特市，同工会代表会面，请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生。这对美国人来讲已经是一件新奇事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事。公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。 在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。 到1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5 000台（其中有30用三洋的商标），98的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。 【分析点评】 沃里科公司由于管理不善，产品质量低劣，几乎导致企业破产。但被三洋电器公司控股后，由于实行严格的科学管理才迎来了企业的第二个春天。当然，这种转变是来之不易的。首先，由于民族文化和价值观念的差异，使管理的意图难以得到贯彻落实。其次，由于民族情感所形成的隔阂也使美国工人难以接受日本人的管理，管理人员和员工之间难以进行交流。再次，沃里科公司原来的管理基础非常薄弱，建立和完善各项管理制度都需要做大量深入细致的工作。但是，三洋电器公司的管理者们并没有退缩，而是从建立感情入手，逐步引导企业管理走上正轨，最后形成了一个感情和谐的员工群体。由于人与人之间的工作关系融洽，工作方法得当，三洋所推出的改变企业面貌的各种管理措施自然会得到逐一落实，企业的各项工作也很快得到了改善。 【思考提示】 1沃里科公司是怎样迎来企业的“第二个春天”的？ 2三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？ 3 日本管理人员到达弗里斯特市后办了哪三件事？其目的是什么？ 4三洋电器公司的管理有何特色？案例1-4摩托罗拉的人本位管理理念摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新。并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 一、重视人才培训，为员工创造发展机会 为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。摩托罗拉强调“一切融入中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占90%。亚太总部近期还提出，40的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1/3必须是女性。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。 二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛 通信行业竞争异常激烈。近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化-“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话，他也是一个普通的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。 为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题： (1)你觉得自己的工作有没有意义？你的工作是否让客户满意？ (2)你在工作中是否了解成功的因素？包括自己的定位等等: (3)你有没有得到培训？ (4）你有没有职业发展目标？ (5)上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？(6)工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展？如男女平等、宗教信仰等。 1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如： 我建议：以书面的形式提出您对公司各方面的改善建议，鼓励员工全面参与公司管理。 畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。 总经理座谈会：定期召开座谈会，您的问题会当场得到答复，7日内对有关间题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：大家、移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。 公司每年都召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表提出的各种问题。 三、运用内部激励，调动员工的积极性 1.提供福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。 2建立公正评估。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2-3月份。 3.尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就这六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。 4实现开放沟通。员工可以通过参加总经理座谈会、业绩报告会、大家庭报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。 5提供发展机会。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占经理总数的23%。 在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿同样多的工资。【分析点评】 管理方式、管理理念，总是随着经济和社会的发展而不断发展的。早期的古典管理理论，只重视人与物的关系，重视环境、工具和作业的标准化和生产效率的提高，忽视人际关系的研究，忽视对被管理者个人需求的尊重和满足。结果不能从根本上激发人的积极性。后来，管理行为理论深入研究了企业组织中的人际关系，证明了人的需求与行为之间的关系，才引起了管理思想的革命。实际上，在决定企业发展的诸多要素中，人是第一要素，是最具潜力也是最有弹性的要素。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的，缺乏这一点，就谈不上员工积极性的调动。摩托罗拉公司尊重员工，理解员工，通过方方面面的措施，及时与员工进行沟通，吸收他们参与公司管理，通过一系列政策激发员工的工作热情。正因为公司尊重每一个人，必然的回报是每一个员工都爱它。 【思考提示】 1摩托罗拉（中国）公司坚持的是怎样的管理理念？ 2摩托罗拉（中国）公司是怎样与员工进行沟通的？ 3摩托罗拉是如何运用激励机制来调动员工的积极性的？小结：企业管理：是管理者为实现预定的经营目标，按照客观规律的要求，根据企业外部环境和企业内部资源条件的变化，对生产经营过程以及生产经营的全部要素进行的计划、组织、协调、控制的综合性活动。管理理念：是决定管理者工作方式和管理行为，决定决策质量及其科学性，影响管理效率和经营成败的一系列思想观念的统称。 新的管理理念是与市场经济要求相匹配的观念体系，它的内容：1市场观念2竞争观念3质量观念4风险观念5人才观念。6信息观念。管理的科学性和艺术性 管理艺术指的是管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时，随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。管理的科学性和艺术性的关系案例：招商局业务多元化与经营专业化1. 经营背景 招商局全称招商局集团有限公司,是1872年12月26日在旧中国洋务运动时期创立的.它是第一个在中国采用股份制企业组织形式,相继开创了中国近代民族航运业,采矿业,冶炼业,金融业,纺织业等的著名民族工商企业.新中国成立后,作为国有大型企业集团,总部设于香港,业务遍布香港,内地,东南亚等地区. 改革开放后,招商局创办了第一个改革开放的试验田蛇口工业区,在分配制度,人事制度,住房制度等方面率先改革,发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行),保险公司(平安保险),律师事务所(蛇口律师事务所),会计师事务所(蛇口中华会计师事务所),企业财务公司等,从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团.从改革开放到20世纪90年代中期,招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资,高峰时拥有各类公司500余家,涉足的业务领域有16个之多,包括航运,交通运输,基础设施,金融服务,房地产,贸易,船舶修理,制造业,酒店,旅游等.资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资.但是,集团在运营中只有很少的业务有价值回报,大多数业务均不赚钱.同时,集团管理链条超过七级,内部管理失控现象明显.90年代中期,亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上.1997年金融危机之中,招商局还面临着用人民币支付外债的压力,不仅承担汇率风险,还要支付高昂的手续费用.生死关头,靠政府伸出求援之手,力挽摇摇欲坠的危局.主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司,输血;第二招,国家出资帮助解决对外支付危机;第三招,无偿划拨国有资产,充实招商局集团实力.形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多,人称三过.第一次动手是1997年,主要是采取归并,合并同类项的方式,盘活存量资产;第二次是2001年动大手术,企业进行重组:提出多元化发展.需要专业化经营和强化总部功能的两大政策,把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中,减少管理层次,缩短管理链条,实行扁平化管理,强化集团总部决策和资源配置功能,塑造组织优势.在此期间,取消了五个一级公司建制,清理各类公司100多家,形成了集团总部战略业务主体生产经营单位三个管理层次. 两次变革使公司从2003年开始出现重大转机:至少取得两大成效,第一,集团整体素质提升.具体表现在: (1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善; (4)现金创造能力显著增强; (5)管理效率提升,管理成本下降;(6)投资发展能力提升. 第二大成效是核心产业竞争力增强. 业务重组后,招商局集团业务构成发生了较大变化,从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业,房地产业,金融业效益节节攀升,不少创造骄人业绩,进入良性循环. 经过四年的战略重组,招商局集团完成了产业收缩,基本形成了金融,实业并举的格局,集团整体素质显著提高.2004年底,招商局拥有总资产约600亿港元,利润总额近60亿港元,创下历史新高,为再创辉煌奠定了良好的局面.一、战略管理商场如战场.提起战略管理,大家都,耳熟能详.所谓战略管理,就是把企业战略思想运用到企业管理中去,包括战略决策,战略实施,战略评价三个阶段.战略管理的对象主要是两个:一是客户;二是竞争对手;战略管理的重点也是两个:一是资源;二是组织.战略管理的基本目的在于谋求企业持续发展的竞争优势,以便为客户创造更大的价值,为股东赢得更丰厚的回报,为员工提供更多的发展机会.正如TCL集团描述的经营宗旨中的三句话:为顾客创造价值,为员工创造机会,为企业创造效益.为什么要进行战略管理,它的作用主要体现在三个方面:一是提高企业经营的目的性,把好企业发展方向;二是强化管理功能,降低经营风险.企业经营的最大风险是决策风险,最大的失误是战略决策失误;三是通过战略管理提升企业家的素质,尤其是战略意识,战略眼光和决策水平.一,专业化与多元化战略在企业战略决策中,涉及一个最基本的定位问题:即是专业化经营还是多元化经营,我们来分析一下它们的利与弊.首先,我们来认识它们的基本理论(一)相关理论 多元化经营亦称多样化经营或多角化经营,是由美国著名经济学家梅洛安索夫在上个世纪50年代率先提出的,最早发端于美国和日本的大企业,并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期.但80年代后,特别是近年来,各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归,即突出主营业务和核心能力.有企业总结说:成也多元化,败也多元化.多元化战略的优点和不足有哪些呢 从优点看,至少有四点:1. 有利于最大限度地利用各种市场机会,获取更多利润;通俗地讲叫多子多福.2. 有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+13优势.如海尔集团不仅有洗衣机,冰箱知名品牌,还要有空调,手机,甚至机电方面的品牌,明星企业能给人最大的信誉度.3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益,这叫做东方不亮西方亮.4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防吊死在一棵树上.但是,企业选择多元化是有条件的,同时也是有风险的.条件是必须有资源能力,有市场机会,有顾客需求,有钱可赚.联想集团主席枊传志先生有一句话讲得好:什么事不能干,没钱赚的事不能干;有钱赚但投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做,也不能干.枊传志先生是一个足球迷,十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队,联想虽然有钱,柳先生也有兴趣,但他认为没有可靠的人去能做成功,只好忍痛割爱.中国一些企业由明星变流星,由先锋变先烈,吃亏就吃亏在过早过快多元化上.一般来说企业选择多元化要把握好几条标准:一是技术相关;二是生产能力相关;三是市场相关;四是品牌相关;五是关系资源相关. 所谓专业化,是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营,只做某一个行业,或只做某一行业中的某一部分,某一个产品.如有的只做研发,只做制造,只做销售等等.它的特点是行业集中,环节集中,产品集中.如江浙地区提出的一乡一品,就是走的专业化路子.专业化贵在精于专,安于专,做出品牌,企业照样经久不衰.企业实行专业化经营的目的是扩大主导产业内的生产规模,集中力量发挥自己的优势.因此,专业化战略的好处是:1. 有利于形成规模经济和核心能力,提高生产效率;2. 有利于缓解企业资金压力,减少投资风险,专业化是一种风险相对较小的投资策略.专业化的缺点是由于只在单一领域发展,一篓鸡蛋全部放一个篮子里,一旦遇到市场剧烈变化冲击,往往会担心鸡飞蛋打,不可收拾;同时,由于产品单一,如果长期不能创新更替,很可能出现衰退;另外,一个企业由于产品单一,不利于充分利用剩余资源.企业如何选择多元化或专业化战略,提几条原则,可供参考: 大企业可以做多,小企业必须做专; 老企业可以做多,新企业必须做专; 母公司可以做多,子公司必须做专; 有剩余资源的可以做多,资源短缺的必须做专; 现有行业内没有发展空间的可以做多,有发展空间的应该做专.目前,不少企业大多选择两条腿走路,一业为主,多业发展.案例2:万科从多元化到专业化1. 公司背景 万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月.1988年12月,公司率先向社会发行股票,资产及经营规模迅速扩大.2001年,公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为知名的从事房地产业的专业公司. 公司在创建之初,经历了多元化的喜悦和无耐.尤其是到1992年底,万科已拥有55家附属公司和联营公司,涉及到服装,饮料,商贸,地产,文化,传媒等13个行业,遍布全国38个大城市,而且都赚到了钱.但是好景不长,几年下来,由于经营范围广,战线拉的长,加上资金有限,万科在每个行业都是比上不足,比下有余,难以实现规模经济,缺乏竞争优势. 为了弥补资金不足,万科试图进行境外融资.然而,法国汇理等一些欧美风险基金,对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣.这些机构认为:在任何业务领域,都是排名靠前的几家大公司赚大头,其他多数公司赚小头.如果要选择投资,首先要选择在房地产开发,工业生产,进出口贸易及连边锁商贸,影视文化等各自领域中最大的公司,不会考虑不大不小的万科公司.1993年1月,王石在上海召开万科高层管理人员的会议,会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定,彻底改变了万科的经营模式和企业命运.那次会议取得两项共识:第一,房地产业在中国属于新兴行业,随着城市化建设水平和人均GDP的提高,城市居民住宅市场具有巨大的潜力,而且该行业尚未形成垄断,如果致力于房地产业,万科存在脱颖而出的机会.第二,连锁商业在中国方兴未艾,而且万佳百货当时的经营非常好,在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛.因此,万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业.并提出了不熟不做,不懂不做的专业化经营理念. 在确定了核心业务后,万科开始对旗下的各项业务删繁就简,不断地将企业资源向核心产业集中.万科通过关停并转附属企业和联营企业,回收资金约1.3亿元,并基本完成了房地产,连锁商业以外的非核心业务的调整.接着转让万佳百货.万科涉足商业连锁之后,虽然在该领域内的成绩不错,但经营连锁商业零售业,难度非常之大,行业成功率实际上并不高.根据国外的统计,连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%,开业五年后的破产率为92%,可以说是沙里淘金.连锁