本科毕业设计论文-如何构建企业的核心竞争力毕业论文.doc

本科毕业论文 沈阳化工大学 本科毕业设计（论文） 课题名称： 如何构建企业的核心竞争力 课题性质： 本科生毕业论文 学 院： 科亚学院 专 业： 工商管理 年级： 2010级 指导教师： 学生姓名： 学 号： 2014 年 5 月 5 日目录：1. 课题研究意义.32.本文写作主旨.53.问题. .5 3.1企业竞争力与核心竞争力的内涵.6 3.2企业核心竞争力的基本特征.7 3.3企业核心竞争力的基本构成要要素.10 3.4影响企业核心竞争力的因素.11 4.小结.175.参考文献. .18一：课题研究意义1990年，哈默尔和普拉哈默德正式提出“公司核心竞争力”这一概念后，不仅引起了诸多学者的关注，而且很多公司开始从建立和培育核心竞争力的角度来制定并实施公司发展战略，许多咨询公司也将“核心竞争力”明确列入它们的技能、竞争力和技术清单上。公司核心竞争力理论研究完全突破了传统企业理论的局限，弥补了当代主流经济学的缺陷。核心竞争力被世界经济人文摘评为过去过去10中对中国企业有巨大影响的十大管理实践之首（jack yan，2002）。公司如何更有绩效地经营并实现持续发展一直是管理者们不断探索的战略问题。如果一家公司的盈利能力高于整个产业平均值，那么，这家公司相当对于竞争对手来说无疑拥有竞争优势。如果他能在多年里保持高于平均水平的能力，我们称这家公司拥有持续的竞争优势，那么，为什么在某一特定的产业或市场中，有些公司的绩效会高于另一些公司？关于公司竞争优势的源泉是什么，如何保持公司的持续竞争优势等问题，企业生存的重要课题。因为在一个稳定的市场周期内，公司核心竞争力的水平和价值决定了公司在市场中的竞争位置，因此，公司核心竞争力已成为公司发展规模、产品技术升级、专业化或多元化模式的主要决定力量；而在变幻莫测、竞争激励的市场中，为了应对这种局势，我们必须不断地形成自己企业的核心竞争力。总而言之，为了应对管理实践的需求，为了理论结合实际并且发展的需要，为了全球经济一体化和市场经济的大背景。核心竞争力的研究完美的切合了时代背景。具有时代意义，理论意义，科学意义，实用性等四大理由。本文将根据以下文献，加入个人探索及思想进行论证。二：本文写作主旨经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的竞争较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升，在这个全球竞技场中，为了应对全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对核心竞争力的培养。通过查阅书籍文献，我发现中西方的多位管理学家在核心竞争力上有很多重要的言论，期刊，书籍发表。本论文在学习、借鉴他人研究成果的基础上，努力创新，力求当今市场经济下核心竞争力的相关问题进行探讨性研究，尽量不以偏概全，也不面面俱到。在核心竞争力理论和实践操作方面希望能对提高我国企业竞争力水平具有较大的指导作用和参考价值。尤其是在2001年我国加入wto后，我们企业受到世界的影响越来越大，而且冲击也相当明显，许多企业经受不住这种冲击纷纷倒闭，这就更为我们研究提供了事实依据。 为了使本文的内容更具有操作性和实用性，本人对一些重要论点的提出，力争有充分的证据和相关数字进行说明。由于核心竞争力属于当前的热门课题，许多专家和学者已经研究出了不少有价值的成果，但笔者坚信研究工作没有止境，也希望本文能“站在巨人的肩膀之上”，将核心竞争力这一研究工作向前推进一步。在对数据，理论，期刊文献的内容进行分析的时候，本文着重运用了三个理论分析方法：(1)分析归纳法基于己有的研究成果，分析总结已有观点。首先，对核心竞争力理论进行系统回顾与总结，结合以往的研究成果，运用逻辑分析，找出前人研究的内在联系。然后分析，剖析相关障碍，以找出可以一般性规律。(2)比较分析的方法为了系统、全面、深入地研究企业核心竞争力的状况，首先进行核心竞争力相关理论的研究，从对不同理论的比较中寻找异同，从不同体制实践的比较中总结出符合我国企业的核心竞争力模式和操作办法。借鉴西方核心竞争力的精华，结合我国企业的的特点进行修正和完善。(3)综合应用经济学和管理学的相关理论和方法企业核心竞争力的研究涉及到经济学和管理学的众多学科领域，本论文的研究将企业理论、竞争理论、人力资源管理学、管理学、战略管理学等多种理论和方法综合应用，以避免研究视角的局限性。3 问题及文献（1） 什么是竞争力与核心竞争力的内涵 竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统的说竞争力有大有小或强或弱。但真正要准确测度出来又比较困难，尤其是企业竞争力。竞争力是对象在竞争中显示出来的能力。因此它是一种随着竞争变化着的又通过竞争而体现的能力。竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要测定竞争力需要确定一个测定目标时间。产生竞争的原因，是社会生产的需要，是催生人进取心的需要。 在百度文库上，竞争力的常见类型有：动态竞争力、区域竞争力、核心竞争力、企业竞争力、品牌竞争力、财务竞争力、管理竞争力、质量竞争力、服务竞争力。但是无论哪种竞争力，如果时刻保持勤奋、好奇心和不为市场波动改变投资的基本原则、危机意识等就会不断进步不断发展。 那么什么是企业核心竞争力？公司战略管理一书中提到企业核心竞争力：企业核心竞争力是企业在一定时期内独有的、不易为其他企业所模仿的、一种或几种能力为核心的一种综合性能力，它在某种程度上能使公司比竞争对手更好或更快地满足市场需要，从而能使公司在竞争中具有较强的、可持续的竞争优势，实现企业的目标。这个定义有四点需要强调：（1）公司核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原料等资源，更重要的是能否将这些资源集中于关键的环节和领域。（2）公司核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或公司的运行机制，更为重要的是它们之间的整合，是整合形成了1+12的放大效应，提升了公司的竞争力。（3）公司核心竞争力不是来自一种产品或技术的拥有，而是来自多种知识技能的整合，具有很高的可保持性。（4）公司核心竞争力不是固定的、一成不变的，而是根据产品特性和市场环境的变化尤其是随着现代科学技术的发展不断发展、不断变化的。（2） 企业核心竞争力的基本特征 为了更好的把握企业核心竞争力的基本特性，提升核心竞争力的动态管理的有效性，必须对核心竞争力的本质特征进行剖析，并依此作为构建核心竞争力体系的依据。2.1顾客价值性核心竞争力的顾客价值性主要是通过市场实现的，是核心竞争力最基本的特征。凯恩斯曾说过，一起经济活动最终都是以消费为唯一目的的。企业所开发的资源要素必须在各个方面如时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备了企业向客户提供产品的基础，企业才能在满足顾客需求之中获利，实现企业的生存好发展。用户在选择产品或服务时，常用顾客让渡的大小来衡量此种产品或服务对自己需要的满足程度，因此，符合顾客需求的程度越高，核心竞争力的价值越大，企业的竞争优势也就越显著。而那些不符合顾客需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力。为了提高顾客让渡价值，企业可以从俩方面着手：一是通过改进产品、服务、人员和形象，提高顾客的总价值；二是通过降低生产和销售的成本，改善服务和促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精力和精神的耗费，从而降低客户的总成本。例如，沃尔玛公司通过提供最完善的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大节约的同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。需要指出的是，在同一领域竞争，不同企业也可以采取不同的方式提升顾客的总价值。以海尔和长虹为例，俩着同属电器行业，海尔的竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。当用户注重购买方便和销售服务是就会倾向于购买海尔电器；而当价廉物美成为首选选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户看重的核心价值外，还包括企业对用户价值的维护和增值，包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值专递过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务不断进行改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发和研制全新的产品和服务，以满足顾客新的需求。2.2 异质性异质性，一方面要求企业的核心竞争力必须是企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；另一方面还要求企业的核心竞争力具有难以模仿和补课替代的特性。入股满足顾客价值需求的竞争力很容易被复制或模仿，那么企业之间的差异就不会长期存在，企业的竞争优势也不会长期保持。如果一种特殊的能力由众多竞争企业所控制，那么这种能力就不可能成为一家企业竞争优势的源泉。相反，具有独特性单分散控制的能力是竞争优势的源泉。企业核心竞争力的异质性，不仅决定企业的异质性，也决定不同企业的效率差异、收益差别和发展潜力。现实中，核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技术特性高度相关，还深深受企业组织管理、市场销售、人力资源以及企业文化等诸多因素影响。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又具有组织特征，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工素质、能力、观念以及行为方式等因素，共同支撑着企业核心竞争力，因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。建立难以模仿的竞争力主要有四条途径;（1）基于特定的历史条件而发展起来的企业竞争力。不断积累的承载着企业历史发展痕迹的能力和资源是企业独特的竞争力。比如企业独有的价值观是在企业发展过程中形成的，它是隐藏在员工的思想和行为中的，不是一朝一夕就可以被其他企业所模仿。（2）基于与竞争优势表面关系模糊的企业竞争力。因为模糊竞争对手就不易发现应该具备什么样的能力和资源才能形成相应的竞争优势。每年到海尔“取经”的人数以千计，但真正弄清楚隐藏在其竞争优势后面的竞争能力是什么的人又有多少？从海尔学到这些能力的企业又有几家？（3）基于复杂的社会关系形成的企业竞争力。企业的社会关系包括企业内部的社会关系和企业外部的社会关系。企业内部的社会关系是指企业员工之间的相互信任、融洽关系、友谊和默契的配合；企业外部的社会关系包括广泛如有价值的顾客关系、与供应商之间的相互信任和支持以及企业处理外部关系的声誉等。复杂的社会关系是不易被竞争对手察觉和复制的。（4）基于暗默的“方法性”知识建立的企业竞争力。詹得（1992）、伊利森（1990）和温特（1987）对知识仿制性的有关研究表明，具有信息特征的知识易于被模仿，这一类型的知识很容易被转移给其他个人或企业，而只需要使用者运用较少的能力。一般来说，具有信息特征能力的转移只要使用语言交流和低水平的训练就够了，而具有“方法性”特征的知识相对来说难以仿制。后者可能因为这些只是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故，方法性的知识利用技能培训难以转移，但可以通过群体中较长时间的相互作用而转移。例如，企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，它们就不可能使企业具有持续竞争优势，因为易于被效仿，所以仿制知道如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键因素之一。 值得强调的是，虽然核心能力成为竞争优势的源泉，在竞争企业中是独特的，但这并不意味着普遍而有价值的资源不重要，实际上，这些资源是企业核心竞争力赖以生存的基础。 2.3系统性 企业的生存和发展，是企业各类资源、能力与环境要素共同作用以及各要素间相互作用的结果，这就决定了企业核心竞争力具有系统系。企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。同时，企业企业自身能里体系的优势、劣势对比及与竞争对手竞争位势差别都会在不同程度上影响企业优势的发挥。诸多方面优势显著的企业，仍然有可能因为某一方面的显著劣势葬送企业的竞争优势，正如人们所熟识的“短板反应”。2.4动态性核心竞争力的动态性，变现为企业处在不同阶段它所强调的竞争力不同。比如，在我国，20世纪60-70年代商品匮乏，制药企业能生产出合格的产品，就能取得优势；80年代部分产品开始过剩，企业只有生产出质量优良的产品才有较好的销路；进入90年代，大多数产品过剩，企业不仅要生产出质量好的产品，而且还要懂市场营销；而现在企业间的竞争是综合优势的比拼，既要生产质量优良的产品，还要善于营销，如果产品科技含量在高，产品再好，但不能被市场接受，被消费者认可，那很可能还不如假冒产品卖的好，同时，企业也不能只考虑产品卖的好，还必须注意成本优势，因为如果以低于成本价格出售产品，卖得越多，也就意味着亏损也就越多。此外，企业的资金链也必须具备优势否则像昔日的爱多，市场销量、产品知名度等都占有绝对的优势，但最后的命运却只能是在竞争中被淘汰。 联想集团在培育不同的核心专长方面是非常典型的。联想集团是我国计算行业的龙头企业，在20世纪80年代比拼产品质量，把生产制造程序的作业流程作为核心管理，包括建立iso9000质量认证体系。这一时期，联想的工作紧紧抓住俩点，那就是确定合理的产品性能价格比和提供优质服务。联想不仅在这俩个方面做得比竞争对手优秀，而且和自身比还要高标准要求。这是联想产品有市场、客户的满意度和忠诚度都高的根本原因，联想也靠这俩点做到了销量雄居亚洲第一。90年代初期，联想对组织能力特别关注，公司不断地进行业务流程再造。首先，联想建立适应市场需要的组职能体系，将直线职能制管理转变为事业部管理，后又将事业部转变为独立核算单位，下放部分权力，调动了经营者和管理者的积极性。其次，联想解决了人才使用机制的问题，在科学院系统内首创股权分红。将企业35%的分红股权转换为股权，使联想的职工、干部、技术骨干在薪金待遇上除了能够能到按劳分配的份额外，还能拿到按资分配的一块，个人利益和公司长远发展较好地融合在一起。最后，联想建立了非常好的接班人梯队制度，顺利完成了公司管理层的机制转换。90年代末期，特别是互联网广泛应用，联想在构建学习型组织的同时，把信息网络建设作为联想塑造核心竞争力的重要手段，使联想的制度设计建立在很好的信息技术平台基础上。21世纪的联想实现了以互联网为基础的信息全球化，为联想打造了进军国际市场的核心竞争力。2.5延展性核心竞争力的延展性，即能够为企业自身所复制和模仿的特性。从本质上讲，企业进行纵向一体化或横向多元化时，必须具备可以复制或者模仿已获得成功企业的能力。在基础业务中已开发开发出重要技能和竞争力的公司，能够利用相关多元化战略继续开发自己最擅长的技术或产品，并把这一技能和竞争力转移到其他业务，成功的技能或技术转移能够使新业务产生竞争优势。这就是企业核心竞争力的合理延展。比如日本的本田是车公司，其核心竞争力是以发动机的设计和制造为核心所形成的综合性能力。在实际运营过程中，该公司不但把它的核心竞争力体现在小轿车上，还延伸到卡车、割草机、发电设备、工业用压缩机等，而且都获得了较大的成功。佳能公司以其独特的影响技术为核心竞争力，不断进入复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，而且都获得了理想的效果。 围绕核心竞争力建立的相关多元化战略可以产生范围经济性，它把战略协同转化为竞争优势。这主要依靠俩个方面：一是不同业务的成本分摊产生较低的成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，获得技能转移和较低成本优势，能够使多元化企业获得币独立运作时更多的利润，而且能在更广泛基础上分散业务风险。成本分摊、技能转移的关键是多元化进入的业务应当在企业核心竞争力延伸的边界内。 2.6持久性 企业生存和发展的持久性来源于核心竞争力的持久性，这里所讲的核心竞争力的持久性，并不是说企业的核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断发展、维护已有的核心竞争力，善于变更和培育新的核心竞争力。 世界排名500强首位的通用电气公司以善于变革著称，在一个具有百年历史的企业中，敢于变革和善于变革不是一件很容易的事情，但通用电气公司总是在恰当的时候寻找有利时机进行较大变革，以保持企业持续快速发展。通用电气公司认为，要保持竞争优势，观念的变革和创新是十分重要的。通用电气公司多年来有个经久不变的经营理念，那就是各部门必须做到或者成为各自市场上的第一或第二。这个理念一直支持通用电气公司并获得成功。但是，到了20世纪90年代，这个概念被曲解，成为其发展的桎梏，从而引发了公司观念的变革。通用电气公司创造了一种“不拘一格”的：氛围的“不拘一格”使得任何人都可以对其他人表达观点，提出想法，而且会得到倾听和珍视，不论其中的一方有多高资历；体质上的创新使通用电气公司非常注重交流和沟通，一直保持着最强的技术创新能力，每年有成百上千想的产品开发项目，每一产品大项每年至少推出一种新产品。多年来通用电气公司在不断强化和更新核心竞争力的前提下，不断地调整经营思想、组织形式以求适应市场，以保证企业的核心竞争力能够持久地成为企业的原动力。 在产品、技术更新换代日益加快的时代，在经济全球化的局势下，企业可以对不同环境进行能动的适应性选择，但要改变环境却不是单个企业所能完成的，企业内在能力水平成为决定核心竞争力高低的主要因素。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制而且能够长期占用的核心竞争力，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，是企业的竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的产期生存和发展。比如，在消费者越来越追求个性化消费的当代社会，一个企业要想在社会上站稳脚跟，谋求长远的发展，就必须不断通过“差异化”以满足消费者的多样化需求，获取竞争优势。而无论是产品的差异化还是服务的差异化，都离不开企业的技术资源，只有进行不断的技术创新，不断积累技术资源，才能保持竞争的持久性。德国大众公司总是保持轿车柴油机技术的领先地位，不断创新使其在欧洲柴油机轿车市场保持最大份额；同时，利用扩大规模来推动自己先进技术的研发，在高压共轨、缸内直喷等关键技术上不断取得新的突破。(3) 企业核心竞争力的基本构成要素 任何成功的公司都有自己与竞争对手不同的独特能力，这种与众不同的独特能力是战士呢个竞争对手、获取成功的杀手锏。至于这个与众不同的能力是什么，不同的公司可能不一样。有的公司可能凭借的是一种技术获得的成功，如精确的数据储存和分析能力是飞利浦公司在光学器材方面成功的核心竞争力，结构紧凑与操作方便是索尼公司对微型发动机和微型工艺机所具有的特殊控制能力；有的公司可能凭借的是一种特殊的业务能力和销售技巧如以“真诚到用永远为理念良好售后服务管理是海尔特有的能力，保洁公司的品牌管理能力与营销技巧是该公司独特的能力；有的公司是上面几种能力综合的结果。 从现有公司成功的案例来看，公司的成功更多的依靠核心技术，技术能力是构成核心竞争力的基本要素，这也是大多数研究者比较一致的观点。这种技术被称为“核心技术”、“核心技术能力”、“研究开发能力”、“不断创新能力”、“公司的生产技能”等。这些研究者认为，公司的核心技术能力包括公司的r&d能力、产品工艺创新能力。其中r&d是最为关键的。核心竞争力不是单个分散的技能和技术，而是一组资源、技术和技能的集合体。如摩托罗拉公司快速生产周期的核心竞争力就是建立在许多基本技能基础之上的，联邦快递公司在路线规划和投送方面的核心竞争力是由条码技术、无线通信、网络管理和线性规划等集合而成。 核心技术能力决定了公司将技术资源转换为技术优势的能力和水平。但仅仅有技术能力是不够的，公司为实现竞争优势必须把这些零散的竞争优势组织起来，同时还必须有各种专项业务能够支持技术能力的发挥。因此，核心竞争力的基本要素还包括对对技术能力予以有力支撑的业务能力，也需要将技术能力和业务能力、将能力和其他与核心竞争力有关的要素协同起来的整体能力。 因此，在这里我们把核心竞争力的基本构成要素粗略的分为三大类;技术能力、业务能力和综合能力。用公式来描述核心竞争力则为：核心竞争力=f（技术能力+业务能力，整合能力）3.1技术能力技术能力是由系统配套的技术专利、技术规范、设施装备为表现形式的隐性和显性的技术组成，包括软件和硬件的相互配合和协调的有机系统。笼统地说，一个公司的技术能力是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。技术从重要程度上可分为关键技术和一般配套技术。技术能力可分为三层，即研发创造能力、工程能力和作业能力，三层技术能力分别对应科研人员、工程人员和作业人员。 技术能力培养的重点和关键在于研发能力，让研发能力的培育关键是研发人员的眼光、能力和努力程度。研发创造能力在公司技术能力中居于主导地位，但是，成功的研发离不开工程能力和作业能力的配合。例如，美国汽车制造商在20世纪80年代末和90年代初的新型车从开发到投入市场需要5至8年的时间，而同期日本汽车生产商完成同样的工作只需要3年。现在美国制造商已把新型车的开发周期缩短为3645个月，而日本丰田公司最新记录仅为15个月！如此的成功不仅来自与丰田公司的成产集成体系、精心培育的组织管理知识，而且来自于其独特的工程技能和与生产作业技能的完美结合。事实表明，日本公司制索引能够战胜美国公司，正是由于自19世纪70年代日本开始注重培养工程技能，并将这种工程技能与新技术紧密结合于生产现场。20世纪40年代以后，日本公司之所以又成功向美国公司上发起挑战，也是由于日本公司把工程技术能力的培育和生产现场作业技能的培养融为一体。经验表明，工程师与生产现场作业人员的双重作用和互相结合，是日本公司在制造业中成功引进并有效使用先进技术的最重要基础。3.2业务能力业务能力主要体现在向客户提供产品或服务的各环节中的业务能力，如市场需求研发能力、研发管理能力、生产制造管理能力、质量管理能力、市场营销能力、销售及售后服务能力等。在这些能力中，任何一种或多种领先与竞争对手都有可能构成公司的核心竞争力。例如，在质量管理过程中越来越多公司看到了确定行业标准是在竞争中取胜的重要途径之一。微软公司在这方面可所谓是获益匪浅。ibm公司、苹果贵公司、网景公司等富有实力的大公司在与微软的竞争中遭受创伤，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。当时微软已经具备强大的实力，但是为了争夺互联网这个制高点，网景公司任然与微软公司在行业标准上开展了一场激烈的竞争。但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景公司的观点，致使网景狼狈不堪而不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。这个案例表明，制定行业标准的竞争越来越残酷，公司在竞争过程中一定要对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。再如，dell电脑公司在不到10年的时间取得了惊人的成绩，年营业额从1995年的35亿元发展到1998年的123亿美元，2000年更是增长到319亿美元；利润从1984年的5万美元发展到2000的21.8亿美元；2001年5月31日公司市场值达到636亿美元。dell电脑之所以能在短短几年内跻身于电脑行业前列，就在于dell全新的商务模式网上直销：由顾客在网上根据自己的喜好自己设计电脑，选择电脑部件的颜色、型号、规格等，由dell公司按照顾客定制的电脑订单生产，再通过高效快捷的配送系统送到顾客手中，从打电话到装上车只需要36小时，既满足了顾客的个性化需求，又通过大量顾客信息的积累掌握了顾客的喜好，同时还大大降低了无用库存，形成了低成本的人性化服务运作。该公司每天从网上获得约200万美元的销售额，dell电脑获得了有利的市场地位和更强的市场竞争力，从而使公司走上了良性发展的轨道。3.3整合能力整合就是将零散、独立的不同部分组合成有机整体，使之发挥出更强大的作用。公司整合对象范围广阔，既包括资源、能力，又包括体制、组织机构等，既包括公司内部资源，又包括公司外部资源，整合的对象可能是同质的事物，也可能是不同质的事物；从整体结果来看，组合强调各要素箭组合后的有机统一，并呈现出功能的倍增和放大，相对而言，组织的对象通常是同质的事物，而且主要是人或由人组成的单位；从结果上看，组织的结果则有可能是要素相互关系密切紧密型组织，也可能是要素相互关系较弱的松散型组织，似乎与“有机统一的整体”的概念有差距。核心竞争力的形成是由所需要的各种技能、技术、知识、资源、能力整合的结果。单个技能、技术、知识、资源、能力等的简单堆砌并不能构成核心竞争力，而必须通过整合使之发生功能上的耦合、裂变，形成系统化的强化的能够优于竞争对手同时显著实现顾客价值的核心竞争力。将许多要素整合成核心竞争力的能力需要大量跨学科的交流和学识，因此，建立核心竞争力，公司对通才的需要会越来越多。例如，一个轿车公司可能在许多零散技术上领先地位点火工程学、原材料科学、电子学、流体学等，但却不一定能成功地将他们整合成世界一流的的动力机车。广东德赛集团通过与国际著名跨国公司16年的合作，其电池的技术水平和生产能力已稳居国际先进行列，产品的90%出口到欧美，但由于在市场营销、广告宣传以及综合实力方面的不足，结果国内电池市场却被金霸王、劲量等品牌占据。因此，在建立核心竞争力的过程中，整合的能力与发明创造的能力同等重要。整合的形式主要有俩种。1.战术整合这主要发生在公司的既定找略目标、定位不发生变化的情况下。一种是公司内部资源、能力充沛而不需借助外部资源及能力的内部整合，郑和公司内部现有资源、能力、技能、技术知识一级组织机构、管理体制等，以形成统一对外的核心竞争力。例如，利用过硬的品牌有助于新产品的推出却并不影响现有产品的声誉：吉利利用其品牌进入男士化妆品市场，吉利男士系列包括润肤水、剃须膏、除臭剂以及剃须刀和刀片。自1990年推出以来，吉利男士感应剃须刀仅1997年销售额就达到了29亿美元，在全球拥有6000多万用户。另一种是公司内部资源、能力等不足以形成所需核心竞争力时，需要借助外力，通过并购或联盟等方式引入外部资源、能力的内外整合，但是，从外部引入的资源、能力必须做到与公司内部资源、能力的些调整合，并最终内化成公司的资源、能力。例如，吉利1996年年末花费70亿美元买下电池生产商duracell，其主要动机是销售方面的关联性。吉利的剃须刀片在超级市场和便利店销售网络是无与伦比的，而电池也同样在这些店铺销售。面对如此巨大的市场机遇，在诟病消息发布后的俩天之内，投资这就对公司的联合资产追加到41亿美元的投资。吉利通过此举将duracell推向世界，助其增长。 1.战略整合主要是指在外部经营环境发生重大变化、公司原有战略已不再适应时，公司需要在企业文化价值观、经营理念的指导下，分析外部经营环境所带来的机会，借助于公司原有的核心竞争力和竞争优势，明确新的战略发展方向和培育新的核心竞争力的过程。在这个过程中，公司需要整合原有企业文化中的核心价值观、经营理念、外部环境中可利用的资源、公司内部的资源和竞争优势。这种情况虽然很少发生，但是，通过对许多百年长寿公司的分析，大多公司都经历过类似的战略整合。例如，诺基亚公司从纸加工行业向移动通讯行业的转型，就需要整合其企业文化中相对稳定、适宜而且仍具指导性的核心价值观，如公司原有经营管理活动中的经验、能力以及外部的机会和可用资源等，以形成在移动通讯行业新的核心竞争力和竞争优势。(4) 企业核心竞争力的基本构成要素4.1知识：核心竞争力形成的源泉在知识经济社会中，公司竞争力从根本上取决于组织的知识水平，可以说，公司的核心竞争力是公司特有知识的凝结。与公司核心竞争力有关的知识的含义广泛，既包括技术知识，也包括生产、销售知识，还包括管理知识。对核心竞争力其重要作用的知识是隐形知识。根据经济合作与发展么组织的报告，知识分为四类：（1）事实知识阐述“是什么”，只关于说明事实方面的知识；（2）原理知识阐述为什么，说明原理和运行规律方面的知识；（3）技能知识阐述如何做，即指从事某项工作的技能；（4）人力知识说明只是拥有者是谁指谁知道和谁知道如何做的信息。前俩类属于显性知识，通常以出版物、数据库技术文档等书面形式存在；后俩者属于隐性知识，它存储与人们的脑海中，是个经验的体现。知识一旦一旦被人掌握就形成了个人能力，而一旦被公司员工有组织地掌握就转化成公司集体所拥有的某一方面能力，如技术能力或管理能力，这种能力正是核心竞争力构成的基本要素，因此，知识是核心竞争力形成的源泉，公司通过内部知识创新和外部知识学习获取不断形成的新知识，并有组织的在公司内部学习、共享，不断形成和强化公司要素能力，从而为核心竞争力的培育源源不断地输入新力量。正是基于此，福斯(1996)认为，透过“公司能力”可以发现公司由一种特殊的“知识资本”，这一资本确保其拥有者公司从事生产经营活动，尤其促使公司一以其特定的方式更有效地处理生产经营活动中的各种现实难题。知识是形成能力背后更深层次的东西，或者说核心竞争力的本质，形成核心竞争力的关键在于获取新知识。4.2学习创新：核心竞争力形成的发动机 面对日益复杂多变的环境，任何一个公司都无法不作调整就将公司原有竞争优势长期保持下去。环境的变化可能会使以前能给公司带来竞争优势的核心竞争力不能继续发挥作用，甚至还有可能成为构建竞争优势的障碍。面临这种形式，公司要想继续保持竞争优势，就必须能识别这种变化，并根据这种变化重新构建核心竞争力。做为核心竞争力理论的发展，d.j.提斯、g.皮萨罗和a.肖恩提出了动态核心竞争理论，他们认为，动态核心价值理论是出于公司能力结构的最高层，具备很强的抽象性，它使公司在面对变化的市场环境时能够迅速整合、建立和重构公司内外部资源、技能与能力，形成新的竞争优势。这种能适应环境变化、能给公司带来持续竞争优势的能力依靠组织的学习创新。 很多管理学者对通过学习创新来获得公司持续竞争优势作了大量的研究，并取得了丰硕的成果。哈默尔（1991）提出“自我可持续学习能力”概念后，1996年，雷.戴维等学者对此又作了进一步的补充和发展，在通过超级学习好战略内容获得动态的核心竞争力一文中提出了“超级学习的概念，即系统的、动态的、复杂的学习，他们认为，传统的研究方法不能充分地解释公司为何能够应对复杂、多变的环境中的问题，因此，不断成长的公司对核心竞争力应该是进行着动态的管理，也就是说，只有通过持续地组织学习不断地开发、提升和整合核心竞争力的公司才能不断地成长。4.3核心资源：核心竞争力形成的载体公司在形成核心竞争力的过程中，离不开公司各种资源的支撑作用。公司可利用资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、信息资源（如知识、情报、经验、品牌等）、资本（实物与货币）、技术资源、社会资源（关系）等六种。在核心竞争力形成的过程中，可能需要大量的人力资源、物力资源以及品牌、商誉等无形资源的投入。如为保持技术和产品开发领先所需要的r&d的支出，为提高员工。素质和能力而花费的培训支出，为形成高质量、高效率的生产制造能力所进行的设备投资，为构造市场营销网络等战略性资产所需的基础设施投资以及为构建某种核心竞争力而并购外部资源和能力、获取外部只是所需的投资等。核心竞争力的建立往往需要510年设置更长的时间，没有充足的资源支撑，核心竞争力是难以建立起来的。例如，沃尔玛为建立其过站式仓储的核心竞争力，在全球微信定位系统和数据库网络等信息技术方面进行了持续投资。尤其是，人力资源是核心竞争力形成的重要载体，公司中的关键员工与知识的有组织结合兴城裴与核心竞争力所需的素质能力，这些关键员工便成为核心竞争力的“携带者”，他们是公司的重要资产，必须由公司管理者同一调配合使用以充分发挥他们的作用。资源的分配在各个公司之间是不均衡的，正是这种资源分配的不平衡性造成了各个公司竞争力的差异，导致了公司可持续竞争力的差异。许多学者在研究核心竞争力时都注意到了公司资源与核心竞争力的关系，并取得了许多重要的研究成果。以巴尼、科利斯、康纳、库尔、皮特瑞夫、罗曼尔特、申德尔为代表人物提出的资源基础理论，就是从公司资源的差异入手，研究如何分离出不同的竞争战略，侧重于对竞争战略结果的剖析，在战略管理中形成一个从资源战略到竞争力的因果关系，形成一个分析公司内部“资源分配和使用”的框架。所谓核心资源就是能为公司带来独有、难以模仿和转让持续的持续竞争优势的关键性资源。戴维.j.科利斯和希赛俄.a.蒙特古曼在资源竞争：90年代的战略一文中指出，公司是各种资源的集合体，公司竞争优势与拥有资源的价值状况关系密切，而资源价值取决于需求、稀缺性和独占性。检验价值资源的五条标准是，难以模仿、所带来的竞争优势较为持久、所带来的收益为组织而非个人所独占、难以被替代、相对竞争对手而言的价值。这就是能为公司带来独有的竞争优势的核心资源，它是形成公司核心竞争力的基础。4.4企业文化：核心竞争力形成的动力 企业文化又称公司文化或组织文化，他最早是由美国商业周刊与1980年秋在一期以“企业文化”为封面题材的报道中提出来的。该周刊写道，企业问主要指价值观。这种价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种榜样通过经理的实践逐渐灌输给员工，并传至接班人”。管理学家德鲁克说，“在管理中越是能够利用一个社会的文化传统，则这种管理的成效也就越大.”在核心竞争力管理中，企业文化发挥着重要的源动力作用。 一方面，企业文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业目标、价值观、企业战略、经营理念等相适应。例如，一个企业将