高效能人士的执行4原则-2.ppt

高效能人士的执行4原则 作者：克里斯麦克切斯尼 肖恩柯维 吉姆霍林 一个领导者可以从两个最重要的方面影响 结果：一是具体的战略规划，二是执行战 略的能力。 上面这两方面哪一个更难？ 全世界每一个受访的领导者都会无比肯定 地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程 ，你从中学到的哪一样更多，战略还是执 行？ 当我们向受访者提问时，他们的答案也是 异口同声，不过，这一次他们的回答是：“ 战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘 手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。 为什么执行如此困难呢？ 说到底，只要战略规划是清晰的，并且作 为领导你也承担起了引导它的责任，团队 的员工们就会自然而然积极为之努力吗？ 不管有没有意识到，所有的领导者都在和 这个问题作斗争。不论你领导的是一家大 公司还是一个小团队，是自己的家庭还是 工厂，只要你领导的人们不改变自己的行 为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因 为，想要取得成功的话，你需要的不是他 们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正 如每位领导者都知道的一样，想要让下属 们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽 责，并非易事。 策略都可以归结为两大类： 第一类是发号施令， 第二类则需要改变他人的行为习惯 。 在发号施令的方法中，你需要做的只是如 何安排、指挥下属去做事情。简单来说， 只要你有足够的资金和权威，你就可以这 么做。 改变行为习惯的方法则有很大不同。你不 可能只通过命令就能完成这些工作，因为 它们需要很多人参与进来做不同的事情。 然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不 多，很多命令一发布，随之而来的就需要 改变人们的行为习惯。 贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司， 在一项关于组织变革的核心研究报告中说 到：“大约65%的行动方案，需要一线员工 行为习惯的积极改变，但这也是很多经理 们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。” 尽管这个问题如此重要，然而领导们却很 少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领 导说：“我希望在驱动员工做事情时能更 加游刃有余”。相反，我们经常听到的是 类似这样的话：“我真受不了这几个家伙 了！简直想换人！” 一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然 ，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工 作。但是如果你真这么想，你就错了！问 题不在他们。如果你只是把问题归咎于这 些人的话，你还会发现更多这样的人。 究竟是什么导致了低效的执行力？ 目标不明确 很多员工根本不明白领导到底希望自己去 做什么。 大约只有七分之一的员工能说出一个以上 本部门最重要的发展目标。对于自己的领 导最重视的三个目标，15%的人表示一个 都不知道。剩下的85%也好不到哪里去， 他们凭个人感觉想当然地说出一个目标， 而这往往又和领导心中的目标相差甚远。 对集体目标缺乏热情是另一个大问题 即使是知道部门发展目标的那些人，往往 也没有一定要去努力实现它的责任感。只 有51%的人表示他们对实现团队的发展目 标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全 随自己心情做事情。 明确责任一直都是一个问题 实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达 81%的受访者表示，自己并不需要为所在 部门能否按时达成目标承担责任。部分原 因在于，这些目标并没有被分解为具体的 行动。87%的人都不清楚要达成目标，自 己需要做些什么。在这样的情况下，执行 力低下也就在所难免了。 以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。 在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机 制不合理、发展规划和决策失误有关。 我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏 激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧 高效执行发展战略的难度。但是实际上， 它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。 执行力的真正敌人是你的日常事务！ 仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正 常进行的事情，就需要耗费你大量的精力 。 讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执 行任何新事情都变得困难重重，它们使你 无法聚精会神地去推动团队前进。 领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事 务，哪些事情是战略目标。 日常事务通常都很紧急，它们每一天每一 秒都在不断催促着你和那些为你工作的人 。你制定的发展目标的确很重要，但是一 旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往 就会取胜。 请你回顾一下自己的经历，想一想是否也 曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有 了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被 偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在 日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了 呢？ 在我们调查的几千个领导中，他们的答案 都是：“无疾而终！” 我们并不是说日常事务是坏事，它们是维 持组织正常运转的必要行为，你也不能不 管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组 织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了 最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉 。 挑战就在于此。 如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重 要的战略计划。 领导试图向下属解释一个新目标时，肯定 会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能 地先用平实的语言把这个新的战略目标解 释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方 可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。 只要一转身回到自己的办公室，他就又会 试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”， 也就是我们所说的日常事务。 这样的下属是在全身心地投入你所说的新 目标吗？显然没有。但是他也没想要去故 意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续 延续自己原来从事日常工作的路子。 回想一下，你是否也曾经历过这样的时间 ，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠 缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全 部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己 其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷 ！ 高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事 务而设计的，相反，它将教会你如何在日 常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划 。 高效执行4原则 原则1：聚焦最重要目标 原则2：关注引领性指标 原则3：坚持激励性记分表 原则4：建立规律问责制 原则1：聚焦最重要目标 从根本上来说，一个人想要做的越多，他 最终能完成的越少。 然而很多领导们都忽视了这一点，因为那 些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少 做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪 怕他们知道少做更好。 聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作 风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事 务上，从而达到最佳效果。 最重要目标（a wildly important goal， 简称WIG） 执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则 都帮不了你。 如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要 的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪 些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常 事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中 解放出来，集中精力在一两个最重要目标 上。 为什么几乎所有的领导都在为集中目标而 苦苦挣扎？ 尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是 发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲 突，这最终将他们的团队拖向了不同的目 标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通 病。 史蒂夫乔布斯的苹果公司算是大公司了吧 ，只要他愿意，他完全可以推出更多的产 品到市场上，但他选择了另外一条路线， 把所有力量都聚焦在几种“最重要”产品上 。他的专注是超乎常人的，也取得了传奇 般的成就。 习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主 要事务上的专注换来的。它们只会使人分 心，而那些主要事务才是我们的最重要目 标。 现在问题来了：为什么有很多压力促使我 们去拓展目标，而不是精简目标？虽然你 懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这 么难？ 你可能这样说，随便哪一天你都能发现至 少有十几件事情需要改进，还有十几个机 会值得去把握。在此基础上，你可能还会 接收到来自上级机构或领导的指示，尤其 是当这些指示来自你的直接上司时，你就 不得不再次增加自己的目标。 尽管如此，除了这些外在原因之外，导致 这样的情况的真正元凶还来自于你自己。 在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是 需要你对大量的好主意说“不”！ 高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的 创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样 的。对于一个领导者来说，没有什么比拒 绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来 说，也没有什么比接受一切好主意更具有 破坏力了。 就像史蒂夫乔布斯所说的一样：“当你决 定了什么事情对你来说是最为优先时，你 必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需 辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“ 不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是” 的决心。” 还有第二种更为常见的困境，就是试图把 所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内 。 把你以及团队成员80%的时间和精力投入 这些日常事务，是完全有必要的。保持整 个组织的运转绝对是首要工作，但是如果 你们所有的精力平均投入到这些日常事务 之中，想要提升每一项工作的话，你就会 丧失自己的聚焦点。 除非你只靠发号施令就能达成自己的目标 ，成功往往需要你的团队改变他们的行为 习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都 很难同时去改变很多固有的行为习惯。如 果你试图去改进每一项日常事务的工作， 那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无 起色。 你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目 标中确定出你的最重要目标呢？ 一个制造业工厂的领导层可能会有这样的 对话。 一个人说：“我告诉你，质量是最重要的， 质量就是最重要目标！”另一个人说：“不要 忘了，是生产给我们带来了产值和效益。” 第三个人又会说：“不好意思，我真的无法 同意你们的观点。我认为安全才是最重要 的。你们遇到过伤亡事故吗？如果经历过 ，你们就知道安全有多重要了。” 在确定最重要目标的时候，不要去问：“什 么是最重要的？”你应该这样发问：“如果 其他各个方面都保持现有状况的话，改进 哪一个方面才能给我们带来最大收益？” 所有的最重要目标必须有明确的完成时限 和标准，类似于到什么时间，把某个指标 从现有的X提升到Y。 通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的 清晰度。我们经常可以看到一些没有时间 限制、也没有办法去衡量是否完成了的目 标。 某跨国零售公司：“加快库存处理率。” 某英国出版社：“深化加强新老客户关系。 ” 某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅 游业发展。” 某欧洲投资公司：“将我们的证券投资从固 定组合向生命周期策略组合转化。” 某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀 员工。” 有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的 ： “在今年12月31日之前将库存处理率从8% 提高到10%。” “在两年之内将我们的客户忠诚度指标从 40%提高到70%。” “在五年内将40%以上的客户投资组合从固 定组合转换为生命周期策略组合。” 原则2：关注引领性指标 行动以及成功将基于两种衡量指标： 滞后性指标（lead measures） 引领性指标（lag measures） 滞后性指标，是指那些为了达成最重要目 标而进行的跟踪性指标。 对于这些指标，大家往往会花费很多时间 去祈祷能够得到好的结果。例如销售收入 、利润率、市场份额、客户满意度等研究 分析都属于滞后性指标。 这意味着：当你得到这些结果的时候，导 致这些结果的事情早已结束。之所以说祈 祷，就是因为当你开始这些行为时，你已 经不能控制它们了。你得到的都是历史数 据。 引领性指标，和前者有很大不同，是指那 些可以衡量你的团队必须做的、对达成预 定目标有着最重要作用行为的指标。 我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体 要减多少斤。而引领性指标则可能是每天 摄取的食物热量值不超过多少，或者每周 要进行多长时间的运动。 在引领性指标上下功夫是有关执行力的一 个小秘密。 绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验 的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却 从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。 滞后性指标并不能改变什么，而引领性指 标在很大程度上是由你自己把握的。 作为一个领导者，你可能把全部的精力都 放在那些根本不可能直接影响到的滞后性 目标上了。 我们在生活的方方面面都可以看到这种现 象。销售经理只关心销售总额，客服经理 只关心客户满意度，家长只关心孩子们的 考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。 然而，在大多数情况下，这种只关心滞后 性指标的做法只会带来失败。 注意！千万别试图把我们说的简单化！ 如果你有类似这样的想法：“你说的也不过 就是，如果想要减肥，就得节制饮食并且 增加运动。这有什么好稀奇的？”那么，你 就错过了原则2的精髓所在。 光是明白节制饮食和运动的重要性，与真 正去计算自己每天摄入了多少能量，燃烧 了多少能量，这两者的区别还是很大的。 每个人都知道，减肥应该节制饮食增加运 动，但是有多少人能够坚持每天记录自己 摄入和消耗的能量呢？但是最终能减肥成 功的也就是这些人了。 正是那些引领性指标的数据改变了最终结 果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟 。没有这些引领性指标的话，你就只会去 反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成 功。 第一，你大部分的时间和精力都会花费在 处理日常事务上；第二，你剩余的大部分 时间里都在为一些滞后性指标而着急。 问题就在于，这两种行为虽然会消耗大量 的时间精力，产出效益却很低，而你最需 要的，却是有着杠杆作用般高效益的关键 行为 原则3：坚持激励性记分表 在有记分的时候，人们的表现往往会大不 一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那 些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他 们的状态就会大不相同。 记分表必须简单！简单到每个团队成员一 眼就可以看出自己是在领先还是在落后。 原则3就是要将该策略运用到你的团队当中 ，将他们完成的引领性指标和滞后性指标 全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。 你和你的团队可能会认为可视化的数据并不新鲜 。你甚至可能会在心里说：我已经有记分表了， 甚至有很多个记分表，它们都以复杂表格的形式 存储在我的电脑中，所有的数据都在这些电子表 格之中。 大部分的数据是滞后性的数据，它们可能是历史 信息，前瞻愿景，或者详细的财务分析。这些数 据的确很重要，尤其对于领导来说。这样的复杂 表格，我们称之为教练型记分表 原则4：建立规律问责制 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目 标总会在日常琐事中日渐瓦解。 有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的 团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的 完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一 次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的 时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事 务之外的工作责任。 除了重复的开会节奏之外，每个团队成员 的工作计划都是由自己制订的。 在绝大多数组织中，问责就是周期性的总 结，不论你是做总结的，还是被总结的， 这都不大可能是个美妙的经历，因为它还 可能意味着，会有人对你没完成的事情吹 毛求疵。 而在运用高效执行4原则的组织中，问责意 味着个人对团队做出计划，推动记分表前 进，然后像纪律一样坚持到底。 任何职能的任何团队都应该学习提高效率 ，集中在最重要目标上开会，而不是在会 上漫无边际地乱扯，白白浪费时间。 一线员工最厌烦的，恐怕就是那些只顾发 号施令的领导。实际上，作为一个领导者 ，你应该经常询问其他团队成员：“这周你 有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？” “问责”这个词往往会给人一种不好的印象 。如果你的老板说：“一小时之内到我办公 室来一趟，我们需要进行一次问责谈话，” 你几乎肯定会想，自己是不是做错什么事 情了。 但是，最重要目标会议上所建立的问责和 上述情况不同。这个责任是面向个人而不 是面向整个组织的。 你在一个最重要目标会议上最终要回答的 问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺 的事情？ 如果按照传统的发号施令、控制监督的管 理方式，极少能使人们对工作产生高度的 投入感。单凭