人力资源论文关于马钢高层次技术技能型人才绩效考核的思考.doc

关于马钢高层次技术技能型人才绩效考核的思考 张万春(马钢人力资源部安徽马鞍山243000)摘要:绩效考核是人力资源管理的难点之一。对高层次技术技能型人才绩效考核涉及的认识、考核模式、基础工作等一系列问题进行了分析,提出从绩效考核走向绩效管理的对策。 关键词:马钢;高层次技术技能型人才;绩效考核;思考 绩效考核属于绩效管理的范畴,也是人力资源管理难点之一。以高级技术主管和首席技师为代表的高层次技术技能型人才群体是马钢的内部专家群体,他们在各个专业领域和职业工种中发挥着极其重要的作用,是马钢公司人力资源中极为重要组成部分。对他们进行绩效考核进而实行绩效管理应当是公司人力资源管理的重点内容之一。要使绩效考核发挥应有的作用,实现有效的绩效管理,需要在着力解决思想认识的基础上,通过选择恰当的考核模式,针对具体的对象确定相应绩效目标与考核内容,组织实施考核,合理运用考核结果,才能取得成效。 1开展马钢高层次技术技能型人才绩效考核的意义企业高层次技术、技能人才是一个企业赖以生存和发展的两类资源,在企业发挥着重要的支撑作用。马钢经过不断地探索实践,结合企业文化,先后建立起了以高级技术主管、技术专家、优秀科技人员为代表技术类和以首席技师,技能专家、技术能手为代表技能类的宝塔型的高层次人才结构,形成了具有特色的公司内部专家体系。目前高级技术主管和首席技师实行了年薪制,技术专家、优秀科技人员和技能专家、技术能手实行了以岗位绩效工资为主,津贴为辅的薪酬体系。目前公司的高级技术主管、技术专家,优秀科技人员和首席技师、技能专家、技术能手虽然占员工总数的比例较小,但他们却是公司的核心群体之一,从人力资源管理的角度出发,加强对这一群体的绩效考核,客观评价他们的工作绩效有着重要意义。 11就被考核者个人而言 (1)通过科学的考核,可以使高层次人才的价值得到客观的评价。一个人的工作业绩、对企业的贡献程度如何,只有按照设定的标准与内容进行系统梳理和比对,凭数据说话,才能得到一个比较客观而且令人信服的结论。 (2)通过考核可以使被考核者个人发现自己存在的不足,明确今后努力和改进的方向。 12从管理的角度来看 (1)开展绩效考核是公司内部专家体系构成的内在要求。马钢内部专家系统是依据确定的评选标准与条件、个人在过去一段时期内的工作业绩与各种类型成果的基础上,通过单位推荐、公司组织评审和审批模式产生的,从时间的角度看,入选这一核心群体的人员凭借的是过去的业绩,入选之后他们的业绩如何,能否达到企业所期望的要求,自然需要一种持续评价工作才能得到反映。 (2)产生示范效应。高层次技术技能人才群体是公司整个人力资源中的一小部分,除此之外,公司还有在各个岗位上工作其他各类人员,他们也同样需要一种客观的评价,只是评价的内容和方式方法有所区别而已,通过核心人才群体的绩效考核无疑会对其他人员的绩效考核产生促进作用。 (3)有益于提升员工对企业文化的认同感和归属感。绩效考核是人力资源管理的一个重要过程现,又与选拔、配置、使用等人力资源管理的其他过程相互映衬,体现出一个企业的良好的管理文化氛围,从而对员工产生吸引力。 2绩效考核要结合高层次技术技能人才群体的工作特点和性质绩效考核对绩效管理具有支撑作用,它与人才的甄别选拔、合理使用、薪酬激励等构成人力资源管理的基本内容。在人力资源管理的发展过程中,学界和许多从事人力资源管理的专家们都对此进行过不少研究和探索,并从不同的角度提出过许多考核与评价模式,如360度考核、项目考核、百分制考核等一系列考核方法,这些考核方法在各种类型的企业都有着一定的应用,但是总体效果往往区别较大,特别是在国有企业的应用效果往往不太令人满意。 究其原因大致有以下两个方面:一是绩效考核的基础薄弱。考核是以制订具体目标值为基础,对照既定的标准,将被考核者完成目标任务的情况进行比照的一个过程。而现行的考核往往是被考核者对一段时期的工作情况进行一个小结和评分的过程,整个过程缺乏一个可以参照的目标,考核缺乏相应的基础。二是考核内容笼统,标准千篇一律。由于考核与评价需要动用各方面的资源,人力资源部门难以统一协调各方面的资源,推动起来难度较大,因而在考虑考核内容和标准时,往往缺乏针对性,从而使得结论难以使人信服。 马钢的高层次技术技能型人才群体,分为技术型和技能两个大类。技术类包括高级技术主管、技术专家、优秀科技人员三个层次;技能类包括首席技师、技能专家、技术能手三个层次。其中高级技术主管和首席技师由公司命名实行任期聘任制,由公司于所在单位共同管理;而其他层次的人员则由公司命名,所在单位进行管理。而且在具体的职责方面也因层次不同其职责有所区别。从人员的构成来看,公司对他们的期望与要求也因层次的区别有所差异。上述性质决定了绩效考核的模式选择,必须考虑高层次人才的工作性质与特点,这样绩效考核才有针对性。具体来说就是要解决好以下三个方面的问题:(1)根据公司内部专家系统的层次不同设定考核标准,并与公司确定的选拔条件和标准结合起来,保持两者之间的一致性。 (2)设定考核内容要充分考虑高层次技术和技能型人才各自专业领域的特点,针对各自工作特点做出明确的区分。 (3)计分方式方法要能够体现出公司的政策导向和要求,将人们的注意力和关注点吸引到公司期望的内容上来。同时考核得分与考核结论之间应当有一个合理的对应。 3高层次技术技能人才的绩效考核必须要以扎实的基础工作为支撑高层次技术技能型人才的绩效考核涉及到公司对高层次核心人才的期望、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,各个方面的内容相关联系,互为支持,因此,相关基础工作是人力资源管理部门组织绩效考核,实现绩效管理必须解决重要问题,同时,基础工作也会对开展绩效考核的效果产生比较大的影响。根据马钢高层次技术技能型人才构成体系构成的特点,绩效考核的基础工作应当至少包括以下四个方面的内容:(1)根据公司的战略发展目标,赋予高层次技术技能型人才以明确的职责。 (2)作为高层次核心人才群体中的每一位成员要根据各自的专业、工种情况,结合公司和各二级单位赋予的工作任务,提出自己在任期目标之内目标,并且分年度制定相应的年度目标。 (3)人力资源管理部门,特别是所在单位人力资源部门应当按照要求及时收集、分析、传递有关他们在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息,及时加以记录和整理。 (4)按照确定考核的计分原则和考核方式组织实施考核活动。 上述四个方面的内容,从实施绩效考核的操作层面上看,关键在于每一位人员的年度具体工作目标的确立。年度工作目标的总体要求是应当是具体的,便于测量的。具体来说,对技术业务序列的人员而言,应当根据公司的结构调整、技术创新、产品研发、工艺设计、消化吸收先进技术和装备、强化品种兑现、技术管理等分类要求,在认真分析的基础之上加以确定;对于操作维护序列的人员而言,应当结合不同工种岗位的技术规程、安全操作规程、设备维护保养要求以及技术要领,在提高实物产品的质量,降低消耗、提升技术经济指 标,解决好技术和操作层面之间的无缝对接方面加以考虑和设计。按照这种思路提出的年度工作目标,至少可以解决以下几个方面的问题,第一,确立的个人年度工作目标具有明确的指向,作为个人在一年的工作中的总纲。二是实施年度绩效考核有了明确的参照对象,三是避免了许多不确定因素的干扰,保证考核的客观公正,结果取得令人信服。 4以绩效考核为基础逐步完善高层次技术技能型人才的绩效管理绩效考核属于绩效管理中的一个环节,完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括目标制订,考核、激励等诸多内容。两者最大的不同在于:绩效考核是在某个确定的时间点,采用选定的考核方法,对过去绩效情况进行回顾;而绩效管理则是侧重绩效产生的过程,并对影响绩效的因素进行系统有效地控制,往往需要一定的时间段才能实现整个流程。显而易见,人力资源管理追求的是绩效管理,绩效考核无法代替绩效管理,但是这并不否认绩效考核在绩效管理中的重要作用。马钢的高层次技术技能型人才绩效考核以2009年颁发的马钢高级技术主管管理考核办法(试行)和马钢首席技师管理考核办法(试行)两个规范化文件为标志,并从2009年底由公司人力资源部牵头,所在单位配合,分别对高层次技术技能人才实施了绩效考核。从考核实施的情况分析,基本达到了预期的目标,考核结论比较令人信服。但总体看来,目前尚处于实施绩效管理的起步阶段。一是在认识上还需要进一步统一思想,这种认识上的差距在领导层、管理层和具体的实施部门都不同程度的存在,影响着绩效管理的系统推进。二是在制订目标、确定内容方面缺乏一定的系统性、先进性。三是过程管理缺乏时效性,手段与方法还比较还粗放,评价内容与标准、方式与方法都还存在比较大的改进空间。四是考核结果的反馈与运用相对薄弱,主要表现在对考核为优秀的人员奖励幅度还比较小,对考核结果的反馈,所在单位还缺乏一个与被考核者的对话沟通交流的过程。为此,在持续推进绩效管理的过程之中,应当根据当前存在的问题与薄弱环节采取以下措施:(1)统一思想,提高认识。绩效管理是人力资源管理是一个重要过程,在国有企业具有相当的复杂性。推进绩效考核工作,提高认识是关键。首先,无论是领导层、管理层、还是普通员工、核心人才,都要认识到加强绩效管理是实现有效人力资源管理的重要手段,要实现从人事管理转向人力资源管理的转化,绩效管理是必由之路。其次,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情,它需要企业各个部门和单位的协同。第三,对具有一定规模的企业必须要形成一种机制,通过制度加以保证,同时要保证制度“刚性”要求。 (2)根据不同的工作重点制定相关指标体系。 将绩效目标、考核内容、成果要求作为重点内容。 拟定绩效目标、考核内容、业绩成果要求是实现绩效管理的首要环节。公司的高层次技术技能人才群体分布在公司的钢铁生产主业和非钢产业涉及到的各个领域,在制定目标确定内容时,一是要注意区分不同专业、不同领域以及不同职业大类的具体情况,结合不同对象的工作特点与专业的内在要求,重点考虑人才群体对公司和单位的贡献,制定符合实际的绩效目标和考核内容不需要面面俱到。 二是要与高层次人才群体进行有效的沟通,将企业和单位的期望和要求融入个人的绩效目标与考核内容。三是要注意确定目标值的合理性,不提不切合实际的要求,使目标值真正起到导向和引领作用。 (3)加强绩效辅导。除了各级领导和专业部门要发挥作用外,人力资源管理工作者在绩效管理过程中同样具有重要作用。绩效辅导过程是提升绩效的重要内容,绩效目标确定之后,一是要克服畏难情绪,不能有走