浅谈提高供电班组执行力.docx

浅谈提高供电班组执行力摘要： 执行力，是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。我国电力企业要保持长期健康发展，必须高度重视执行力的问题。供电企业的大政方针决定下来后, 最终都要在班组得到贯彻落实，南方电网公司推行集约化发展、集团化运作、精细化管理、标准化建设，这给企业建设提出了新的要求，同时也给班组执行力建设提出了新的要求，所以加强班组长的执行力对供电企业显得尤为重要。 开题报告 关键词：执行力；问题；对策；必要性 序言 文昌供电局下设12个供电营业所、15个营业部，负责文昌市16个乡镇16万户用电客户的抄核收、用电检查、线路维护、业扩报装、业务咨询等业务。用户多，面积广，供电半径长，条件艰苦，在这种情况下，如何提高优质服务水平，真正做到让客户满意、让政府放心摆在供电人的面前。 班组是基层单位最基本的元素，是个单位的细胞。一直以来，供电营业所的班组，在一定程度上存在岗位不清、责任不清现象，有时会出现人人都管事，事事无人管现象，导致工作不到位，影响工作效果。班组建设改革后，每个供电营业所设置4个班组：配电班、抄表班、营业班、用电检查班，营业部设置2个班组：抄表班、营业班。岗位明确，职责清晰，可是在执行过程中又出现了职责过于清晰，互不相关、各自为家的现象，你班组的工作，我班组不管，形成了“只管自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的现象，大大降低了执行力。因此要解决这种现象，提高班组执行力，更好的完成工作任务。 一、供电企业班组执行力存在的问题和原因 第一、班组成员执行意识较差。由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因， 班组人员对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与集体、 企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。 第二，作风拖缓，组织分工责任不明确。企业内部严格的层级管理体制决定了信息在多级传递中很容易失真，贯彻上级意图时打折扣。一些基层班组人员在工作中精打“小算盘”，缺乏责任心。对上级安排工作，采取“上有政策，下有对策”的态度，不是不折不扣地坚决执行。首先考虑的是部门利益、小集体利益、个人利益。利己的事情马上做，利人的事情看着做，不利的事情消极做。当上层意图在中下层贯彻遇到责任和问题的时候，部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。 第三、企业缺乏与市场机制相适应的体制环境。制度制订不严谨，没经认真论证仓促出台，经常性朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性；缺少科学的监督考核机制。 第四、也许是公司企业文化没能有效地得到大家的认同。如果把一个企业比作一个交响乐团，那么企业文化就是这个交响乐团的隐形指挥棒，全体员工只有在思想上和行动上认同了企业文化，执行力才能得到有效发挥。 作文 二、加强供电企业执行力的有效途径 第一、加强团队合作建设。中国有句谚语“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝，三个和尚没水喝。”说得就是团队不和谐，互相推诿责任，谁都怕自己吃亏，结果三个人都没水喝。团队是指拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。班组是一个由性格各异、能力不等、素质不同所组成的群体，在班组建设中，从大局利益出发，成员之间要彼此了解，互相谅解，克服个人英雄主义，建立和谐默契的工作关系，取长补短，互相配合。他们有着共同的目标：互相配合，通力合作，全力以赴完成局下达的各项工作任务。 一桶水是否装满，不是取决于是高的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以团队行动的速度有多快，并不是取决于团队中走得最快的那个人，而是取决于走得最慢的那个人。同样，团队的效率有多高，并不是取决于团队中干得最好的那个人，而是干得最差的那个人。供电所要完成上级下达的各项经营指标与工作任务，需要这个团队的每个成员发挥自己的才能，同时要互相支持、配合、合作，才能真正达到目的。 第二、培养集体荣誉感，加强企业文化的熏陶和凝聚力。人都有恬耻之心，谁都想自己脸上有光，不想在脸上抹黑。每位员工都是这个班组大家庭中的一员，都有责任为这个家庭的和谐、团结、强大而尽一份心。可以利用网络平台、班组课堂、现场作业等条件，加强企业文化的宣传和熏陶，培养“班组荣我荣、班组耻我耻”的集体荣誉感，把大家的思想统一到中心工作上来，拧成一股绳，劲往一处使，形成合力，提高凝聚力，出色完成各项工作任务。 简历大全 第三、充分发挥领导的作用。雁群飞行，离不了带队的领头雁。在一个团体中，执行力的建设，关键在领导班子。作为领导班子一要全面准确地理解、领会和把握上级的方针政策和决策、决定的精神实质，同时结合本企业的实际，有创造性的贯彻执行；二要坚持民主决策、科学决策，以保证决策的正确性，避免因决策失误或不慎而难以执行。三要加强领导亲和力，要有勇气，要勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；要深入到员工中间，向他们传递爱的精神、乐观精神和积极向上的活力；要以坦诚精神和声望，建立别人对自己的依赖感，了解员工的工作、思想动态。要不断提高决策能力、管理能力、协调能力和执行能力，只有这样才能确保企业的各项方针政策和决策措施的顺利贯彻执行。 第四、员工是加强执行力的主体，要充分发挥其个人潜能。人是执行力的决定因素。用人所长，避人所短。班组是由不同的个体组成，性格、爱好、能力、素质各异。因此在用人上，要因才而施，因才而用，把合适的人放在合适的位置上，提高个人执行力，发挥个人最大潜能，把工作做到最佳。企业的发展目标最终必须通过员工的执行能力来实现。加强执行力建设，就必须加强员工队伍建设，建立一支高素质的员工队伍，企业的发展才能充满希望。因此，必须把教育和培训工作作为企业的重要内容来抓，从实际出发，有计划、分层次的搞好教育培训工作，建立科学、长效的培训体系。通过坚持不懈的教育培训，使员工提高政治素质和业务能力的同时，不断增强纪律观念和责任意识，努力培养诚信、责任、 创新、奉献的精神，不断提高执行企业决策、决定的自觉性和主动性。 第五、制定合理考核目标。考核目标要结合实际来制定，不要定得太低，也不要定得太高。就像桃子不要长得太低，随手可得，太容易了，太没意思了，没有一点刺激，没有一点激励，长久下来，人的惰性会在无形中膨胀嚣张，会磨损人的锐气，消磨人的进取心。但是，桃子不要老长在树顶上，如果不用梯子等外力条件，怎么跳也摘不到桃子，那会大大挫伤员工的积极性。桃子最好长在不高不矮的树上，要经过一定的努力，有一定的过程，跳起来可以摘到桃子，而且只有跳起来才能摘到桃子。也就是说，制定目标不要过低也不要过高，要结合实际，结合员工的优缺点，合理安排工作，让员工经过自己的努力可以达到，让员工感受到荣誉感、自豪感、满足感，从而激发起内在潜力，把工作推向新的台阶，达到高一层的目标。 第六、建立和完善相关的考核制度。俗话说：无矩不成方圆。建立良好的管理机制，公平合理地进行考核。建立一套有效的监督考核机制把强化执行力落到实处，是提高执行力的关键。可在企业管理层面建立班组建设领导考核小组，在明确各部门班组职责的基础上，以提高执行力为重点，制定实施各班组执行力建设工作考核管理办法和明确的绩效考核办法，把班组执行力建设列入部门业绩考核，把执行力情况作为班组成员的个人工资、职称、奖惩考核依据指标。要鼓励员工积极工作，就要制定好相关的考核办法。在制定绩效考核办法时，要注意综合平衡工作任务与员工的工作能力相匹配，工作任务尽量细化量化，每项工作任务都有相应的标准分值。全体员工参与考核办法的制定，这样保证考核的公平性、可操作性。考核办法形成后要经大会讨论通过，严格执行。在执行过程中允许修改不合理的规定，将考核办法制定得更加完善，更易于操作。形成一把尺量人，通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利。 三、提高执行力的必要性 为什么必须大力强化执行力？这是因为没有强有力的执行，再完美的决策都会流于空想，都会流于形式。一流的执行力形成了单位的核心能力，放大了集团的力量，凡是出色的单位都是具有强