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第十一讲 领导艺术与方略 武汉理工大学 管理学院 肖鹏 第一节 领导者的人际协调艺术 l一、 尊重服从 从容应对 - 上行关系的协调艺术 l（一）敬重但不趋附； l（二）位低但不自卑； l（三）遵命但不盲从； l（四）展现但不过分； l（五）适应、理解； l（六）“等距外交”。 二、 积极合作 见贤思齐 - 平行关系的协调艺术 l（一） 互谅互让，做到平等相待； l（二） 分工明确，避免越位擅权； l（三） 相互沟通，决不妄加猜疑； l（四） 见贤思齐，决不嫉贤妒能； l（五） 积极配合，切忌揽功诿过； 三、 公正处事 谦和待人 -下行关系的协调艺术 l（一）公平谦和； l（二）开明民主； l（三）助人发展； l（四）关心爱护； l（五）善于批评。 四、 淡化名位 团结互补-正职与副职的 协调艺术 l（一） 恪尽工作职守，淡化名位意识； l（二） 坚持原则求大同，互谅互让存小异； l（三） 分工还要合作，竞争不忘友谊； l（四） 开诚布公相处，团结友爱相待。 第二节 领导用权的艺术 l一、不同的领导活动阶段中的用权艺术 l领导活动的过程中，可以按某种法则区别出若干阶 段。这里从时态角度把这一过程断为四个阶段，即 开局阶段、定局阶段、开拓阶段和把握阶段。 （一） 开局用权艺术：先圆后方 l开局亦即领导者走马上任。 l正确的开局艺术应该是先圆后方，着眼于人际沟通 ，增进相互了解，着力于调查研究熟悉情况，既要 保持一个地区、一个单位工作的连续性，又要积极 改变前任领导遗留下来的各种消极关系，建立统制 基础，逐步在领导活动中扩大职位权的使用，使软 权硬化，由圆而方。 （二） 定局用权艺术：外圆内方 l 所谓定局，是指在领导活动展开过程中，领导 者要改变或发展前任留下的局面，形成自己风格的 领导局面。 l 其用权艺术是：在继承和模仿中溶入已见，在 容忍中纠错。 （三） 开拓用权艺术：人方我圆 l领导者要做出自己的贡献，不能只做群众的尾巴， 而应该站在潮头，要有开拓和创新精神。在用权开 拓与创新时，要讲究模糊领导艺术，即人方我圆。 l这种用权艺术是关于调动人的积极性，也就是我们 常说的出主意用干部，主意出得好，用人用得好， 就可以让别人按照自己的意图去开拓和创新，自己 适量介入，着重从旁观察、支持和制约。 （四） 把握局面的用权艺术：上圆下方 l领导者一旦形成自己的格局之后，领导活动就相对 稳定，在总体上代谢减弱，以维持自己的领导格局 与开拓创新兼顾为宜，这叫做把握局面。其用权艺 术为上圆下方。 l对于上级的工作意图，要透彻掌握，做到既不脱离 工作轨道，又有所突破，应该把自己的开拓与创新 纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相 统一，自行其是不是真正的创造性，更不能真正显 示出自己的高明。这谓之为“上圆”。 l所谓“下方”，是指领导者在领导活动的这一阶段 必须坚持原则，排除制肘因素。 二、 行使领导职能的用权艺术 （一） 决策用权艺术：行圆思方 l所谓“行圆”，是指决策用权必须讲究协调性和可 行性，同时还必须建立在科学化民主化的基础上。 l所谓“思方”，是指作出决策前，必须周密考虑， 集思广益，坚持原则，科学论证，既不迁就各种错 误思想，也不能排斥正确的意见。 （二） 用人艺术：腹圆背方 l领导者有选人用人之权。 l所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该开放 ，只要知人善任，就没有无用的人才。所以，领导 者要接纳各种类型的人才，要海量容才，不要怕他 们“分权”。 l所谓“背方”，是指领导者在用人时，要严格要求 ，坚持用人标准，做到公道正派，切不可任人唯亲 ，搞亲亲疏疏，团团伙伙。 （三） 用权处事艺术：方圆兼顾 l 处事既要通情达理，又要合情合理，不能失之 偏颇。这就是方圆兼顾。 （四） 政工用权艺术：形圆神方 l做思想政治工作既是教育人、感染人、也是塑造人 、培养人，目的在于调动人的积极因素，减少消极 因素，形成群体活力，实现团结和谐。做思想政治 工作，要动之以情、晓之以理。这就叫做形圆神方 。 l“形圆”是指作为思想政治工作的手段和方法，不 能太尖刻；“神方”是指思想政治工作的内容，必 须坚持正确的原则。 三、领导关系中的用权艺术 l 所谓领导关系，是指在领导活动中，领导者与 领导者、领导者与被领导者结成的各种关系。 （一）建立领导模式的艺术：表圆本方 l“表圆”旨在保住新领导模式的社会认同基础，以 免格格不入； l“本方”旨在继承中发挥自己的优势，树立自己的 威信，形成自己的风格，把本单位的被领导者对前 任领导者的认同转移到自己这方面来。 （二） 用权协调艺术：小圆大方 l协调工作，是领导者处理相互关系的常用的用权方 式。 l小圆大方，即在协调的方向上和整体上坚持原则， 在细节上与局部上宽宏大量。 l小圆大方艺术的要旨在于把握好原则和细节、整体 与局部的方圆关系：其一，不求最佳，只求合理。 其二，对于其他领导者的一些小的要求，无损“大 方”的亦可迁就，善于“委曲求全”，这会增加互 相之间的依赖和信任，从而得到他们的支持。 （三） 用权立威艺术：近圆远方 l领导者用权建立自己的威信叫做立威。对于领导者 来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中 的威信，二是在社会上的威信。 l所谓“近圆”，“近圆”是用说服的办法，而不是 用机械的态度来坚持原则、实施领导。是指领导者 在单位中要充分尊重中层干部的意见，为中层干部 挑担排难；尊重群众的意愿，为群众办好事、办实 事。 l所谓“远方”，是指领导者在参与社会事务过程中 ，要代表本单位的利益站在本单位的立场上，以“ 方”来维护本单位的合法权益，而不能用损害本单 位的利益来换取别人的好感。 （四） 公关用权艺术：有圆有方 l领导者要处理很多公共关系，这些关系如果处理不好，不 仅会损害本单位的社会声誉，而且还要损害本单位的利益 。公共关系中，常常碰到这样一些情况：有些问题不可能 明确用权处理，但不能不表态；有些问题涉及本单位利益 ，不硬不行，但又不能明确用权；有些问题要先作应付性 回答，然后尽快研究对策；有些问题可以明确用权，但是 不需要明确处理，否则徒劳无益，等等。这些情况都需要 领导者作出模糊处理，模糊处理并不是糊涂用权，而是一 种外交用权方式。 l常用的艺术是不圆不方，圆里透方，既是总而言之，又是 一言多解，留有余地，宜粗不宜细。 第三节 领导授权艺术 l何谓授权？ 授权就是指由上级给予下属一定的责任和权力 ，使下属在一定程度的监督之下，处理问题有 相当的自主权。 l授权艺术，是一项极为重要的领导艺术。 一、 授权方式 l（一） 柔性授权 l所谓柔性授权，即授权者对被授权者不做很具体的 工作指派，仅仅指示一个大纲和轮廓，使被授权者 有较大的主动性和灵活性，能够因地制宜地处理问 题，作出决定。 l下属如果精明强干，所处理的事务又比较复杂多变 ，难以定量，在这种情况下，一般采用柔性授权比 较好。 （二） 模糊授权 l所谓模糊授权即指授权者一般只粗略地说明工作的 范围和事项，提示所要达到的目标，使被授权者有 较大的自由去独立地选择完成任务的具体方式。 l使用这种方式，一般是任务重大而又艰巨，为了充 分调动下属的积极性、主动性，发挥他们完成任务 的创造精神，在这种情况下适合采取这种方式。 （三） 惰性授权 l 所谓惰性授权是指领导者把自己不愿意处理的 复杂而琐碎的事务，交由下属去处理，其中包括一 些领导者本人也不知道应当如何处理的事务。 （四） 刚性授权 所谓刚性授权即领导者对下属的工作、责任、 权力都有具体明确的指定和交代，下属一定要严格 遵守，不能有任何变动。 l对于一些重大的问题或政策性很强的问题就适合于 采取这种授权形式。 二、 授权要注意的几个问题 （一） 要选好“受权者”；要求授权者对拟授权的 下属做如下分析： l1 这个人具有哪方面的能力、特长和经验？从政 品德如何？他最适合承担何种工作？ l2 委托这个人什么工作，才能最大限度地激发他 的工作热情和潜力？ l3 他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最 为密切？ l4 这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？ l5 哪项工作对他最富有挑战性？ 授权的理想人选 l在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权 的理想人选。 一是大公无私的奉献者； 二是不徇私情的忠直者； 三是勇于创新的开拓者； 四是善于团结协作者； 五是善于独立处理问题者； 六是某些犯过错误者。 （二） 要谨防“反授权” 所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权 反授给上级，即把自己职权范围内的工作、矛盾 推给上级，“授权”上级为自己工作。 l 反授权现象出现，其原因无非两大类： 一是领导者自身方面的原因； 二是下属方面的原因。 下属方面的原因主要有： l1下属政治素质差，只求谋官，不想干事。 l2不愿自冒风险，害怕承担责任，喜欢矛盾上交 。 l3不求有功，但求无过。 l4缺乏应有的自信心和必要的工作能力等。 领导者方面的原因主要有： l1思想认识跟不上形势。宁肯自己多干也不愿授 权下属；习惯于面对面的领导，手把手的传帮带； 对下属不大放心，亲自动手才踏实；担心大权旁落 ，自己被架空。 l2不善于授权，缺乏授权的经验和气度。 l3对“反授权”来者不拒。 l4少数领导者，喜欢揽权、个人说了算，使得下 属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇 报。 (三)防止放弃职权 l要防止放弃职权的现象，把握必要的权力 l领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责 任，防止放弃职权。 l总的说，领导者要握有指导权、检查权、监督权和 修改权。(见下页) 续 l第一，领导者应该保留对该系统工作前途或该项工 作任务结局的最后决策权。 l第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事 任免权，即组织人事权。 l第三，领导者要保留对直接下属之间相互关系的协 调权。 l第四，领导者应保留对工作过程的指导和督促、检 查的权力。 （四）要防止授权失控、失衡 所谓失控有两层含义： l一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正 权了； l二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至 出现了侵犯上级职权-即“越权”现象。 越权 即大权旁落，下属行使了上司的职权，下属越权 表现有： l1 先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报 ，迫上司就范。 l2 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出 了问题责任由上级负担。 l3 斩也不奏，封锁消息，自己说了算。 l4 向上司的上司请示，或向多个上司请示，即多 头请示。 越权的危害 l一是损害了直接上级领导的威信； l二是容易使工作脱离既定的轨道，产生失误； l三是下属越权后，往往不能对其行为负责。 如何解决上述问题？ l 第一， 领导者对下属的权力要做到能放能收 。把握控制权：一要对下属选得准，选出好苗子 才能委任权力；二是把握调节权；三要严格控制 权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准 先斩后奏，更不准斩也不奏的行为。 续 l 第二， 领导者要紧紧把握监督环节，防止权 力失控的关键在于监督。 l 第三， 要不断加强思想政治工作，提高下属 政治思想素质。 l 第四， 领导者授权不能失衡。就是说，在自 己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布 要合理，不能畸轻畸重（领导者主要助手外）。 案例十一 古局长的遭遇 l 老古就任市园林管理局局长的职位有一年多了。上任伊始，就可以明显看 出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间 ，饭后还要午休；他常花很多时间跟本局部属闲聊，与市里显要人物交际 。老古却从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一 顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理 规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物 园的设计、规划工作。 l然而，老古手下的人并非工作效率都高。其中有两人在本局工作已多年， 资格很老，干活却很糟糕。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们 却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园 管理处。这便引来一些议论，听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。 但是这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不 久，老古遇到市长时，市长对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无 为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老 好人，怕得罪人，一直拖着”。听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知 道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有上级的支持，是很难办到 的。 续 l在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须 为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级 来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优 ”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加 工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得 很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务 ，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都 做好。 l老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女 同志大感寒心，马上拂袖而去。他跟另一位副手的谈话也差不多。这个 人得知他的鉴定只是“一般”，就叫得更响了，认为这评价实在太低。 可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相 信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。到了 下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。 续 l然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。 首先是，那位曾得过“良”的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员 ，去做市委宣传部副部长了。她在市里能有这种政治背景，这是老古始 料未及的。事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命， 而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出 老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不 知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如 他就听说，在市里某次会议上，老韩曾经评论说：“预算怎么会正巧花 了99%?我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花 到差一点满额。我看园林局