基于能力素质模型的培训规划与管理.ppt

分分 享享 人：人： 唐唐 建伟建伟 吴吴 子凡子凡 地地 址：址： 杭州文三路杭州文三路252252号伟星大厦号伟星大厦1616楼楼A A座座 电电 话：话： 86-571-8885345886-571-88853458 传传 真：真： 86-571-88853467 86-571-88853467 电电 子子 邮邮 件：件： 培训目的培训目的 4与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题； 4运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法； 4推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方 法基于能力素质模型的培训规划与管理；基于能力素质模型的培训规划与管理； 4秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台 ； 课程大纲课程大纲 1010月月2929日上午日上午 一、浙江企业培训现状探讨；一、浙江企业培训现状探讨； 1. 现状分析 2. 问题汇总 3. 3. 二、案例研讨与分析二、案例研讨与分析 4. 4. 三、课程阶段总结三、课程阶段总结 四、从四、从“ “建立学习型组织建立学习型组织” ”看企业生命周期；看企业生命周期； 1. 如何知晓你的企业生命周期 2. 企业生命周期对HR管理的影响 3. HR管理的生命周期对培训管理的影响 4. 4. 五、案例研讨与分析五、案例研讨与分析 1010月月2929日下午日下午 1010月月2929日下午晚上日下午晚上 六、能力素质模型与培训管理的关系；六、能力素质模型与培训管理的关系； 1. 什么是能力素质模型 2. 能力素质模型的种类与结构 3. 能力素质模型的组织要求与个人要求 4. 4. 七、案例研讨与分析七、案例研讨与分析 八、能力素质模型建立的流程；八、能力素质模型建立的流程； 九、能力素质模型建立的步骤与方法；九、能力素质模型建立的步骤与方法； 以以HRHR管理者能力素质模型建立为例管理者能力素质模型建立为例 十、课程阶段总结十、课程阶段总结 课程大纲课程大纲 1010月月3030日上午日上午 十一、培训管理者能力素质模型建立练习；十一、培训管理者能力素质模型建立练习； 1. 建立流程方法 2. 建立步骤 3. 能力素质要求 4. 4. 十二、练习研讨与分析十二、练习研讨与分析 1010月月3030日下午日下午 十三、运用素质模型进行培训规划管理；十三、运用素质模型进行培训规划管理； 1. 培训需求的评估 2. 培训规划体系的设计 3. 培训的PDCA 4. 4. 十四、案例研讨与分析十四、案例研讨与分析 十五：培训规划的十五：培训规划的“ “降龙十八掌降龙十八掌” ” 十六：课程总结十六：课程总结 n市场流行什么课程，就培训什么课程； n对于培训只重投入，忽视产出； n实施培训会加重企业负担，划不来； n高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情； n培训后员工流失不划算； n老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的； n培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决； n培训没有太大实际用处，做不做培训都一样； n进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂； n培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关； n能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司； n培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员； n培训前期不重要，效果好坏全靠老师； n培训只要现场效果好，绩效考评不重要； n培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障； 虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老 总的电话快”； 老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子” ，抓住一个算一个； 培训工作无法有效得到高层主管支持； 企业各部门对培训的需求及意见分歧较大； 直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙； 培训工作流于形式化，没有感觉； 企业制定的培训课程太宽泛，没有重点； 课程设计不符合需求； 外聘讲师的授课效果不能保证； 内部讲师教学效能低落； 学习者缺乏激励； 主办培训者孤掌难鸣； 受制于培训预算经费有限； 未能善用外在培训资源； 培训绩效不易衡量且无成效追踪 培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动” 企业在不同发展阶段HR管理侧重不同 管理管理 初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期 岗位调整岗位调整 AAAAA 员工培训员工培训 AAA 员工职业发展员工职业发展 AAA 检查考核标准检查考核标准 AAAA 组织问题诊断组织问题诊断 AA 实施战略性人力资源管理是公 司战略实现的有力保证 战略制定 战略实施 做正确的事 DO THE RIGHT THING 正确的做事情 DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 企业发展观点：“中国企业危机周期” 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机(Living) 2、领导能力危机(Leading) 3、竞争危机(Competition) 4、企业文化危机(Culture) “L2C2”模型 企业1企业2企业3企业n 企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析 制度原创 管理原创 技术原创 世界企业家 50% 30% 20% 中国企业家 20% 30% 50% 注：此图为概念图 企业发展观点：“传统机制企业5年生存期” 留学-跨国公司 产权清晰的 上市/股份制大公司 快速发展的 民营股份制中小企业 传统机制下的 各种企业 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧 人力资源观点：“中国企业的人才危机周期” 管理职位 低 高 管理能力 低高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期” 18个月12个月6个月24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 人力资源管理在企业大厦中作 用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 n能力素质模型的定义 n能力素质模型的意义 n能力素质模型的种类 n能力素质模型的结构 n能力组织模型建立的方法与流程 n演练 能力素质模型简介 引言能力素质与岗位各要素的 关系 岗位 A 岗位职责岗位职责 任职资格任职资格 工作经验工作经验 工作技能工作技能 能力素质能力素质 岗位说明书岗位说明书 能力素质能力素质 岗位职责岗位职责 任职资格任职资格 工作经验工作经验 工作技能工作技能 引言能力素质与岗位各要素的 关系 能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东 西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括 员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思 维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训 或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职 业素养是可以被教授、被学习或被加强的。 能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义 知识 能力 职业素 养 行 为 能力素质能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体 所需具备的所需具备的品格品格、能力能力和和知识知识的综合要求。的综合要求。 能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在 一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如： 员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行 为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。 能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义 职业素养职业素养 能力知识知识 领导能力领导能力 团队合作团队合作 沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实 认真负责认真负责 行业知识行业知识 专业知识专业知识 - -管理知识管理知识 - -业务知识业务知识 能力素质模型能力素质模型简介简介- -模型架构模型架构 核心能力素质核心能力素质( (core competency)core competency)与专业能力素质与专业能力素质( (specific competency)specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核 心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有 些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质 。 通用能力素质通用能力素质( (threshold competency)threshold competency)与差别能力素质与差别能力素质( (performance performance competency) competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分， 我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们 称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的 能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。 能力素质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素 核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对 组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要 的专业知识、技巧及能力。 核心能力素质 (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等) 专业能力素质专业能力素质 A部门 (综合管理部) 例如: 面试技能 薪酬设计 职业发展 专业能力素质专业能力素质 B部门 (财务部) 例如: 财务管理 财务分析 税务管理 专业能力素质专业能力素质 C部门 (业务职能部门 ) 例如: 市场开拓 产品发展 调查研究 能力素质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素 能力素质模型简介-与战略的关系 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及 企业目标结合起来。企业目标结合起来。 核心能力 利益关系人 的要求 市场现实 商业战略 能力素质 的要求 核心能力素质 专业能力素质 能力素质模型 能力素质管 理 能力素质库 能力素质必须能推动战略的实现，以 保证变革能够与组织愿景、使命及企业 目标结合起来。 产品与服务产品与服务 组织的组织的 核心竞争核心竞争 力力 部门的能力部门的能力 个人的个人的 能力素质能力素质 企业远景、使命、企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观 能力素质 的要求 能力素质库 能力素质管 理 专业 能力素质 核心 能力素质能力素 质 模 型 能力素质模型能力素质模型简介简介- -与与战略战略的关系的关系 能力素质模型的意义 能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -目的目的 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过 规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工 的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客 户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意 度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如： 招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准 。 l能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗 位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； l每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某 项能力和知识的掌握程度。 企业战略 人力资源发展战略人力资源发展战略 能力素质模型设计能力素质模型设计 人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬福利及激励机制薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程经营目标 组组 织织 行行 为为 个个 人人 行行 为为 技技 术术 绩效管理绩效管理 以能力素质为基础的人力资源系统集成 1. 1. 岗位描述岗位描述 2. 能力素质模型 3.3. 雇佣雇佣 面试问题面试问题 选择决定选择决定 4.4. 发展发展 发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划 培训课程培训课程 培训与发展培训与发展 5.5. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 绩效评估绩效评估 工资、奖金决策工资、奖金决策 6.6. 升迁升迁 升迁标准升迁标准 7.7. 续任计划续任计划 续任计划续任计划 能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 报酬与晋升报酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 根据能力模型，组根据能力模型，组 织培训和职业发展织培训和职业发展 设计，从而加强企设计，从而加强企 业的核心竞争力业的核心竞争力 通过对员工关键行通过对员工关键行 为表现的评估，确为表现的评估，确 保其具备期望的技保其具备期望的技 能和知识能和知识 员工的薪酬以及员工的薪酬以及 升职应基于个人升职应基于个人 能力评估结果能力评估结果 评估员工是否达到个评估员工是否达到个 人能力模型设定的行人能力模型设定的行 为表现为表现“目标目标” 能力能力 素质素质 模型模型 能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用 继任计划继任计划 期望的表现期望的表现 完善培完善培 训计划训计划 员工参与员工参与 设计员工设计员工 发展计划发展计划 确认差距确认差距 评估现有评估现有 能力素质能力素质 确认适合确认适合 的能力的能力 与候选员工与候选员工 进行匹配进行匹配 修正能力修正能力 素质模型素质模型 变化的员工变化的员工 角色和职责角色和职责 公司战略的变化公司战略的变化 衡量表现衡量表现 阐明所要阐明所要 求的能力求的能力 在能力素质在能力素质 模型中的差距模型中的差距 能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -推动员工的发展推动员工的发展 XX集团能力素质模型 能力素质模型的设计方法 资产和竞争力资产和竞争力 市场和竞争者市场和竞争者 股东利益股东利益 使命使命 战略战略 愿景愿景能力素质要求能力素质要求 行为表现指标行为表现指标 行为表现指标行为表现指标 具体行为表现具体行为表现等级一 等级一 具体行为表现具体行为表现等级二 等级二 具体行为表现具体行为表现等级三 等级三 具体行为表现具体行为表现等级四 等级四 能力素质模型的设计方法 能力素质在岗位描述中的体现 岗位 A 岗位职责岗位职责 任职资格任职资格 工作经验工作经验 工作技能工作技能 能力素质能力素质 岗位说明书岗位说明书 级别：中级级别：中级 团队合作能力团队合作能力 行业知识行业知识高级高级 具体行为表现具体行为表现 具体行为表现具体行为表现 核心能力素质 专业能力素质 正直诚实正直诚实 无级别区分无级别区分 能力素质模型的设计流程 FF 明确公司的战略目明确公司的战略目 标、价值观及核心标、价值观及核心 竞争因素；竞争因素； FF 从公司的价值观、从公司的价值观、 使命及核心竞争因使命及核心竞争因 素归纳员工的核心素归纳员工的核心 能力素质；能力素质； FF 从公司的业务及各从公司的业务及各 部门的职责出发，部门的职责出发， 设计各部门所需的设计各部门所需的 专业能力素质；专业能力素质； 确定能力素质确定能力素质 ，将其与组织，将其与组织 的价值观、使的价值观、使 命及核心竞争命及核心竞争 因素联结因素联结 确定行为指标确定行为指标 ，建立能力素，建立能力素 质模型质模型 设计各级行为设计各级行为 表现表现 将能力素质模将能力素质模 型运用到人力型运用到人力 资源管理中资源管理中 FF 分析核心能力素质分析核心能力素质 ，设计每个能力素，设计每个能力素 质的主要行为表现质的主要行为表现 指标；指标； FF 设计核心能力素质设计核心能力素质 的各级行为表现；的各级行为表现； FF 设计专业能力素质设计专业能力素质 的各级行为表现；的各级行为表现； FF 建立完善的能力素建立完善的能力素 质模型管理流程；质模型管理流程； FF 将能力素质模型分将能力素质模型分 解至各个岗位并与解至各个岗位并与 绩效管理体系挂钩绩效管理体系挂钩 ； FF 分析专业能力素质分析专业能力素质 ，设计每个能力素，设计每个能力素 质的主要行为表现质的主要行为表现 指标；指标； 成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商 愿景 价值观 使命 创新、诚信、敬业、合作创新、诚信、敬业、合作 为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 XX集团的战略明晰图 成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商愿景愿景 价值观价值观 使命使命 为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞核心竞 争力争力 XX集团的战略明晰图与能力素质的要求 能力要求： 以客户为导向的工作能力 、解决问题的应变处理 能力、协同合作精神、促 进自身与他人的职业发展 职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 知识要求： 对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解 创新创新诚信诚信敬业敬业合作合作 XXXX集团集团能力素质模型能力素质模型 以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力 解决问题的应变处理能力解决问题的应变处理能力 团队协作精神团队协作精神 沟通交流能力沟通交流能力 注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力 开拓创新开拓创新 诚信自律诚信自律 行业知识行业知识 专业知识专业知识 核心能力素核心能力素 质质 专业能力素专业能力素 质质 职业素养职业素养 能力能力知识知识 职业素养要求： 诚实自律的品格、 开拓创新的才干、 积极进取的精神 能力要求： 以客户为导向的工作能力 、解决问题的应变处理能 力、协同合作精神、促进 自身与他人的职业发展知识要求： 对行业趋势的了解 对专门业务的了解 对所处岗位业务的了解 XX集团能力素质的设计 核心能力素质内容 核心能力素质核心能力素质 职业素养职业素养 核心能力素质核心能力素质 能力能力 开拓创 新 诚信自 律 客户导向 应变能力 团队协作 沟通交流 人员发展 集团能力素质的设计 级别设定方法 核心能力素质核心能力素质 职业素养职业素养 适用于所有员工适用于所有员工 核心能力素质核心能力素质 能力能力 专业能力素质专业能力素质 知识知识 专家级专家级 高级高级 中级中级 基础基础 专家级专家级 高级高级 中级中级 基础基础 基础：基本了解，能进行基础应用 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 能力素质财务经理 核心 能力 素质 开拓创新通用 诚信自律通用 客户导向中级 应变能力高级 团队协作高级 沟通交流高级 中级 专业 能力 素质 财务管理高级 税务管理高级 财务计划与分析高级 XX集团能力素质的设计 确定岗位的能力素质模型 (举例) 人员发展 XX集团能力素质的设计 确定岗位的能力素质模型 (样例) XX集团能力素质的设计 能力素质模型与绩效评估相结合 专业能力素质级别设定及行为描述-举例财务管理 名称: 财务管理 定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： 初级： o了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 o能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 中级： o熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公 司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 o了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能 对公司资金管理提出建设性意见 o熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供 会计文档信息及资料查阅 高级： o能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经 营成果 o较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 o熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 o熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 o能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析 和整改 专家级： o精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据 为基础，配合和确保公司预算的编制 o能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财 务分析报告 o深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研 讨 下一步 根据各部门的部门职责确定各部门的专业 能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为 表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不 同部门岗位的能力素质构成和确定各项能 力素质的层级，编制部门的岗位能力素质 模型表 XXXX HR能力体系及应用介绍 议题 XX集团HR能力体系的发展方法 XX集团HR能力体系简介 XXHR能力体系的应用 XXHR能力体系的发展方法 XX咨询公司咨询模式 - 与经营目标和战略 相统一的能力体系 经营结果/目标 企业关键能力 人员要求 人员评估能力体系的发展 人才战略： 吸引/激励/留用 与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果 XX咨询公司发展能力体系的方法 XX的HR序列 战略定位、贡献和关键能力 XX访谈：关注对 经营产生影响的行为 XX咨询公司专业数据库 行为描述表现的HR序列能力 代表行业特色 具有XX特色 模型框架 能力 要点 行为 描述 能力模型 人员 程序 变革的先驱 促进企业的变革 -就变革 的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位 行政事物管理专家 人力资源政策和制度 如何维护管理平台？ 人力资源事务性工作 员工代言人 关注影响员工敬业的因 素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？ 战略性人力资源 是否具备支持企业经营目 标的组织模式 成为内部顾问 日常/运作导向 未来/战略/业务导向 人力资源作为企业经营的战略伙伴 人员 程序 变革管理 有效沟通 组织影响力 协调推进 领导力 HR行政事物管理 HR专业知识 客户导向 有效的实施 HRe 技术 员工代言人 有效沟通 组织协调 影响力 个人信用 战略 经营理解 客户导向 适应性 领导力 日常/运作导向 未来/战略/业务导向 人力资源作为企业经营的战略 伙伴 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导能力模型 以能力为基础的 培训发展 以能力为基础的工资提 升 能力与绩效目标 结合 职位的能力 行为评估面试 组织差距分析 以能力为基础的职业发展阶段 专业能力模型 全员能力模型 领导能力 模型 能力模型与人力资源管理体系 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 XXHR序列能力体系建模的思路 战略定位 lHR序列的使命和目的？ lHR序列为实现XX战略目标和构建XX关键能力应作出 哪些贡献？ lXXHR的战略定位和贡献是什么？ 关键职责和评价指标 HR序列的核心流程： 要保证执行该序列的关键职责： l有哪些关键活动？ l有哪些关键关系？ l有哪些关键产出？ 关键角色与能力 l为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ l关键角色的职责和能力是什么？ 能力模型的应用 l盘点现有HR人才的能力状况 l进行有效的HR人才的培养和职 业发展 l管理绩效和激励 l选拔HR人才 l HR序列的关键职责是什么？ l HR序列的关键绩效领域是什么？ l 其关键绩效衡量指标是什么？XXHR专业序列 XXHR专业序列的能力模型框架 专 业 能 力 通用 能力 XXHR序列能力模型框架 HR序列通用能力 经 营 理 解 HR专 业 技 能 与 服 务 变 革 管 理 XX全员核心能力 协 调 推 进 XXHR序列的通用能力 建立个人信用 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为 能快速捕捉信息 信息分析和总结 有效呈现分析结果 客 观 公 正 人 际 沟 通 分 析 能 力 团 队 合 作 有效的沟通方式 分析沟通对象的想 法 有效反馈达成共识 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 XXHR序列的专业能力 了解企业内外部经营环境 XX的战略重点 各业务群组的特性和发展阶 分析业务对HR的潜在需求 系统审视HR解决方案 掌握HR专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作 了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用HR管理工具 经 营 理 解 协 调 推 进 人 力 资 源 技 能 与 服 务 变 革 管 理 人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 目 n 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 n 协调各种内部关系和需求 n 了解变革的内外部驱动力 n 有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革 n 建立相关程序， n 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响 XXHR专业序列能力模型应用 发展为导向！ 能力盘点与分析： 制定人才配置策略 有针对性地管理人 才 职业发展与培训 管理绩效和激励 能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培 养策略 能力盘点与分析 专业能力 层级 ACD 1 2 3 员工 能力 ABC 组织 BD 盘点结果的应用：人才分布图 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或 特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定 相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 最优秀的员工 最差的员工 低 能力模型应用:职业发展 确定HR序列职业发展路径 把能力/定义与各个阶段结合起来 以能力要求描述建立各阶段关键角色简介 提供发展资源指导 发展活动的类型 外部培训和研讨班 阅读建议 在职活动/特殊项目 内部课程 职业发展讨论 了解 (能力层级) 能力层级 评估结果的四个方面 高 高 低 能力模型应用：培训与发展 确定实现岗位职责/发展方向所需的能力 确定目前的能力 实施差距分析 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 发展/重视与能力模型重点一致的课程 提供个人发展计划需要的资源 能力模型应用：管理绩效和激励 就绩效规划中的能力发展达成一致意见 在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导 与反馈 能力发展影响绩效评估结果 6763YOV.674/01/HRP2 10/95 主要因素 级别一 级别二 级别三 薪资级别 (薪资机会) 级别一 市场薪资 + 能力层级 (薪资目标) 级别一 贡献 (实际薪资) 贡献最多 平均贡献 下层地带 中层地带 上层地带 5 能力模型应用：管理绩效和激励 XX企业 培訓管理者在企業中的重要性 认识企业中培训目的及价值 n从组织与个人来看培训目的 n培训的价值在那里? 从组织与个人来看培训目的 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养生涯发展之关键技能 组织面组织面 提高生产力，降低成本 提升质量，增进顾客满意度 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 培训的价值在那里? 以绩效提升为导向 培养解决问题的能力 希望所学能应用到工作 注重KSA（知识、技能、态度） 从经营者立场看人才培训要求（ 2） 增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude) 强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Culture) 公司三大开发系统 人才开发系统 产品开发系统 事业开发系统 Business Development People Development Product Development 为什么需要培训？ 有勇无谋型 不该录用型需要激励型 积极进取型 低 低 高 高 能力 意愿 培训是要提炼出人财 人裁 人材 人财 人才 低高 低 高 实力 潜力 培训体系 u组织学习体系 u人力资源发展与职业生涯规划体系 u培训需求调查体系 u培训课程设计、开发与管理体系 u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 u培训资格审查与报名体系 u培训行政支持体系 u培训效果评估与跟踪辅导体系 u培训预算控制体系 提升培训的价值 领域一般意义积极意义 Kv传授只是 观念突破 Sv教导技能 解决问题 Av启发态度 创新价值 广义培训的五种途径 教育 训练历练 发展学习 五种人才培训之途径 教育教育 (Education)(Education) 改变一个人的思想与心态 训练训练 (Training)(Training) 改变一个人的行为与技巧(短期速效) 发展发展 (Development)(Development) 改变一个人的未来思想及行为 学习学习 (Learning)(Learning) 个人自发性的思想及行为之转变 历练历练 (Empowerment)(Empowerment) 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧 培训管理者在企业中的五种角色 需求评量者 Needs Assessor 资源整合者 Resources Integrator 制度执行者 System Executer 知识服务者 Service Provider 绩效评估者 Performance Evaluator 需求评量者之任务 Needs Assessor 了解组织绩效需求 观察发掘绩效问题 掌握员工培训需求 实地进行需求访查 倾听收集各方意见 知识服务者之任务 Service Provider 转化需求，规划培训 洽谈讲师，开发课程 确定学员，针对需求 沟通协调，提升参与 收集信息，提供服务 开发教材，建立知识库 善用科技，网络学习(e- learning) 制度执行者之任务 System Executer 参与规划，培训体系 培训蓝图，落实执行 发挥专业，ADDIE流 程 开课纪律，落实要求 标竿学习，修改制度 资源整合者之任务 Resource Integrator 收集信息，善用外包 内部讲师，建立队伍 向上管理，高层支持 培训计划，拟定预算 教学设备，有效管理 沟通协调，培训委员会 绩效评估者之任务 Performance Evaluator 培训评估，追踪成效 评估讲师，提升效能 培训与人事有效结合 绩优讲师，肯定激励 行动学习，沟通追踪 不断改善，绩效顾问 企业培訓的ADDIE流程 企业培訓 ADDIE流程 Assess 需求評量 Evaluate 绩效評估 Design 规划设计 Develop 教材开发 Implement 教学实施 需求評量(Assessment of Needs) 针对需求，培训才有绩效 澄清需求，才有课程质量 How 访谈调查需求 需求诊断定位 規劃設計(Training Design) 建立体系制度，培训才有力量 规划设计课程，达成教学目标 How 培训体系规划 培训计划提出 课程设计技巧 教材开发(Develop Material) 建立教材要求标准 提升教材內容品质 How 教案写作(Lesson Plan) 內容架构系统展开 确认必备教材內容 教学实施 (Implementation) 掌握教学过程品质 有效整合运用资源 How 物色选聘合适的讲师 有效沟通鼓舞学员 有效管理教学情境 绩效評估 (Evaluation of Training) 评估改善教学绩效 评估提升职场绩效 How 培訓评估五个层次 从评估到改善的作法 推展行动学习与跟进 培訓管理者必須具备的能力 知识 Knowledge 技能 Skill 态度 Attitude 培训管理 者 必備能力 培訓管理者必備的知识 (Knowledge ) 培训ADDIE流程 成人学习心理 学习如何学习 企业绩效管理与人力资源发展 企业产品、 客户、 市场相关知识 培训趋势及外界服务信息 培訓管理者必备的技能 (Skill ) 培训体系之规划能力 培训需求之评量诊断技巧 撰写培训企划书之能力 沟通协调与冲突管理 有效的人际影响技巧 课程设计与教材开发 教学设备与科技之运用 创意思考与问题解决技巧 培训绩效评估技巧 培訓管理者必备的态度 (Attitude ) 深入了解企业文化与经营理念 具有使命感及责任感 以积极态度面对挑战 具备EQ及AQ(忍受挫折力) 以服务热情助人成长 虚心学习，快速学习 從績效檢討看培訓需求之流程 檢討營運績效 績效現況期望績效 績效差距(分析 ) 制度與流程團隊戰力 K S A 員工才能 K S A 文化及領導科技運用 能力現況期望能力 能力差距(分析)確認訓練需求 客戶需求(Customer) 競爭壓力(Competitor) 自我要求(Company) 瞭解培訓PDCA PLAN 規劃 DO 執行 ACTION 改善 CHECK 檢討 規劃面（PLAN) 之運作流 程 掌握公司經營目標與策略 了解教育訓練功能 之定位與方向 建立教育訓練體系 訪查訓練需求 成立訓練委員會 可行性分析 課程目標與 對象分析 研擬教學策略、 大綱 提出課程設計方案 課程規劃 會議 進 入 執 行 面 建立訓練藍圖 P-4 P-3 P-2 P-1 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 P-12 確定年度訓練目標計劃 P-5 執行面（DO) 之運作流程 單元課程設計 遴選及約聘講師 撰寫教學指引 設計製作教材教具 開課通知與 報名諮詢 行政工作協調 遴選參加之學員 有效執行推廣計劃 連絡溝通參加學員 之主管 場地佈置與 安排教學設備 學員報到及 出勤管理 講師授課 課堂管理 回收課程評估表 來 自 規 劃 面 進 入 檢 討 面 D-1 D-2 D3 D-4 D-5 D-6 D-9 D-8 D-7 D-11 D-12 D-13 D-14 D-10 檢討面（CHECK) 之運作流 程 學員資料建檔 分析課程評估表 撰寫課程實施報告 訓練後訪查學員 提供課程精華予直屬主管 課 程 檢 討 會 議 進 入 行 動 面 來 自 執 行 面 C-6 C-1 C-2 C-3 C-5 C-4 行動面（ACTION) 之運作流 程 追蹤訓練後行動計劃 追蹤配合單位之改善行動 抽樣訪查直屬主管 對高階主管之建言 研討資料之整理 進 入 下 一 個 P D C A 循 環 來 自 檢 討 面 A-1 A-2 A-3 A-5 A-4 運用系統圖法從課程目標導出教學內 容 以內部講師班課程為例 課程：內部講師之 任務與角色 目標：使參加者了 解與定位內部講師 之角色，以發揮企 業期待之功能 了解：環境因素？ 了解：公司期待什麼？ 了解：講師要做什麼？ 了解：自我定位 企業與人才培育之關係 教育訓練為人才培育之手段 能力開發內涵 公司人才培育理念 公司內部各方對講師之期待 明示講師任務 要具備什麼條件？ 三種角色之扮演 要關心的七件事 企業培訓的三大板塊 專業培訓 一般培訓 管理培訓 企業培訓 三大板塊 專業培訓課程之內容 系統化課程架構 職能別專業之內容 由課程目標決定內容(用系統圖展開) 理論與實務要兼具 專業培訓課程之例 如何進行採購議價談判 新產品開發實務 財務報表分析 管理培訓課程之內容 可分系統式及問題解決式二種 課程內容應兼顧K.S.A三部份 重視企業文化與經營理念的融入 要含蓋行動學習內容 管理培訓課程之例 情境領導技巧 人力資源管理 MTP中階管理才能課程 一般培訓課程之內容 以通識、基礎知識為主 注重共通技能之培訓 企業文化與公司紀律之貫徹 內容追求標準化及系統化 一般培訓課程之例 新員工培訓課程 團隊共識建立 人際關係與溝通 成功培訓的六要素 成功培訓要素 情境 學員 管理 講師 教材 活動 反向思考：為什麼培訓沒有效果？ 為什麼培訓沒有效果？ 需求未掌握目標定位講師 教材組織主管管理 1.未真正掌握重點 2.方法不對 3.未做診斷需求 1.未與業務結合 2.未與人事結合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標不明確 2.為上課而上課 3.目標未配合政策 1.公司文化、風格 2.主管排斥訓練 3.工作壓力大 1.教學表達不足 2.專業實務不足 3.不生動、欠互動 1.欠缺實務內容 2.表現方式單調 3內容不符需求 舉辦培訓常見的10個問題與對策 無法有效得到高階主管支持? 各部門對訓練之需求及意見分歧? 訓練流於形式化，沒有感覺? 課程設計不符合需求? 講師教學效能低落? 舉辦培訓常見的10個問題與對策 學習者缺乏激勵? 主辦訓練者孤掌難鳴? 受制於訓練預算經費有限? 未能善用外在訓練資源? 訓練績效不易衡量且無成效追 蹤 10種提昇培訓績效的方法 願景策略 定位需求 課程設計 選對講師 多元技巧 10種提昇培訓績效的方法 測驗實作 團隊學習 教材開發 行動學習 導入OJT 培訓人員創造績效之方法 主動溝通，熱誠服務 善用內部媒體,建立部門形象及口碑 事前與講師有效溝通提昇教學績效 運用測驗及實作，提昇學習績效 多用主題研究行動學習，加強應用績效 傾聽抱怨及建議，快速解決問題 讓訓練看得到、摸得到、感覺得到 培训管理者之自我成長與生 涯發展 培训管理者如何快速提升自己 的能力 培训管理者的10種核心能力 培養四度空間思考能力 不斷進修培訓專業課程 培训管理者的10種核心能力 策略思考力 洞察需求力 向上建言力 挫折忍受力 課程設計力 培训管理者的10種核心能力 教學指導力 創意企劃力 顧客服務力 問題解決力 價值創新力 HRD人員培訓藍圖 Level (02 年)Level (2年以上) 專業能力 Professional Skill P-101 P-102 P-103 P-104 P-105 P-106 P-107 P-108 P-109 P-110 P-111 P-112 P-113 H-101 H-102 H-103 H-104 H-105 H-106 H-107 H-108 企業教育訓練概論 HRD人員之角色及功能 成人學習與心態 訓練需求評量技巧 課程企劃能力 表達技巧 回答問題技巧 訓練評估技巧 教學技巧 訓練成本控制 應用電腦於訓練 資訊運用力 時間管理 企業文化 認識EQ 人際關係與溝通技巧 傾聽技巧 自信力之培養 團隊共識 心智模式 生涯規劃技巧 訓練趨勢與新知技巧 人力資源發展策略 教育訓練體系規劃 終生學習 企業改造與人才培育 課程推廣技巧 解決問題技巧 創意思考與教學 企業講師技巧 訓練與發展技巧 教學資源運用管理 遠程教學 企業大學 國際化人才培育 諮商輔導技巧 人際衝突管理