富士康标杆研究.pptx

,标杆研究-代工之王富士康,目录,第二部分,第一部分,富士康标杆借鉴,富士康的发展历程,富士康简介,成立于1974年的富士康科技集团， 是一家专业从事计算机、通讯、消费电子等3c产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。 自1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。 2011年进出口总额达2147亿美元，占中国大陆进出口总额的5.9%。 2010年旗下16家公司入围中国出口200强，综合排名第一。 2011年跃居财富全球500强第60位。,富士康在财富500强的地位不断攀升,2006年，跃居财富全球500强 第206名,2007年，跃居财富全球500强 第154名,2008年，跃居财富全球500强 第132名,2009年，跃居财富全球500强 第109名,2011年，跃居财富全球500强 第60名,富士康发展历程：成长意味版图不断的扩大,2000年宣示开启机光电整合计划 2001年荣获s&p标准普尔bbb评等 2002年入列福布斯500强 2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂，奠定ecmms垂直整合 2004年集团出口突破百亿美元；成为全球第一大3c代工厂 2005年成为全球第一大手机代工厂,2006年，正式进军汽车产业，开始3c到6c的转变 2006年首次成为第一大相机模块代工厂 2007年江苏淮安、河北廊坊、湖北武汉、辽宁营口、河北秦皇岛、江苏南京科技园开幕，越南投资启动 2008年浙江嘉善科技园、江苏常熟厂、俄罗斯圣彼得厂等基地开幕 2009年收购日系大厂，开辟消费性电子产业发展新局；重庆、成都基地开幕 2010年资源整合、产业升级拉开序幕 2011年跃居财富500强第60位，长沙研发基地、晋城金匠科技园启动；“巴西专案”启动，南美进一步扩展,富士康1996-2011年的出口额上涨势头强劲,富士康先后建立了十多个科技工业园-旨在建立最强的制造基 地，打造长久生存能力,华南地区,深圳龙华科技园（1996年）-生产基地的龙头，全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区，中国最大的计算机准系统、游戏机、服务器、网络系统、显示产品、光通讯组件、精密磨具的综合生产基地-世界级的制造中心,华东地区,昆山工业园（1999）-全球个人电脑连接器第一大厂 上海松江科技园、钱塘科技工业园（2003）-融研发、设计、生产为一体的无线通讯产业基地 山东烟台科技园（2004）-扩大模型生产,华北地区,北京科技工业园（2002）-集团全球无线通讯的事业部，有效整合华南、华东地区的零组件制造能力，向客户提供从零组件到系统组装的全方位制造与客户服务 太原工业园区-重点发展3c产品机构件、合金材料、精密模具、汽车零部件,2007年富士康宣布的八大投资计划，表明向中国北部发展的决 心，进一步加深扎根中国的发展战略,目前富士康成立的科技园遍布华南、华东、华北等地，生产的产品涉及电脑、通讯、消费性电子等多个领域,富士康在大陆完成排兵布阵后，又迅速向欧洲、美国进军，并展开全面出击,目前的富士康已经横跨亚洲、美洲、欧洲，初步完成全球布局 北美、西欧、东欧、亚洲等地，都有了自己的生产据点,北美,西欧,东欧,亚洲,富士康被称为世界pc机配件航母一点都不为过,散热器、主板均居第二,航母,机箱产量 世界第一,1/10的电脑 2/3的pc零部件,第二部分,富士康标杆借鉴,战略规划层 运营层 支撑层,摘 要,战略规划层,运 营 层,支 撑 层,战略规划层,富士康非常重视制造领域核心竞争力的培养，技术能力的不断提升是获得国际知名客户的关键因素之一； 通过拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用 自创产业垂直整合ecmms模式，实现制造向科技的转型,首先，富士康非常重视制造领域核心竞争力的培养，技术能力的不断 提升是获得国际知名客户的关键因素之一,单击此处添加 文字内容,2011,2010,2009,2008,1975-1980 手工制模,塑料模具 手工切削,1980-1999 机械制模,cnc-eom 金属电镀 cad/cam smt,1999至今 ecmms,复合式 模块化 光电子 高频 表面直接黏着,组装与制造,产品设计与平台化,概念产品 设计,发现市场 机会,市场推广与销售,物流与分销,客户的 商业流程,客户的商业流程,零部件制造,上游产品制造,第一步,第二步,第二步,第三步,富士康的战略发展方向,其次，通过拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用,富士康 与客户结成紧密的商业伙伴，逐步形成“（客户）设计与品牌+（富士康）制造”的商业模式,1,富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由oem或者odm制造升级至jdm的全方位服务,2,在制造之后，富士康还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合,3,富士康客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则占据了支撑其批量生产能力的市场,再次，通过创立产业垂直整合ecmms模式，实现“制造”向“科技”的转型,2006年，富士康收购普利尔科技，得到画质补偿和机壳加工技术及玻璃模压镜头生产能力 与内地企业合资，将镁铝合金产业与自身的精密磨具、电子产品制造相结合，迅速进入汽车电子领域,通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域,以连接器为起点，上游延伸产业链-模具和连接器一起生产；下游拓展到计算机机壳，硬盘等相关零配件生产 收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂奠定手机ecmms垂直整合 获国碁电子加盟，强化集团网通垂直整合能力,自创产业垂直整合商业模式 ecmms,制造向科技 的转型,第二部分,富士康标杆借鉴,战略规划层 运营层 支撑层,摘 要,运营层,运 营 层,支 撑 层,战略规划层,“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的经营策略，使得富士康在激烈的竞争中立于不败之地 富士康“快速客户响应”和“总成本优先” 的生产经营策略，是赢得客户的关键因素 抓龙头客户策略，使得富士康的营业额不断上涨，技术能力不断提升 四大管控系统的建立，使得流程标准化、统一化，保证了产品的质量与交付,富士康非常重视制造领域核心竞争力的培养，技术能力的不断提升是获得国际知名客户的关键因素之一； 通过拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用 自创产业垂直整合ecmms模式，实现制造向科技的转型,首先，“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的运营机 制，使得富士康在激烈的竞争中立于不败之地,以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。,以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。,在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。,两地研发,三区设计 制造,全球组装 交货,其次，富士康“快速客户响应”和“总成本优先” 的生产经营策略，是赢得客户的关键因素,富士康的研发优势集中于客户不熟悉的“模具”等制造领域 研发机构多设置在客户周期 在客户周围设立应变能力强的小规模工厂，协助客户迅速将产品推向市场,1.快速客户响应,利用中国大陆的劳动力资源优势，节约成本 利用大陆良好的基础设施 实现从模具开发、零组件生产、准系统组配到整机出发“一地化”，迅速形成大规模的生产能力。,2.总成本领先,“赤字接单，黑字出货”策略，帮助富士康很好地控制成本,策略成本，包括为了争取客户，仍旧生产没有利润的产品或者一些必要的公关开销 非策略性成本，主要通过流程环节的拆解，分成产品成本和管理费用。其中产品成本可以细分为材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产,策略性 成本,非策略性成本,成本,两大经营策略间接反映了富士康在产品策略上的五大竞争优势,速度优势,建立全球48小时远程互动设计体系 投资3000万美金开发erp系统，保时、保质、保量 一流物流配送中心（e-hub）,品质优势,独立的质量体系架构和技术管理体系 cmms经营模式的创立,成本优势,许多零部件内制化，减少采购成本 在客户公司周围建立小规模的工厂，减少运输成本 物料信息化，减少人工成本,弹性优势,两地研发、三区设计制造、全球组装交货 24小时轮班制,技术优势,富士康拥有纳米科技、光学镀膜技术、热传技术等十大核心技术 通过并购或合资，拥有其他领域的技术，如机光电技术,再次，抓龙头客户策略，使得富士康的营业额不断上涨，技术能力不断提升,三流管理,四流人才,二流设备,一流客户,富士康目前拥有众多的国际品牌客户，有些客户甚至是竞争对手,个人电脑领域,戴尔 惠普 联想 索尼 ibm,消费领域,索尼 苹果 任天堂 微软 索爱,移动通讯领域,诺基亚 摩托罗拉 苹果,最后，四大管控系统的建立，使得流程标准化、统一化，保证了产品的质量与交付,新产品开发,量产阶段,工管,品管,生管,经管,技术研发,供应商管理,产品管理,生产销售,资材管控,财务管理,经营管理,产品开发,富士康的四大管控系统,生管系统的策略,并行工管系统，加速新产品导入：从0到1 同步承接客户产品开发信息 弹性应变、快速爬坡生产系统 产销平衡，快速抢夺市场：从1到 同步承接市场需求现况及预测 合理利用生产资源，实现最佳效能 库存周转最佳化，降低运营成本 完善供应链管理，强化进销存 实现供应商库存管理,生管包括内生管和外生管两个子系统,外生管,内生管,生管,外生管系统策略,内生管系统策略,外生管流程清单,内生管流程清单,交付不及时的原因分析,交付不及时,接单管理不良，紧急订单多,产品技术性变更频繁,物料计划不良排程不良,制程品质 控制不良,设备维护保养欠缺；负荷失调,几乎每个制造企业都会面临交付不及时的困扰，问题可能在于研发、采购、生产、销售等部门造成,交付 不及时,销售部门,采购部门,研发部门,生产部门,研发部门,出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期 突然更改修订设计，导致生产混乱 小量试制尚未完成，即开始批量投产,原因,编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；,对策,采购部门,所采购的材料/零件，滞后入库 材料品质不良/不均，加工麻烦 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆 外协的产品品质不良率高，数量不足。,原因,进一步加强采购、外协管理，采用abc分析，实行重点管理方式 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善,对策,销售部门,频频变更订单/计划 答应客户的交期随意，期限极为紧迫 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划 临时增加或急需即刻完成的订单多 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业,原因,定期召开产销协调会议，促进产销一体化 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力,对策,定期产销协调会议制度,销售及业务情况 出货状况 客户需求,销售部门,生产计划及生产异常情况 产能负荷情况 物料需求及进料情况,生管部门,资料准备,有关人员、设备、材料等产销事项,其他部门,会议检讨内容,上一周产量报告 产量差异及原因分析 下一周生产预定计划及协调事项,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,（1）,（2）,（3）,（4）,（7）,（8）,（5）,（6）,（1）订单下达 （2）交期回复 （3）订单通知 （4）交货期确认/通知 （5）交期变更通知 （6）交期变更协调/确认 （7）制造命令 （8）生产变更通知,生产部门,工序、负荷计划的不完备 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后,原因,谋求缩短生产周期 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿,对策,生产进度异常因应对策表,企业库存管理制度,第二部分,富士康标杆借鉴,战略规划层 运营层 支撑层,摘 要,支撑层,运 营 层,支 撑 层,战略规划层,执行力和学习型组织 这两个“左右拳头”，是富士康保持竞争力和快速成长的关键。 独裁为公、军事化的管理的管理风格保证了富士康决策的高效率。 “两线三层次”的人力资源架构保证了人才的培养与储备,富士康非常重视制造领域核心竞争力的培养，技术能力的不断提升是获得国际知名客户的关键因素之一； 通过拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用 自创产业垂直整合ecmms模式，实现制造向科技的转型,“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的经营策略，使得富士康在激烈的竞争中立于不败之地 富士康“快速客户响应”和“总成本优先” 两大生产经营策略，是赢得客户的关键因素 抓龙头客户策略，使得富士康的营业额不断上涨，技术能力不断提升 四大管控系统的建立，使得流程标准化、统一化，保证了产品的质量与交付,执行力和学习型组织 这两个“左右拳头”，是富士康保持竞争力和快速成长的关键。,管理人员手机24小时开机 下达的任何一个命令，全球相关负责