[计算机]进度管理.doc

项目进度管理一、项目进度管理涉及的主要过程项目进度管理包括6个管理过程，具体内容如下：1、 活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。2、 活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。3、 活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。4、 活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。5、 制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。6、 进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更。二、活动定义活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，从项目的范围说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。项目的渐进明细特点在活动定义过程中得到了体现。通过对活动的具体定义，原来泛泛的项目目标经分解后更明确、更具体。活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。毫无疑问，在活动定义过程中通过定义和计划项目的活动，将得以实现项目的目标。活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。1、里程碑项目生命周期中有三个与时间相关的概念，这三个概念分别是：检查点（Checkpoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），他们一起描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。（1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。（2）里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，下面我们用一个例子说明。情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并及时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道他们做得怎么样了是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三、一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。（3）基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。三、活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。活动并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系，这里的依赖关系是指时间顺序上的关系。按逻辑关系为计划的活动排序。除第一和最后一个之外的每一个活动和里程碑，都至少与一个前序活动和一个后继活动相关联。在活动之间的逻辑关系中可使用“提前时间”或者“滞后时间”，以便制订符合实际的和可以实现的项目进度。排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成。1、活动排序所采用的主要方法和技术（1）前导图法前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于关键路径法（Critical Path Method，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。图1展示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。这种方法也被称作单代号网络图法（Active On the Node，AON），为大多数项目管理软件所采用。点线法：图1 前导图法（单代号网络图法）前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。u 结束-开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。u 结束-结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。u 开始-开始的关系（S-S型）。前序活动开始后，后续活动才能开始。u 开始-结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。在PDM中，结束-开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始-结束的关系很少被使用。前导图4种关系如图2所示。图2 活动依赖关系图在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图3所示。图3 节点表示法网络图中的节点（2）箭线图法与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种方法又叫做双代号网络图法（Active On the Arrow，AOA），如图4所示。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的代号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precede event），活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件（successor event）。图4 箭线绘图法（双代号网络图）在箭线表示法中，有如下三个基本原则a) 网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。b) 任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。c) 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）。为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动（dummy activity）。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图5所示。图5 虚活动注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们也可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图6所示。图6 只有一个起点的网络图（3）计划网络模板在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。项目进度网络图的一部分往往称为子网络（subnetwork）或者网络片断。当项目包括若干相同或者几乎相同的可交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模块或者开发项目的启动阶段），子网络就特别有用。（4）确定依赖关系在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。强制性依赖关系项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。它们往往涉及一些实际的限制。例如，在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。 可斟酌处理的依赖关系项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去控制并限制今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。项目的这些非寻常方面造成即使有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。根据某些可斟酌处理的依赖关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。外部依赖关系项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖的。外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货：施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信息，或者合同和建议。项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。与活动定义的情况一样，项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是很重要的。一些组织根据类似项目的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立关系。如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。（5）利用时间提前量和滞后量项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确定逻辑关系。时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。利用时间提前量可以提前开始后继活动。例如，技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。利用时间滞后量可以推迟后继活动。例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一来，后继活动就只能在先行活动完成之后开始。四、活动资源估计1、活动资源估算所遵循的基本原则计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合，下面举两个例子进行说明。（1）施工项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识从当地的卖方（指施工公司）那里不难获取。但如果当地可用的人力资源缺乏特殊或专门的施工技术，那么付出一笔额外费用延聘咨询人员，可能是了解当地建筑法规的最有效方式。（2）汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。获取必要知识的途径包括聘请一位咨询人员，派一位设计人员出席机器人研讨会，或者把来自生产岗位的人员纳入设计团队等。2、活动资源估算所采用的主要方法和技术（1）专家判断在评价本过程同资源有关的依据时，经常要求利用专家判断。任何具有资源规划与估算专门知识的集体或个人都可以提供这方面的专业知识。（2）多方案分析很多计划活动都可利用多种形式完成。其中包括利用各种水平的资源能力或技能，各种大小或类型的机器，各种工具（手工操作或自动化工具），以及有关资源自制或购买的决策。（3）出版的估算数据有许多公司定期更新并出版不同国家与各国不同地理位置资源的生产率和单价，这些数据涉及门类众多的各工种劳动力、材料及设备。（4）项目管理软件项目管理软件能够协助规划、组织与管理备用资源，并提出资源估算。软件的复杂程序彼此之间相差悬殊，不但可用来确定资源日历，而且还可以确定资源分解结构、资源的有无与多寡，以及资源单价。（5）自下而上估算当估算计划活动无足够把握时，则将其范围内的工作进一步分解。然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量。计划活动之间可能存在也可能不存在影响资源利用的依赖关系。如果存在，资源的这种利用方式反映在计划活动的要求估计之中，并形成文件。五、活动历时估算1、活动历时估算内涵活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多寡）信息。估算计划活动持续时间的依据来自于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。例如，随着项目设计工作的逐步深入，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，因而提高了历时估算的准确性。这样一来，就可以认为历时估算结果逐步准确，质量逐步提高。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。估算完成计划活动所需工时单位数目，有时必须考虑因具体类型工作的要求而流逝的时间。大多数项目进度管理软件，都利用项目日历与其他可供考虑的工作时间资源日历来处理这种情况。其他可供考虑的工作时间资源日历，通常由要求安排具体时间段的资源所确定。计划活动按照项目日历开展，而分配了资源的计划活动也要按照相应的资源日历开展。2、活动历时估算所采用的主要方法和技术（1）专家判断由于影响活动持续时间的因素太多，如资源的水平或生产率，所以常常难以估算。只要有可能，就可以利用以历史信息为根据的专家判断。各位项目团队成员也可以提供历时估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。如果无法请到这种专家，则持续时间估计中的不确定性和风险就会增加。（2）类比估算持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。（3）参数估算用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率：将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天（4*5/2=10）。（4）三点估算考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。 最有可能的历时估算：资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动的历时估算。 最乐观的历时估算：基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出来的活动历时就是最乐观历时估算。 最悲观的历时估算：基于各种条件组合在一起，形成最不利组合时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。活动历时的均值=因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下：方差活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算值。三点估算法来自于计划评审技术（PERT）。举例如下。活动A的乐观历时为6天、最可能历时为10天、最悲观历时为20天。活动A的历时为：（6+4*10+20）/6=11天。活动A历时的方差为：（20-6）/6=2.3天（5）后备分析项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。六、制定进度计划1、进度计划编制工作所包括的主要内容制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。2、制定进度计划所采用的主要技术和工具（1）进度网络分析进度网络分析是提出及确定项目进度表的一种技术。进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡来计算最早、最迟开始时间和完成日期以及项目计划活动未完成部分的计划开始与计划完成日期。如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要对其加以调整，然后再选用上述分析技术。某些网络路线可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并可加以利用。（2）关键路线法关键路线法时利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表，它们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期的计算值可能在所有的路线上都相同，也可能不同。在任何网路路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差，在关