大话100管理年.doc

淄博MCC 培训教材大话管理100年 第一章 百年管理始于标准化一、科学管理的基本内容： 作业管理：是由一系列科学方法组成；制定科学的工作方法，即把工人积累的经验和技巧归纳并结合起来，在分析比较中找出共性、规律性的东西，然后将其标准化，形成科学的方法。制定培训工人的科学方法，即挑选适用人员，再对人员利用作业原理和时间原理进行优化。实行激励的报酬制度。 组织管理：计划职能和执行职能分离，改变凭经验工作的方法，代之以科学的工作方法（即；找出标准、制定标准、按标准办事）。其应特别注意列外原则：它是指企业的高级（含各级）管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对外事项的决策权和控制权。 管理哲学：科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。科学管理的措施和方法（泰勒）普遍推行定额管理实行差别计件工资努力挑选第一流工人实现工具标准化和操作标准化将计划职能与执行职能分开 二、“T”车和“5美圆工作日”的诀窍： 福特公司的特点：分工逐步细化，制造流水化，人员懂得亲善和谐，重金即奖有创造的人。 5美圆工作日：是指福特公司为制止人员流失，获取最“精华“的人员，从而达到提高利润的目的，以当地平均工资的一倍（当时美国平均工资为2.17美圆）录用工人，他是以破费达到盈利的手段，他使雇员发挥了更高的生产力，使得用在每一件产品上资金比以往更少，可以达到提高工资成本降低其他的成本的最佳措施。 泰勒的4条科学管理原理： 总结经验，编为规则； 发现人才，培养人才； 科学选择，科学培训；上下协作，按章办事。 泰勒管理观念：其观念的精髓是“合作”，资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。要知道，科学管理是劳资双方的一次完全的思想革命，是双方不再把注意力放在盈余分配上，而转向增加盈余的数量上，其数量的增加也就是双方共同获利而达到双营。第二章 灯塔的力量彼得.杜拉克：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才有能确定每个人的工作，所以，管理者应该通过目标对下级进行管理，企业的使命和任务必须转化为目标。一、 目标管理（MBO）：它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此逐级分解直至到个人，大家由完成分目标以求达到总目标。二、 X理论的四种假设： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚的办法迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就会逃避责任安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。三、 Y理论的四种假设： 员工视工作如休息和娱乐一般自然。 如果员工对某项工作做出承诺他们会自我指导和自我控制以完成任务。 一般而言，每一个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。四、 目标管理（人本管理）的特点： 重视人的因素； 建立目标供应链与目标体系； 重视成果。五、 目标管理的基点： 让所有员工心中拥有灯塔； 给予完成目标的相应授权。六、 目标管理的要素： 明确目标（可度量）； 参与决策（平等参与）； 规定期限（不易过长要分阶段）； 反馈绩效（及时性）。七、 目标管理的基本任务： 确定有无目标并找到其真实具体的目标（重在真实具体）； 目标与战略顺序选择（通过目标的重要性决策目标执行的先后顺序）； 合理分配人力资源； 准确的评估测定方法（成果尺度）。八、 目标管理的基本程序： 制定组织的整体目标和战略； 在经营单位和部门之间分配主要目的； 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标； 部门的所有人员参与设定自己的目标； 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划； 实施行动计划； 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。上述八项程序可归结为三大阶段：计划阶段执行阶段评价考核阶段（.P.D.S）九、 目标管理的P（计划）阶段： 高层管理预定目标：高层提出建议目标；高层介绍组织状况、形势，下层提出目标。 重新审议组织结构和职责分工（依据目标核定人、财、组）。 确定下级的目标（上下级充分协商）。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并对具体的具体的行动计划达成协议。十、 目标管理的P阶段： 执行者依据行动计划具体利用各种方法、手段来实现。 上级要监督，反馈进度看法，解决出现的困难。十一、目标管理的S（考核）阶段： 执行者自行评估。基 本 方 针 上下级一起考核目标完成情况和决定奖惩；按时完成的方法实施 活 动部门/个人目标结果 评 价公司基本目标 研究下一段目标。十二、“数一数二” 其是通用电器董事长韦尔奇提出的公司机构整顿的原则或目标，就是只要在全国仍至全世界中具有“数一数二”位置的部门才可保留，其余的统统整理出公司。 目标： 以事实而不是以历史为基础来客观地评价所有的公司。 让员工因目标行动起来。 根据反馈适当修正目标，坚定意志，彻底执行。十三、 索尼的目标管理： 目标管理之激励人才：企业人才也只有在科学的目标诱引下，才能做有用功，发光发热，体现聪明才智。 目标人才管理：索尼公司一直注意储备人才、培养人才、锻炼人才，并取得十分令人满意的成绩 。十四、 目标管理的精髓：目标管理是一种新的 经营观念，是经营管理人员重要的思维方式。目标管理的哲学基础可以概括为“专业化分工”和“人本管理”两大支柱。目标管理着力寻求建立一个理想的体系、理想的目标责任体系、理想的目标测评体系，通过“设立目标”和“目标分解”，使目标管理的真正魅力极大地调动每个员工工作积极性。它让员工参与决策，参与管理，特别是参与目标制定，他们会将该目标作为对组织的承诺，千方百计去实现它，以满足其高层次需求，这就能在上下级之间建立起相互信任，使实现企业目标与员工个人欲望联系起来，把员工实现个人目标的努力，融入实现企业目标之中，创造出一种个人欲望与管理目标相统一的，最大限度激励士气的环境。次乃目标管理的本质和精髓。 目标管理的优点： 对组织内易于度量和分析的目标会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。 使各项活动的目的性很明确，有利于防止盲目性。有助于改进组织机构的职责分工。 启发了自觉性，调动了员工主动性、积极性和创造性。 促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标管理的几点经验： 让远大的目的成为员工的信仰； 确立共同目标； 细分目标形成目标链； 实施行动，完成目标； 定期检查目标进展考核绩效。 让远大目标成为员工的共同的信仰：管理者首先要为其所在的部门绘制出一个明晰的、令人心服的前景，部门上上下下必须对这个前景目标充满信心，这个目标不能含糊不清，也不能轻而易举地就实现；每个管理者都会按照自己的情况，按照自己对其所在部门的前途构思，来设计自己的前景规划，前景规划的好坏只有通过具体实施才能判断，这就是为什么管理者必须时时考虑结局，考虑效果，考虑把这个规划转化为现实所要付出的代价是什么的原因。 确立共同目标： 任何部门都必须有一颗“北极星”，有一条大家所信奉的宗旨，有一些能够激励员工，使员工尽心竭力的东西。第三章 得人心者得天下管理者应该以激励人的行为调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的最高利益。 乔治.埃尔顿.梅奥一、 霍桑实验：其是由美国国家研究委员会赞助，在1924年10月开始，1932年5月结束的分析工作条件和产出效果的研究，因在霍桑工厂进行的所以冠名霍桑实验，当时分了四个阶段，分别是电器装配作业实验、工厂照明实验、大规模的访问和观察配电器卷线作业，霍桑实验发现： 工厂的照明只是影响工人劳动生产率的一个微不足道的因素； 实验小组由于管理方式的改变，工人的工作态度也有巨大的变化； 工人在团队中的日产量是按整个团队的标准确定和生产的，让工人获得团队的承认和安全，比给予他们工资的刺激更为重要； 对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的收获，至少在起初的阶段是这样。霍桑实验揭示了工人不仅仅是由金钱驱使的所谓的“经纪人”，个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用。二、人本管理框示图：成功要素1：企业人要素2：管理环境要素3：文化环境要素4：价值观钥匙1：尊重员工、信任员工。钥匙2：让员工参加企业管理钥匙3：重视沟通钥匙4：不断提高员工素质钥匙5：分享利益人本管理的四项要素是企业人、管理环境、文化背景、价值观。 企业人：其是指在组织中从事生产、经营、开发研究活动的全体成员。管理是人活动的一种形式，管理活动是人的活动，管理关系是人的关系，首要管理是对人的管理；作为管理者应该要对员工所需要的东西有所了解，通过需求调动和发挥人的主观能动性。 管理环境：主要分物理环境和社会环境，物理环境影响企业人的能力的发挥、工作的情绪、能力和动机，社会环境影响企业人的交往行为。环境因素对人的心理情绪、工作直接产生影响，与管理成败休戚相关，环境因素管理活动也是人本管理的一个基本要素；人本管理所处的环境可以划分为自然环境与社会环境、直接环境与间接环境、静态环境与动态环境等多种环境。 企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及物质形态。在一个企业中，企业文化对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用；企业文化一旦形成就会成为约束企业人行为的非正式控制规则。价值观：是在社会活动中产生关于客观现实的主观意念。这是与人的需要、期望、意愿密切相连，是人或社会对某种特定的行为方式、对事物的现状或变化趋势表明好恶的一种持久信念。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，亦即企业为获取成功而对其行为为做出的价值取向；在企业的发展过程中，企业的价值观大致经历了三个阶段的演义：最大利润价值观、经营利润合理价值观、企业社会互利价值观。 最大利益价值观，是指企业的全部管理决策和行为、全体员工的行为都必须从获取最大利润这一标准来评价。 经营利润合理价值观，是指企业成功的标志不在于一时的利润最大，而在于合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现。企业社会互利价值观，是现代企业兴起的一种价值观，它倾向于在确定的利润水平上把职工、企业、社会和利益统筹考虑。 价值观的重要作用： 形成对他人和团体的看法，从而影响人与人的关系； 个体对决策和解决企业管理问题采用的方法选择； 个体对面临的形式和问题的判断； 对个体行为道德标准的适用与衡量； 个体接受和抵制企业目标的程度； 个体对事业成功和生活美满的看法； 对个人目标、组织目标的制定选择； 在管理中对各种管理措施和手段的选择。三、开启人本管理的五把钥匙； 尊重员工信任员工，树立员工主人翁思想。精神上的归属意识能使员工全身地参与。 让员工参与企业管理。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而促进组织上下一致，促成员工强烈的责任感。 重视沟通。准确反映事物的本来面目、在上呈下达、联系内外、协调左右等项工作中不夹杂个人意见、说老实话、办老实事、做老实人，这是沟通的要求。信息沟通实际上是使组织成为一体的黏合剂。 不断提高员工素质。这是实行人本管理的基础。 分享利益。它是实行人本管理的纽带，它将参与管理与经济奖励联系起来，参与是利益共享计划的组成部分，它的成效取决于员工的认真投入和合作。分享利益是实现组织内高度参与管理的有效途径，由于最低层员工参与管理，由于根据绩效确定报酬，分享利益可以引发组织的重大变革。说到底就是“重视人的需要，以激励为主”。四、惠普管理之道请勿再锁此门：惠普之道就是以重视人的宗旨，惠普之道的政策和措施都是来源于这一宗旨，就是相信男男女女们全都想把工作做好，有所创造。只要给他们提供了适当的环境，他们就能办地到这一点，惠普公司充分相信人并以自己的独到之处显示其特点： 废除考勤钟，推行弹性工作时间； 彼此间直呼其名，不冠头衔，不带姓氏； 鼓励每一层次的员工都有高度的热情，特别是高层管理人员，不仅要自己有热情，还必须能够用热情感染他的部属；以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。 惠普不能成为“有用时就雇，不用时就辞”的公司。惠普公司对员工的信任，在它的“开放实验室备品库”的政策上表现的最为明显。实验室备品库的备件是开放的，工程师们不但在工作中可以随意取用，就是取回家用公司也认为工程师们可以学到一些东西，公司不加限制。有一次公司总裁比尔周末到一家分公司视察，看到实验室备品库门上了锁，它马上到维修组取来工具，把备品库门上的锁取掉并在门上留下纸条，上面写着“请勿再锁此门，谢谢。比尔。” 让员工分享利润：惠普人事政策的主要原则就是分享的概念 分担制定和达到目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会。 教育是机会和希望：教育是一种机会和希望，可以使员工做出更大的贡献和得到更高的个人满足，是自我发展的价值体现。 弹性工作时间：弹性工作时间的要点是尊重与信赖员工，它体现了惠普尊重员工拥有忙碌的个人生活，体谅每一个人有不同的要求。 没有门扉的“办公室”；惠普公司公开公司的工作情况，包括财务状况，所有人都能随时了解到；惠普要求管理者必须是一位真诚、平易近人者，其信念和举止能给人一种信任感，一种承诺；要求每一位惠普人包括首席执行官在内，都工作在没有门扉的“办公室”；“门户开放”的原则也是惠普重要的管理做法和惠普方略的基本原理之一，惠普公司努力创造一种环境，员工可以自由表达想法、意见，以及他们所关心的事，它代表了公司所认定的管理风格的特点，意味着经理人是易于接近的、开放的，而且乐于接受他人的意见，这对惠普是十分重要的原则。五、惠普的特点和观念精髓：惠普之道惠及每一位惠普人，公司内人人都齐心协力去做好工作，惠普人把企业当成家，各级员工都表现出无穷无尽的干劲和热情。 惠普的特点： 用语的相似，在重视人的机构里，用语都有一种共同的特色，大部分优秀企业确实把它们自己看成是一个扩大了的家庭。喜欢非正式的沟通方式，出色企业另一个更引人注目的特点就是显然没有那种僵硬地遵循指挥链的命令行事的现象。 强调培训，出色的公司在重视人的方向上，使新来的干部或员工适应和同化于本企业的做法，大量出姿进行有目的的、有计划的培训。 虚假人本管理的做法；其有多种多样，比较典型的有两种恶劣做法是 口惠而不实至的做法，这种管理者都众口一词地说，人是重要的，甚至是至关重要的，可是他们是说完了拉倒，对他们的员工并不关心。 耍花招、搞空架子的做法，这种管理者请来咨询师和其他专业人员把他们交给搞培训工作的干部这一类下层管理人员，而高层管理人员则随他们随便干去尽量避免自己也沾上了手，惹是生非，管理当局不真心关注，断然是不成功。这是管理者未真正理解人本管理实质，人本管理不是企业管理中诸如质量管理、安全管理之外的又一项管理工作，而是将人本管理的理念和管理对象渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，让人本管理统领企业的一切工作。人本管理之精髓：人本管理的精髓可以概括为三个； 首要的管理是对人的管理，组织管理的目的，不单只是为社会提供商品或服务，也包括为组织内的员工的发展服务；以人的管理为中心，强调了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用。 人是有能级的，应培训发展；人是平等的但也是有差异的，在完成统一任务的过程中，不同的人表现出不同的能力；在组织中有不同的环节和层次，各层次管理人员的位置和作用也有差别，为了使管理活动高效有序的进行，必须在组织系统中建立一定的管理层次，设置与管理层次相适应的管理职责、规范及标准，规定相应的工作责任和权力，构成相对稳定的组织管理机构系统。 重视人的需要，以激励为主；人本管理必须了解员工的个性需要，期望对其行为的驱动作用，一般来讲，维持人的积极性的主要动力来源有三方面： 物质动力，指能够满足人的物质需求，并由此激发人的积极性的因素。 精神动力，指能够激发人的动机的精神方面的因素，包括兴趣、理想、信仰、情谊、成就感等。 信息动力，指外部社会与经济发展的信息中对人们起激励作用的因素。 遵循“重视人的要求，以激励为主”的原则，综合运用三种动力，根据管理的时间、地点、条件的差异，灵活处理并建立有效的管理动力机制，使动力方向与组织目标保持一致，通过有效途径和有序而机敏的机制，控制和调动各种动力及动力方向，达成目标的实现。第四章 企业生命之源质量，什么是质量？质量就是生命，质量就是声誉，质量就是效益。 爱德华戴明顾客需要的东西不是顾客需要思考的，而恰恰是一个管理者必须思考的，把自己放在顾客的位子上，考虑顾客的需要，并且竭尽所能的为顾客提供这些服务，最好你所能够提供的服务和产品能够超出顾客的期望，这才是优秀的管理者、优秀的企业。一、“戴明环”：即PDCA循环，是在任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。 P（Plan）计划，包括方针和目标的确定以及活动的制定； D（Do）执行，执行就是具体的运作，实现计划中的内容； C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）行动，（或处理），对总结的检查进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵守，对失败加以总结以免重犯。 总结戴明理论的核心可以归纳为：高层管理者的决心，紧密结合的团队精神，对于员工的教育提高质量意识，制定衡量质量的标准，对质量成本的认识和分析，不断改进组织程序，更多员工参与。二、戴明管理十四要点：质量观念都集中关注两个问题； 满足，超越顾客的需要和期望； 高效的生产经营，高质量的服务。质量管理也就相对应的有两个方面； 硬的一面指的是在生产过程的质量控制中所使用的测量统计手段； 软的一面强调的是良好的人际关系和协调技术。 建立改进产品和服务的坚定目标，恒定的目标要求管理者清楚地定义公司的使命、远景和经营理念，致力于长远目标来满足顾客的需求。 采用新概念，管理者应当树立管理新观念，引导员工加入到持续改进产品和服务的无限循环中来。 停止依靠大量的检查来保证质量，把依靠大量检查代之以告戒参与工作过程的员工，产品质量是如何在生产中确定的。 结束仅仅依靠价格选取供应商的做法，产品质量水平取决于原料的质量水平，要根据价值来决定供应商。 持续地且永无止境地改进生产和服务系统，这应该是天天摆在管理者和每位员工面前的必不可缺少的工作。 建立工作岗位培训，质量、生产过程、培训是质量管理必不可少的部分，如果想要员工致力于质量，他们必须在服务顾客和质量管理等观念上接受培训。 领导挂帅，领导者的任务就是保证所有更好地工作，管理者的方法包括支持、反馈、辅导、鼓励、分享责任、不责备等。 排除恐惧，公司应该消除员工担心做错、提问和冒风险的心理，在组织中形成信任和创新的气氛。 打破各个职能范围之间的障碍，工作领域之间的竞争和不合作最不利于顾客和公司整体，组织使用开放式沟通的方法和职能跨部门的横向小组解决问题是非常重要的。 消除口号、劝戒和个人目标，戴明认为产生错误的导向会增加团队间的竞争，会对激励产生负面影响的，应该多进行灌输协作和以你的员工为骄傲的思想。 剔除以数量定额和目标管理（MBO）取代领导，领导应通过帮助员工了解过程，改进过程来指导员工持续改进质量，。 消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利，管理者必须创造一种环境，这个环境允许所有层次的员工出类拔萃，提供高质量产品和服务，培养以其工作为骄傲的自然感受。 制定有力的教育和自我改进计划，不能因为公司小而不教育和发展其员工，管理者必须给员工提供学习机会，这样员工才会更好地把他们的技巧和知识应用于公司的持续改进过程中。 采取行动完成转变，企业的转变必须开始于业主对质量观念的坚定不移的贡献，为了了解改进的机会，必须形成团队、检验系统和过程；不要等待顾客把质量强加与你，要采取主动