生产车间的问题分析解决.ppt

1 生产现场问题 分析与解决 2 What Shall We Talk? 内容安排 1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例 3 1、生产管理目标与职责 1. 客户要求与企业目标 2. 现场管理者的六大职责 3. 现场管理者的三个好习惯 PROBLEM PRIORITY 4 与同行竞争 与时间赛跑 客户的要求 5 现场管理者的六大职责 Delivery 交货 Production 生产 Quality 质量 Safety、Morale 安全、士气 Cost 成本 6 n 专注结果 n 眼观大图 n 紧扣要事 6 现场管理者的三个好习惯 7 2、生产现场有哪些问题 1. 什么是问题？ 2. 生产现场有哪些问题？ 3. 寻找浪费的4M方法 PROBLEM PRIORITY 8 实 际 进 展 什么是问题？什么是问题？ 公 司 目 标 9 传统的看法 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义 生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？ 10 准备时间长准备时间长 库库 存存 的的 海海 洋洋 运输问题运输问题 缺勤缺勤 协作问题协作问题 机器故障机器故障 供应商供应商 能力不足能力不足 缺乏清洁工作缺乏清洁工作质量问题质量问题 计划性差计划性差 生产线不平衡生产线不平衡 原材料原材料 成品运给客户成品运给客户 库存是万库存是万 恶之源！恶之源！ 生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？ 11 过剩浪费 加工浪费 不良浪费 动作浪费 等待浪费 搬运浪费 库存浪费 生产现场的问题不仅仅。生产现场的问题不仅仅。 12 寻找浪费的4M方法 Man 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ 小组讨论 阅读讲义 13 寻找浪费的4M方法 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ Machine 14 寻找浪费的4M方法 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ Material 15 寻找浪费的4M方法 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ Methods 16 3、现场改善的基本流程 1. 改善的概念与原则 2. PDCSSDCA改善流程 PROBLEM PRIORITY 17 全体员工在各自 的工作区域内进 行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极 影响。 改善的概念 Right First Time Start with A Small Win 18 改善的概念 - -是否可以消除是否可以消除 - -如果不能消除，可否减少如果不能消除，可否减少 - -如果消除和减少，会出现何种现象如果消除和减少，会出现何种现象 - -什么、有多少、怎样变好什么、有多少、怎样变好 第一要素 更容易地 第二要素 更便利地 第三要素 更安全地 第四要素 更稳定地 第五要素 持续不断地变化 改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定 改善的 思考 19 1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境 现 场 改 善 的 基 本 原 则 改善的基本原则 20 改善的优先顺序 改善时，以成本和是 否容易达到来决定优 先顺序。 人人 方法方法 物料物料 机器机器 改善的优先顺序 21 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 未达 到预 计的 结果 找到浪费 / 收集数据 确定预计结果 / 找到方案 实施方案 评估结果 达到预期结果 标准化 防止再发生 改改 善善 过过 程程 改善的流程 聆听讲座 22 The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA PDCA 时 间 改 进 P DC A S DC A S DC A P DC A - Standardize - Do - Check - Action - Plan - Do - Check - Action 23 目前状况 改善后状况 PDCA PDCA PDCA 现场 改善 标准化 改善与PDCA循环 24 问题分析与解决之道 1. 问题讨论 2. PDCA问题解决的八个步骤 3. 相关工具与方法应用 4. 简单问题处理方法 PROBLEM PRIORITY 25 生产现场录像与图片观摩 生产现场问题展开。生产现场问题展开。 26 我们日常需要解决的问题 有哪些？(10+) 小组讨论： P-D-Q-C-S-M 27 步 骤骤关 键键应应用工具 P 1 界定问题问题找出存在的主要问题问题排列图图 2 原因分析找出影响主要问题问题 的全部原因因果图图 3 确认认要因从全部原因中找出主要原因排列图图 4 制定对对策针对针对 主要原因制定措施计计划对对策图图 D 5 实实施计计划按照计计划对对策表，认认真地去执执行 C 6 检查检查 效果根据计计划对对策表，检查实际执检查实际执 行的结结果 A 7 总结经验总结经验 对结对结 果进进行总结总结 ，把经验经验 和教训纳训纳 入 有关的标标准、规规定和制度，培训员训员 工 8 遗遗留问题问题尚未解决的问题问题 ，转转入下一个循环环 PDCA问题解决的流程 28 1、界定问题三步法 n明确问题范围 n收集数据、信息等事实 n确认问题并量化 29 第一步： 明确问题范围 从以下方面开始： 哪些事情偏离了常态：月度汇报 未及时交 哪些业务指标不理想：每月生产 效率指标 预期该发生的没有发生：现场改 善之后成本应下降 善于观察， 高标准 1、界定问题三步法 30 品质方面常见的问题点: 不良率高、投诉率高、品质异常等; 成本方面常见的问题点: 人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等; 产量方面的问题点: 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等; 管理方面常见的问题点: 士气低落、安全隐患、现场环境等. 善于 寻找现场问题 找出存在的主要问题 1、界定问题三步法 31 第二步： 收集数据、信息等事实 养成下列好习惯： 业务指标的定期跟踪 注重基于数据作决定 深潜dig into detail! Jack Welch 1、界定问题三步法 32 有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的衡量: 产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时 、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数. 现场问题 的 衡量 找出存在的主要问题 1、界定问题三步法 33 业务业务 组织组织 现在现在 将来将来 第三步： 确认问题并量化 1、界定问题三步法 34 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结 3434 1、界定问题三步法 35 举例课题：降低某塑料制品不合格率 从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷 的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。 序号缺陷类别类别发发生频频数频频率%累计频计频 率% 1顶顶部充不满满1086060 2气 孔4022.282.2 3成型不良147.890 4表面疵点73.993.9 5 色斑42.296.1 6变变形31.797.8 7其它42.2100 合计计180100 XX不合格品缺陷统计表 35 36 XX不合格品缺陷排列图 36 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 0 80% 60% 40% 20% 100% 顶部 充不满 气孔 成型 不良 表面 疵点 色斑变形其它 108 40 14 7 4 3 4 60% 82.2% 90% 93.9% 96.1% 97.8% 频 数 从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所 在，必须进一步分析其原因，并加以解决。 37 具体方法介绍 1、调查表 成品抽样检验及外观不合格品 项目调查表 批 次 产品 型号 成品量 （箱） 抽样数 （支） 不合格 品数（ 支） 批不合 格率（ %） 外观不合格项目 切 口 贴 口 空 松 短 烟 过 紧 钢 印 油 点 软 腰 表 面 1烤烟型1050030.6111 2烤烟型1050081.611222 3烤烟型1050040.8121 4烤烟型1050030.621 5烤烟型1050051.011111 250 烤烟型 1050061.211211 合计25001250009900.880 297458 352810151255 调查者：王XX 日期： 年 月 日 地点：卷烟车间 不合格项目调查表 38 插头焊接缺陷调查表 序号项目频数累计累计% A B C D E F G 插头槽径大 插头假焊 插头焊化 插头内有焊 锡 绝缘不良 芯线未露 其他 3367 521 382 201 156 120 123 3367 3888 4270 4471 4672 4747 4870 69.14 79.84 87.69 91.82 95.02 97.48 100.00 调查者：吴XX 年 月 日 地点：X公司插头焊接小组 N=4870 38 39 车型检查处车身 工序检查者 调查目的喷漆缺陷调查数2139辆 汽车车身喷漆质量的 缺陷位置调查表 缺陷位置调查表 3939 40 2、分层法 分层标志分层标志 1、人员: 可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器: 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层； 3、材料: 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法: 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层； 5、测量: 可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层； 6、时间: 可按不同的班次、日期等分层； 7、环境: 可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它: 可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。 具体方法介绍 41 表1、按操作者分层 操作者漏油不漏油漏油率（%） 王师傅61332 李师傅3925 张师傅10953 共计193138 表2、按生产厂家分层 供应厂漏油不漏油漏油率（%） A厂91439 B厂101737 共计193138 例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操 作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示： 41 42 表3、按两种因素交叉分层 操作者漏油情况气缸垫合计 A厂B厂 操 作 者 王 漏油 不漏油 6 2 0 11 6 13 李 漏油 不漏油 0 5 3 4 3 9 张 漏油 不漏油 3 7 7 2 10 9 合计漏油91019 不漏油141731 共计232750 42 43 排列图分析方法的由来 1879，意大利人Villefredo Pareto Pareto法则，80/20法则 1951，通用电气公司， H.Ford Dicky AB，西屋公司. 5区法，日本 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 具体方法介绍 3、排列图 44 应用排列图识别改进项目时应 注意的问题 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列 ； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在 横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100% 取等高。 45 46 小组讨论 寻找新中原生产现场的 主要问题 47 2 原因分析 运用头脑风暴法和因果图寻找原因 為 何 交 貨 延 遲 製造製造人人 金額金額 物品物品交貨交貨 沒有生產沒有生產 計劃配合計劃配合 沒有式樣生沒有式樣生 產條件不好產條件不好 訂貨情報掌訂貨情報掌 握不確實握不確實 沒有交貨意識沒有交貨意識 利潤低利潤低 運送成本高運送成本高 方法不明確方法不明確 存放位置不足存放位置不足 單方面的決定單方面的決定 交貨期短交貨期短 數量少數量少, ,沒有交沒有交 貨計劃貨計劃 找 原 因 找出影响主要问题的全部原因 48 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别 人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment） 4848 2 原因分析 49 The CI Tool - Fishbone 改善的工具: 鱼骨图 M 人员 Variation 变差 M 设备 M 物料M 方法E 环境 50 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因 ； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认 。 应用因果图对分析问题原因时应 注意的问题 51 头脑风暴法头脑风暴法 规则规则 头脑风暴法 头脑风暴法的运用 利用群体利用群体 的智慧的智慧 异想天开，想说就说； 多多益善，量中求质； 禁止批评，延迟判断； 锦上添花，组合改进 52 举例 机器人 测量 材料 方法 执行 工艺差 未按规定换刀 不知规定 知道不执行 未按规定自检 知道 不执行 不知 规定 刀具 夹具 直径小 磨损快 刀片硬度低 压不紧工件 油压低 回转 工作台 回转精度差 锁不紧 主轴 窜动大 量具 不准 未用标准环 校验 缸孔 余量大 硬度高 切削 用量 进给快 转速低 间隙 留量大 切削液 粘度大 基座缸孔直径小 某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的 缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下： 52 53 小组讨论 现场主要问题的原因分析(25+) 54 3 确认要因 应评估项目: 时 间-在预定时间內是否能完成 成 本-是否能夠減少或避免 人 力-是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作 效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个 主要原因作为改善对象。 从全部原因中找出主要原因 55 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、 察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 5555 3 确认要因 56 举例一：对3个末端原因进行确认 “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表： 测测量时间时间 0:009:0012:0018:00 实测值实测值 0.30.060.060.02 工艺标艺标 准 0.1mpa 结论结论是主要原因 “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行 一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因 56 57 下表所列是判定标准不合理的实例 末端原因确认认情况是否要因 面漆质质量差 由材料部门门把好进进料关，可解决面漆质质量 差的问题问题 否 皮管漏风风小组组成员员只需花十分钟钟就可将皮管接好否 操作不熟练练只要稍加训练训练 ，现场现场 人员员就能熟练练操作否 操作者有不执执 行工艺艺的现现象 只要加大经济责经济责 任制的考核力度就能解 决 否 举例二 57 58 小组讨论 确认现场问题的主要原因 59 4 制定对策 Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 What(干到什么程度)，说明要达到的目标。 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。 How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容 。 方法 5W1H 遵照管理流程 针对主要原因制定措施计划 60 排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图 一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段 。 用排列图找出主要问题； 用因果图找出问题的全部原因； 再用排列图确定主要原因； 针对主要原因利用对策表制定对策。 4 制定对策 目标：定量化数据 用肯定性语言 两图一表 针对主要原因制定措施计划 61 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定 实施的对策 “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表 序号主要原因对策 What 目标 Why 措施 How 负责人 Who 地点 Where 完成日期 When 对策表 6161 4 制定对策 62 4 制定对策 要因 现现 状 目 标标 措施(对对策) 负责负责 人 预计预计完 成日期 人员员未 培训训 工程不良中，插头头 焊焊接不良占不良总总 数的32Z，而且工程 返工率高，在客户户 不良返工品中，插 头焊头焊 接不良占不良 总总数的46% 从事插头焊头焊 接的作业员业员 全部是培训训 后的合格人 员员，确保产产 品质质量。 A使现现从事插头焊头焊 接人 员员接受技术术培训训。 B培训训后的合格人员颁员颁 发资发资 格认认定土岗证岗证 。 C建立统统一的插头焊头焊 接 人员员管理档案，由品管课课 管理。 D上岗岗人员员固定，并佩 戴上岗证岗证 。 人事部 黑大哥 58 检测检测 工具未 完善 插头头在检测检测 工具上 通过时过时 未能做到180 度全周确认认，插头头 槽径大占不良返品 的21.42% 研究出一种 理想的工具 使之真正能 做到180”度 全周确认认。 A 改善现现有检测检测 工具，解 决作业业者旋转转180度困难难 的现现状，使之真正做到全 周确认认。 B 改善后的理想工具在全 公司内推广。 制造部 周小芹 刘老根 58 插头槽尺寸大的对策表 对策表实例1 63 u一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表： 要因对策序号对策内容 服装款式 陈旧 1 与时装公司联合走代销的方式 2出租柜台，做“新款式”招商 3 调整供货渠道，重新选择供方 4改变经营结构，变成“妇女时装精品店” u 对策的综合评价与选择，见表： 要因对策内容 评 价 综合 得分 选择 对策有效性可实施性经济性可靠性 服装 款式 陈旧 1、与时装公司联合走 代销的方式 513110 2、出租柜台，做“新 款式”招商 513514 次选 3、调整供货渠道，重 新选择供方 355316 首选 4、改变经营结构，变 成“妇女时装精品店” 31138 63 对策表实例2 64 u 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂 的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下： 序号要因对策目标措 施负责人地点完成日期 1 2服装 款式 陈旧 调整供 货渠道 ，重新 选择供 方 适销 率 80% 以上 1、淘汰第11号厂家服装陈晨 供 方 厂 2002/6/20 2、稳定1、2、5、8号厂家的采购 ，并责成新款服装的开发 杨洋2002/6/20 3、将9、10号厂家列为关键供方 ，增强和供方的关系，增大采购 量 方芳2002/6/30 4、减少6、7号厂采购量，压低采 购价，责成立即开发新款服装 袁元2002/6/30 5、将3、4号厂家服装在橱窗及购 货现场扩大展示及宣传 李莉本店2002/7/15 6464 65 小组讨论 针对问题主要原因制定对策 66 计划（PLAN） 1. 该项管理工作的目的 是什么； 2. 现状如何； 3. 确定目标； 4. 确定怎么做，哪个部 门做，期限如何，工 作如何分派。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 67 5 实施计划 需要与其他部门协调 协助和沟通事项需及时反映和上报 。 完成情況及时向主管和相关部门通报。 注意对潜在问题的预防。 执行计划对策表 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录 ； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标 ； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。 68 行动（DO） 1. 工作说明与教导； 2. 任务分派； 3. 依计划执行； 4. 排除各种困难与障碍。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 69 6 检查效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 目的达成了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者的协助了吗？ 70 6 检查效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集 数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等） ； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。 71 6 检查效果 品质方面： 异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数 产量效率方面： 产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间 成本方面： 人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额 人力方面： 加班工时，人力变化 方法： 方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间 检 查 比 较 的 几 个 方 面 依据计划对策表，检查实际执行的结果 72 检讨（CHECK） 1. 工作进度如何； 2. 工作成果怎样； 3. 存在的缺失； 4. 值得推广的事例。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 73 7 总结经验 1. 通过解决该问题，学到了什么？ 2. 如何在系统中将此方法制度化？ 3. 如何保存新方法的图示和记录文件？ 4. 如何培训员工使用新方法？ 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳 入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。 74 7 总结经验 标准化是定标准后做的事，如果做事的方法 标准化时，就可以 l 提高工作效率。 l 提高产品质量（做事的质量也高）。 l 提高工作时的安全性。 l 消除生产上的事故。 l 可以做成教育资料。 标准化 75 调整（ACTION） 1. 将成功的部分标准化； 2. 形成后续行动的准则； 3. 对不足点提出修正，并 实施； 4. 尚待解决的问题； 5. 下一步工作选题； 6. 必要的奖惩。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 76 8 遗留问题 遗留问题，转入下个循环。 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩 77 简单问题处理方法 在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 78 第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。 直到找到根本原因为止 案例1 实现 0 故障的对策 79 4、解决问题方法与案例 1、3C 2、六步法 3、产品工序法 4、点检法 80 快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习 惯和纪律 采取简 单方法 应用高 级工具 5 个为什么 3 个C（问题、 原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计 经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。 1. 3C 81 6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动 ）是统一一致的 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的解 决方法 选择并规划解 决方法 实施解决方法 评估解决方 法 P D C A 1 2 3 6 5 4 2. 六步法 82 步骤 3: 提出潜在的解决方法 n针对每项原因提出潜在的解决方 法 原因确定的根源初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性 很大 规范输油量和油嘴加油位置 2 3 4 5 6 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 83 解决问题的 6 步法 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 84 1. 发现问题，制定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 天气温湿度变化导致不良品产生 需要解决问题，因为: 天气温湿度变化导致不良品产生的数量较大 问题 造成影响 在 1 周内将温湿度变 化导致的不良品下降 75% 目标 85 3.产品工序法 86 87 88 89 90 4.点检法 91 （3）一年的活动动 月 项 目内 容 11.检查评 价 确认上一年的实际业绩 （相对工作顺序）回顾工作程序，制定 备查方案，出席工段内的调整会议。 2-32.C&J（回顾年度目 标及对策） 确认本年度的业务实 施状况的成果及应反省的事项。 3 3.接收新毕业大学生 的计划 根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导 洽谈并考虑教育、操作编制方案。 3 4.C&J（下一年度目 标及对策的方 案确立） 制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出 勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。 6-7 5.全国安全同 6.设备管理月 制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓 仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。 设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例 发布会。 7-87.暑期休假指导防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。 98.C&J的中间检查确认半年的业务实 施情况。回顾下半年计划的内容。 99.审查评 价 确认本年度上半年的实际业绩 （相对工作顺序）制定备查方案 ，出席工段内的调整会议。 9-1010.全国劳动卫 生周回顾环境整顿