QC七大方法工具详解.ppt

*1 新QC七大手法 *2 主 要 内 容 第一章 新QC七大手法概述 第二章 新QC手法详述 第三章 新老QC七大手法的应用 *3 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推 行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一 套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别 于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC 七大手法。 生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与 解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新 QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找 到问题解决之道 第一章 新QC七大手法概述 *4 一、新QC七大手法的来源： 1972年日本科技联盟整理出七个新手法； 1977年在日本开始在企业中推行实施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研 讨会正式命名为“品管新七大手法”； 1979年日本科技联盟正式公布新QC七大手法 。 第一章 新QC七大手法概述 *5 二、新QC七大手法浅说 亲和图法(KJ法)(Affinity Diagram) 关联图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart) 箭条图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method) 第一章 新QC七大手法概述 *6 二、新QC七大手法浅说 新QC七大手法的使用情形，可归纳如下： v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求实现目标的手段； v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； v箭条图合理制定进度计划； v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析； 第一章 新QC七大手法概述 *7 第一章 新QC七大手法概述 *8 用途使用手法内容说明 理清问题 亲和图 当你遇到浑沌不清的状况 ,想要理清问题，找出问 题时使用 关联图 展开方案 系统图 针对某一问题事件,寻找 解决方法,展开对策步骤 阶段 矩阵图 实施计划 箭条图 将一步步针对问题事件, 由大到小的处理阶段排列 出来，做成实施计划图， 并具体实施 PDPC法 矩阵数据解析法 第一章 新QC七大手法概述 *9 三、新QC七大手法的特点： 整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏、疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 管理工具，可以应用于QC以外的领域 第一章 新QC七大手法概述 *10 四、使用新QC七大手法的五项益处 1. 1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍 蝇般地找不到重点 2. 2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用 ，寻求解决之道 3. 3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要 求成果 4. 4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼 5. 5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产 生参与感与认同感 第一章 新QC七大手法概述 *11 五、使用新QC七大手法的时机与理由 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他 们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案 QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问 题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手 法 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决 第一章 新QC七大手法概述 *12 第一节 亲和图 第二节 关联图 第三节 系统图 第四节 矩阵图 第五节 PDPC图 第六节 箭条图 第七节 矩阵数据解析法 第二章 新QC七大手法详述 *13 一、定义 把大量收集到的事实、意见或构 思等语言资料，按其相互亲和性 (相近性)归纳整理这些资料，使 问题明确起来，求得统一认识和 协调工作,以利于问题解决的一 种方法。 亲和图法是1953年日本川喜田 二郎在探险尼泊尔时，将野外的 调查结果数据予以整理时研究开 发的，也叫KJ法。 第一节 亲和图 *14 二、应用时机 讨论未来的问题 讨论未曾经历的问题 针对以往不太注意的问题，而从新的 角度来重新评估 第一节 亲和图 *15 三、适用范围 用于掌握各种问题重点，想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针，目标的判定及推展 用于研究开发，效率的提高 用于TQM的推行 第一节 亲和图 *16 四、亲和图特点 从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题 打破现状，产生新思想 掌握问题本质，让有关人员明确认识 团体活动,对每个人的意见都采纳，提高 全员参与意识 第一节 亲和图 *17 五、亲和图类型 个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的 组织上 团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略 方针上 第一节 亲和图 *18 六、亲和图制作步骤 1. 决定主题 2 .针对主题来进行语言资料的收集 3 .重新讨论确认，修正语言资料 4 .语言资料卡片化 5 .卡片的汇集、分组 6 .制作亲和卡 7 .卡片的配置排列 8 .完成亲和图。 第一节 亲和图 *19 1、决定主题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。 用一个整句来描述需要讨论的问题，如： “为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些 主要问题？”、 “今后，本公司应如何开展质 量保证活动？”等 第一节 亲和图 *20 2、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点 ，并用简明的语言表达。收集意见的方式主要 有： 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法 3、重新讨论确认，修正语言资料 第一节 亲和图 *21 4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大 的字体把每一条意见分别记在卡片上。 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 第一节 亲和图 *22 5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片， 将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组) 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 第一节 亲和图 *23 6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将 每类意见归纳为一个简要的主题内容 统一全家 对理想假 期的看法 确定最大 的开支 利用各种 渠道研究 如何度假 度 假 地 点 度假 内容 度假 费用 第一节 亲和图 *24 7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意 见 回忆以往经历的 愉快假期 找到几种价钱范 围 找到各年龄层次 都有活动的地方 将假期与出差联 系起来 确定总开支 联系一个有创 见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱 好 统一全家对理想假 期的看法 确定最大的开支利用各种渠道研究 如何度假 第一节 亲和图 *25 六、相关注意事项 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题 擅用“头脑风暴法” 第一节 亲和图 *26 七、收集资料时注意事项 搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法等 方式进行集体思考，利用共同参与、互相激荡 的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。 进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同 的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一 来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能 出现意想不到的解决方法 第一节 亲和图 *27 七、收集资料时注意事项 1.搜集正确的资料：避免造假、不实 2.避免主观的判断：保持客观的态度 3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述 What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机 Where：在何处发生、地点与位置 How many/much：发生的次数、数量或程度 How：如何发生的、发生的形式 第一节 亲和图 *28 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4/6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 八、实例 第一节 亲和图 *29 第一节 亲和图 思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？ 提示目前收集到以下语言资料： 1.包装错误、2.锅炉故障、3.机器老旧、4.物料延 误、5.产品色泽太深、6.经常停电、7.停水、8.机 器保养不周、9.原料贮存变质、10.设备操作不当 、11.人员疲劳、12.工作环境差、13.人员不足、 14.人员流动高、15.订单日期太近、16.订单临时 增加、17.通知生产太迟、18.产品重量不符合。 *30 第二节 关联图 一、定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问 题及其因素，用箭头连接起来的 一种图示分析工具，从而找出主 要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇 雄教授开发出来的，正式的全名 叫做管理指标间的关联分析 。 *31 第二节 关联图 二、适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开 *32 第二节 关联图 三、应用最佳时机 当问题发生时，个人力量有限，因此“关联 图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共 同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式 ，寻求问题的解决之道。 使用“关联图”拥有自由表达的特点，再上没 有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及 应用对策的展开都变得很容易，可加速对质量 管理上的改善活动运作。 *33 第二节 关联图 三、应用最佳时机 1.影响事件的因素众多，且各因素间 相互关连性大时 2.欲深入探讨该问题事件 3.想要使各关系与要因间逻辑明确 4.想要掌握问题的来龙去脉 *34 第二节 关联图 四、关联图的特点： 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题 形式自由，有助于因素之间的连接和转 换 可打破先入为主的观念 *35 第二节 关联图 五、关联图类型: 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 *36 第二节 关联图 中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 *37 第二节 关联图 六、关联图做法： v 决定题目以标记写出主题 v 小组组成集合有关部门人员组成小组 v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因 v 用简明通俗的语言作卡片 v 连接因果关系制作关联图 v 修正图形讨论不足，修改箭头 v 找出重要项目、原因并以标记区别 v 形成文章整理成文章使别人易懂 v 提出改善对策 *38 第二节 关联图 七、制作关联图步骤 v制作原因、问题卡片 v排列卡片：依因果关系排列 v决定一次原因：将问题点与原因有直接 关系的用箭头连接，因指向果 v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图 v看关联图，明确因果关系的合理性 *39 第二节 关联图 八、判别方法 v箭头只进不出是问题 v箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 主要因素 中间因素 问题 *40 第二节 关联图 九、注意事项 要针对复杂的因果关系 原因查找从人、机、料、法、环、测等 方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 *41 第二节 关联图 十、案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 *42 第二节 关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长， 往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰 ，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长 ”为题目。 *43 第三节 系统图 一、定义： 系统图就是把要实现的 目的与需要采取的措施 或手段系统地展开，并 绘制成图，以明确问题 的重点，寻找最佳手段 或措施的一种方法。 *44 第三节 系统图 二、适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划,对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标、方针、实施事项的展开 明确部门职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问 题的创意进行展开 *45 第三节 系统图 三、系统图的特点 很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理，手段又一目了然 *46 第三节 系统图 四、系统图类型 对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统 的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级 手段的行动目的 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 *47 第三节 系统图 四、系统图类型 构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有 系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实 施的方法和手段 主题 主要类别主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 *48 第三节 系统图 五、系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 确定所设定目标的限制条件 评价手段和措施 第一次展开，讨论出达成目的的手段 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具 体实施为止 制作实施手段的评价表 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划，确定进度、责任人 *49 第三节 系统图 六、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用 在日常管理工作中 针对最下一阶层的手段应具体，并且 要提出具体实施的对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价，从 实效、实现性、等级考虑 *50 第三节 系统图 七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段 都可以应用系统图，但是最重要的是在“ 拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充 分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解 决的目标之后，在将对策具体化的过程 中，也可以运用系统图，协助我们拟定 对策。并具有以下优点： *51 第三节 系统图 七、系统图优点 1.图形一目了然 2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾 3.避免主观判断，容易达成共识且较具 说服力 4.思考具逻辑性，不会偏离主题 *52 第三节 系统图 八、案例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 *53 第三节 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系 统图法进行原因分析和对策制定。提示：从 5个方面考虑不足现象。即教养、整理、整 顿、清扫、清洁。 如何使生产现场有序? 如何提高生产士气? *54 一、定义： 从问题事项中，找出 成对的因素群，分别排 列成行和列，找出其间 行与列的关系或相关程 度的大小，探讨问题点 的一种方法。 第四节 矩阵图 *55 二、适用范围: 所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式 ，分析现象、问题与原因等要素之间的关连性 ，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题 的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得 解决问题的对策，主要适用于： 1.探讨多组资料群间的相互关系时 2.需要将对策事项做多元性评估时 3.参与者评估复杂事件时 第四节 矩阵图 *56 二、适用范围 明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 第四节 矩阵图 *57 三、矩阵图特点 在短时间内获得有关构想和资料 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成 情形 第四节 矩阵图 *58 四、矩阵图种类 L 型矩阵图 第四节 矩阵图 *59 四、矩阵图种类 T 型矩阵图 第四节 矩阵图 *60 四、矩阵图种类 Y 型矩阵图 a1 a2 a3 b3b2b1 c1 c2 c3 第四节 矩阵图 *61 四、矩阵图种类 X 型矩阵图 第四节 矩阵图 *62 四、矩阵图种类 C 型矩阵图 第四节 矩阵图 *63 五、矩阵图做法： 1、确定事项：如印刷用布污损问题 2、选择构成事项影响的因素群： 1）不良现象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工过程因素群 3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图 第四节 矩阵图 *64 4、讨论确定各组要素的组成 5、绘制矩阵图 1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群 安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据 事先给定的顺序填列各个因素 2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用 “”表示两个因素之间存在密切关联关系， “”表示两个因素之间存在一般关联关系， “”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱） 关联关系。 第四节 矩阵图 *65 6、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能 存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符 合进行标识。 第四节 矩阵图 *66 7、解释矩阵图特征： 通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决 的问题（或现象），最可能的引发原因，以 及导致这些原因的最可能的根源。 第四节 矩阵图 *67 8、数据统计寻找着眼点 对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进 一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素 。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群， 进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因 ，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进 一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序 。 9、制订针对问题根源的纠正措施 10、验证所采取的措施有效性 第四节 矩阵图 *68 第四节 矩阵图 六、应用矩阵图的优点 1.易累积众人的经验。 2.容易掌握全体要素间的相关性。 3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在 要因。 4.避免太过详细或抽象的表现方式。 *69 第四节 矩阵图 七、注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得 全体参与讨论者的同意，一般不可按以 少数服从多数人的表决通过来决定。 *70 第四节 矩阵图 演练： 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 *71 第五节 PDPC法 一、定义： 为了完成某个任务或达到某个目标 ，在制定行动计划或进行方案设计 时，预测可能出现的障碍和结果， 并相应地提出多种应变计划的一种 方法。又称重大事故预测图法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎 博士，在东京大学任教时，适逢东 大纷争（1968-1969年），为了解 事件最后将如何，于是详细的剖析 其前途与进展过程，其使用的方法 后来经过系统化后，被称为“过程决 定计划图法”。 *72 第五节 PDPC法 二、应用时机 事项进展中给予预测，判断各种问题 为避免重大事故发生 充实计划，以免措手不及 *73 第五节 PDPC法 三、适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订 制程中不良现象的防止及对策拟订 重大事故预测及防止 新产品、新技术的开发主题的计划决定 用于组织均衡生产，材料供应 用于制定双边或多边谈判方案 甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等 *74 第五节 PDPC法 四、PDPC法的特点 PDPC法是动态的手法 PDPC法兼具预见性与临时应变性 PDPC法能提高目标的达成机率 PDPC法利于负责人对整个局势的掌握 PDPC法能使参与人员的构想、创意得以 尽情的发挥 *75 第五节 PDPC法 五、PDPC法分类： 顺向进行式 (类型) A0 A1A2A3A4AnZ B1B2B3Bn C1C2C3Cn D1D2D3Dn *76 第五节 PDPC法 五、PDPC法分类： 逆向进行式 (类型) A0A1A2AnZ *77 第五节 PDPC法 六、顺向进行式PDPC法做法： 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标 提出达到理想状态的手段、措施、步骤 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采 取的措施和方案 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性 及难易程度予以分类，提出解决对策 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头 向理想状态方向连接起来 落实实施负责人及实施期限 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图 *78 第五节 PDPC法 七、逆向进行式PDPC法做法： 确定课题，明确初始状态和最终预期结果 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大 事故 列出图标，描述可能发生重大事故的经过 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及 难易程度予以分类 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态 方向连接起来 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断 修订PDPC图 *79 第五节 PDPC法 八、注意事项： 应用否定式的提问完善和优化程序事件 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时 改进图形，实施动态管理 最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准 备，力争实现最佳方案 和系统图区别 和箭条图混淆 不要错用成关联图 *80 第五节 PDPC法 九、案例: 防止产品搬运过程中倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 *81 第五节 PDPC法 演练1: 某维修QCC小组制订保证减少设备停机影 响均衡生产的PDPC图来指导小组工作。 演练2: 试运用PDPC图法，设想从接到顾客订单开 始，策划制订生产的PDPC图，以确保能准时满足 顾客交付要求(按时、按质、按量)。 演练3: 试运用PDPC图法，设想从接到网友MM发 出的见面邀请那一刻，如何策划确保与网友MM 准时约会。 *82 第六节 箭条图 一、定义： 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行， 建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成 的一种手法。 1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成 。 *83 第六节 箭条图 二、箭条图记号名称： 1. A作业完成才可开始B作业 2. A为先行作业，B为后接作业 3. B与C为平行作业 4. 表示结合点或起点或终点 5. 表示须花时间之作业 6. 表示不须花时间之作业 7.圈内之数字示作业顺序 8.一个作业只能用一个箭头 9.不得有回路 1 35 24 A B C 12 A B C 1 35 24 *84 第六节 箭条图 三、适用范围 用于新品开发计划和管理 用于产品改进计划制订和管理 试生产阶段计划制订和管理 量产阶段计划制订和管理 工厂迁移计划及管理 工程安装、修缮计划和管理 各种事务的统筹 *85 第六节 箭条图 四、箭条图的特点 确定关键路径，各项工作能不能如期完成 ，对整体计划能否如期完成的影响关系， 表现得相当清楚 若各项工作提早或延后完工的话，对整个 计划的最终完成日期，有多少改变，立即 可以得到量化 对计划的安排有条不紊 *86 第六节 箭条图 五、箭条图做法： 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早 完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日 程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果， 确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。 画出要经线，计算要经线日程 *87 第六节 箭条图 六、箭条图关注点： 确定项目工期 通过确定关键路线，控制项目总进度 关键路线（要经线）确定原则：该线路上 的任何作业有所变化都会影响到总工期的 变化，即剩余时间为零的作业构成的路线 通过确定各作业的最早开工时间和最晚开 工时间，以优化组织资源配置与合理分配 *88 第六节 箭条图 七、日程时间计算方法 1. 最早结合点日程的计算 最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所需天数 最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数) 2. 最迟结合点日程的计算 最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数) 3. 剩余时间的计算 剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点 4. 最早开始日程= 最早结合点日程 *89 第六节 箭条图 七、日程时间计算方法 5. 最迟完成日程 最迟完成日程 = 最迟结合点 6. 最迟开始日程 最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数) 7. 总剩余日程 总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程 总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程 8. 独立剩余日程数 独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程 *90 第六节 箭条图 八、注意事项： 有结束才有开始 要考虑到平行作业，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路 *91 第六节 箭条图 九、案例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时 开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下： 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 30分钟 如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔， D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下： *92 第六节 箭条图 九、案例 A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 A B C D 1 2 34 关键路线： 最快完成时间为75分钟 1234 *93 第六节 箭条图 演练：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中 各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 *94 第七节 矩阵数据解析法 一、定义: 矩阵图上各元素间的 关系如果能用数据定 量化表示，就能更准 确地整理和分析结果 。这种可以用数据表 示的矩阵图法，叫做 矩阵数据分析法。 *95 第七节 矩阵数据解析法 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析 法，利用此法可从原始数据获得许多有益 的情报 主成分分析法是一种将多个变量化为少数 综合变量的一种多元统计方法 二、主要方法: *96 第七节 矩阵数据解析法 三、应用时机 1.大量的数据进行要因解析 2.复杂因子变量分析 3.质量对复杂的要因交络重叠的工程 解析 4.质量工程评价 *97 第七节 矩阵数据解析法 四、适用范围 新产品开发的企划 复杂的质量评价 自市场调查的资料中，要把握顾客所要 求的品质,质量功能的展开 从多量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析 *98 矩阵数据解析法 屋 顶 天花板 房 间左 墙右 墙 地 板 地下