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文档简介

1 2 3 4 *2 使培训工作责任明确,分工合理,加强部门间横向配合, 减少协调成本,提高培训工作运行效率。 有利于对培训进行整体规划,并结合员工职业生涯,使人才培 养工作更加符合人才成长规律,提高员工参加培训的积极性和 主动性,促进培训的长期可持续发展。 有利于克服培训的随意性,规范和加强培训管理 ,提高培训质量,增强培训效果。 *3 q e-business perspective *4 缺乏来自横向的其他部门的有效 配合,培训工作成了人力资源一个部 门的事,使培训与业务相对脱节,培 训的作用难以得到有效的发挥。 以要求代替制度,培训管 理制度陈旧,培训管理缺乏有 效的刚性约束,培训工作缺乏 权威性,导致问题得不到很好 解决,要求得不到贯彻。 培训体系的建设是一个循序渐进的过程 ,不能一蹴而就,不能流于形式。 没有对培训课程进行梳理和打造 ,缺乏可供企业内部选择的固定的精 品课程,造成大量的重复劳动。 没有按照培训的流程进行运 作,尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估,把培训的 实施简化基本服务工作,使培训 缺乏针对性,效果难以保证。 没有固定的教师队伍,而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员,或是 从外部临时聘用的,使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性,而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。 *5 *6 *7 培训管理系统建立的目的: 筹建企业的培训管理机构,并有效分工,贯彻企业全员培训的理念 。 从高层领导的角度来看,企业负责人对培训体系的理解和重 视程度,是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。 从企业中层及基层领导的角度来看,要明确培训并非万能, 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。 从员工的角度来看,要让员工感受到不培训对工作的压力, 员工将培训作为员工本人的需求。 *8 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标,策略,组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标 加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程 整合企业培训需求,并保证培训流程的科学运作 经常保持与其它部门的密切沟通,寻求支持,并给与建言 在开发课程,教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念,以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会 经常实施ojt 在岗训练 根据员工培训和发展需要,开发、实施和更新各类 管理培训课 程及技术培训课 程 根据人力资源部门的安排,进行培训授课工作 协助培训考核及评估工作 协助人力资源部门完善内部培训体系建设。 *9 培训的运作层面去阐述。 培训的资源层面去阐述。 *10 高层管理者 中层管理者 技术骨干 具有一技之长的员工 *11 等级课酬等级课酬机会优先机会优先淘汰机制淘汰机制 *12 课酬设计的关键: 对于管理者而言,如何设定一个合情合理的给付水平; 对于内部讲师而言,如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法: 1. 确定基本课酬标准,即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况 ,并结合本企业的薪酬水平,确定一个相对合理的标准。 2. 设计加权系数。 依据讲师个人职位的不同,确定不同的职位系数 依据讲师级别的不同,确定不同的级别系数。 设置授课效果考核系数。 设置与备课、讲授有关的系数。如:学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数 等。设置这些系数的出发点是:按劳付酬。 综上所述,课酬计算公式如下: 培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数 *13 可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下,可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件 。 *14 建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力,使他们 追有目标,赶有方向。 依据任职标准,建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时,培 训管理部门还应在教案撰写 、授课技巧等方面实施指导 、帮助和培训。 制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上,适时组织观摩活动,切 实落实内部讲师级别的升降机 制,真正达到“鼓励冒尖,拒绝 平庸”的激励目的。 *15 按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购 供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、 专项培训类等,据此,可建立课程索引。 人力资资源类类生产产技术类术类销销售类类财务类财务类。 *16 新员工引 导培训 基础岗位 技能培训 岗位技能 提升课程 企业简介 企业发展历史 企业文化 企业相关制度 工作流程 根据岗位胜任能 力确定的基础性培训 课程,从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者,都需要根 据任职资格及个人能 力,进行岗位技能课 程培训。 根据科技、 管理等发展动态 ,结合企业发展 目标和竞争战略 做出培训分析后 确立的动态培训 课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程,主要分为开发四阶段:新员工引导 培训课程,员工基础岗位技能培训课程,岗位技能提升培训课程,员工个人成长 培训课程。. 员工个人 成长培训 课程 根据员工的 职业生涯规划, 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。 *17 l建立知识沉淀。 l经验传承。 l内部分享。 *18 建立详细的资料库目录,以方便课程开发及员工自我学习。 多种渠道、方式收集。 归类管理。分类归档,并按照使用频率分级。 权限控制。 *19 l建立员工培训培训学分制 1.按照课程的重要性拟定课程的得分系数 。 2.按照岗位,拟定培训积分要求。 l建立详细的员工档案,作为员工管理的依据。 *20 组织层面 *21 根据公司的长期、中期和短期目标,分析公司目前的人力资源状况,获取公司对于人才的需 求。除了从公司外部招聘之外,更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。 企 业 发 展 战 略 人 力 资 源 管 理 战 略 招 聘 培 训 组织架构调整 职位匹配分析 需 要 调 整 的 岗 位 *22 某员工的胜任能力图 产品知识 销售技巧 预算控制 员工管理 跨部门合作 市场策略 客户关系 活动策划 通过岗位胜任素质要求确定 满分 岗位要求 现有能力 通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识,技术,行为和态度。 确认理想绩效与实际绩效差距,分析其成因及重要性。 根据分析确认需求和对象,拟定培训项目需求。 *23 满意的工作绩效 为工作异动做准备工作内容变化为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能充分的员工技能 培训解决方案非培训解决方案 背景分析与需求调查结果分析 培训目标设定 培训的内容及课程安排 培训的组织与实施方式 培训的考核与评估 *24 *25 *26 *27 *28 关注问题点关注问题点 和期望点和期望点 需求 分析 目标 确定 内容 设计 方式 选择 评估 优化 目标明确具体目标明确具体 目标点不宜过多目标点不宜过多 内容源于内容源于 学员可接受的学员可接受的 范围,并且具范围,并且具 有严密的逻辑有严密的逻辑 和清晰的层次和清晰的层次 ,观点与论据,观点与论据 匹配。匹配。 选取适合的选取适合的 培训方式培训方式 不断完善和改进不断完善和改进 *29 *30 为了达到培训的综合效果,拓宽培训的方式,公司可以采取多种多 样的培训方式。 *31 1.准备阶段: 经费预算、物资保障预算; 确定培训活动举行地点;培训活动场地的联系及布置; 明确培训活动开始和持续时间 外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定; 准备好活动需要分发的学习材料或教材; 制定培训活动程序册; 通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。 2.培训活动举行前。 检查各项准备工作任务的落实情况; 组织签到,发放培训学员教材、用具,分发培训活动程序册。 3.培训活动举行阶段。 清点培训人数,宣布会场纪律、议程; 组织教学、讨论、交流或参观,协调处理培训的有关事项; 后勤服务保障(住宿、就餐); 培训人员成绩评定 归档 4.活动收尾阶段。 进行培训评估工作 进行培训总结 *32 培训结束后向培训学员发放调查问 卷(如一次培训人员比较多可以给部分学 员发放),内容包括:培训内容是否合理 、培训时间 安排是否得当、培训是否给自 己一些启示、是否学到了新的知识以及对 培训讲师进 行评价等。 此项工作由培训组织 部门负责 ,并 及时对反馈信息进行汇总和分析,及时 对培训工作进行有效调整。 附件: *33 *34 这一评估主要是为了检查通过培训员工是 否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内对其 进行总体评估,并做出具体分析(共性分析) ,及时总结培训的有效性,并结合结果做出相 应调整。可结合绩效考核完成,亦可采用访谈 法,访谈员工及部门负责人。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门 共同负责,培训讲师需参与。 *35 面向员工的访谈内容设定 针对您的行动计划,您有哪些具 体实施? 比较您参加培训前后的技能差别 , 在您实施的过程中,您感觉课 程中所学的东西对您有多大程度 的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 面向管理人员的访谈内容设定 您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得 您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别,这些应用对 他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮 助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分 享的? 在他应用的过程中,您为他提供了哪些指导? 您希望此门培训有哪些可改进的地方? *36 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响 。 1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段,在维持骨干员工的满意程度上 扮演着重要作用。 2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均 产值的增加对应着一定的公司收益,这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低,这部分的公司收益也得益 于培训。 4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证,同时也带来直接的经济效益,比如

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