目标支持下的真正决策者是一线员工.doc

【课堂记录】目标支持下的真正决策者是一线员工谁都明白，无论加油站的单个或连锁经营的规模有多大，如果没有客户的支撑，没有客户来享用我们面对市场而形成的这一切，我们将一无所有。也就是说，客户是我们的所有财富、业绩的来源。无论是站经理考核还是员工培训，所有以内部员工为对象的管理行为，最终的目的都是为了提高客户的服务质量。这个应该能达成一致。这里面有个逻辑关系：第一，顾客只有购买了我们的产品才有我们存在的价值，否则一切都是白干。第二，以站经理为代表的一线员工，他们天天接触客户，最有机会、最全面地了解客户的需求和变化。我们的加油站每天有18000笔单笔交易量，以每次可以接触到3个员工计算，每天员工和客户的接触次数达5万多次，再加上洗车和便利店销售，估计接触的次数会达到6万多次。大家想象一下，目前这6万次接触是什么样的状态?是一种有目的的、有价值的、有水准的接触吗?有多少客户，在这6万次接触当中被气走；或者说，我们有多少潜力可以从这6万次接触当中挖掘出来，让他们发现我们存在的价值?所以，面临这样的客户变化，在以客户为核心的理念支持之下，我们对一线员工的管理应该有一个新认识：目标支持下的真正决策者应该是一线的员工。(这里的目标，也就是说今年卖多少油?或公司在三年发展成什么规模?或者服务达到什么水平?)而我们现在的决策者是谁?现在加油站员工被叫做执行者，让他们干什么就干什么，这种由上而下的服务标准的决策，服务规范的决策，包括HSE体系的决策，都是下面听上面的。大家想一想，一天6万多次接触，6万种人，6万种情景。今天客户来，员工是这样的心情，明天员工就可能是另一种心情；客户也一样，昨天这样，明天那样。20世纪初，人们认为指令管理是管理组织的恰当方式，因为当时的社会发展缓慢，老板让你干什么都得干，像富士康一样，按照操作流程，天天拧螺丝，打铆钉，一条流水线，一个标准，这是制造业的模式。现在，如果继续沿用这样的模式、机制和管理方法来管理服务客户的员工。无疑就是把客户当作没有生命的机器来对待。我们想象着员工只要按照标准去对他们进行服务，他们就应该是满意的，不应该存在不满意、不规范的情景，是不是?实际上，客户是千变万化的，无论我们的标准再完善，我们也只能满足客户万分之一的需求，我们用这个标准去碰撞客户万分之一的需求的可能性，而其他万分之九千九百九十九的可能性，需要员工根据现场的情景，针对每一个客户，作出恰当的决策所以说，我们最基础的、最根本的决策者是一线员工。所以，我们要把最重要的责任、最崇高的权利交给他们。70后、80后、90后我们对这些词已不再陌生。电视、报纸、杂志几乎每天都在他们的特点，又有什么不一样。能力不一样?80后的李娜获得了法网大满贯的冠军，开创了中国体育的一片新领地。90后已经用自己的实际行动证明自己的能力丝毫不亚于自己的前辈。人格特点不一样?不可否认，可能存在差异。但是，真正不同的也许可以在价值观中找到答案：他们对事情的看法有很大的差别。从上世纪60年代开始，随着社会发展步伐加快，管理者需要更多的行动灵活性。目标管理的引入使管理者可以就发展方向达成一致，并选择自己的战略。但是随着环境的变化的加速，目标管理已不足以相互联系和快速发展的世界。实际上，仍然以来目标管理的组织经常发现，他们的管理者无法实现目标。更加令人沮丧的是，尽管做了很大的努力，他们还是无法找出问题出现的原因。在许多情况下，并不是目标太高或不现实，而仅仅是出现了很多没有预见或者无法预见的变化。经过多年的研究人们发现，理解这种系统行为的关键就是理解伴随这一动态系统的价值观。从指令管理到目标管理再到价值观管理的演变过程，是最近几十年出现的四个组织变化趋势的共同结果，这些趋势迫使所有组织为了保持竞争力，而必须适应日益严峻和难以预测的市场环境。1、质量和客户导向的要求。个性化作为新经济时代的一个关键竞争动态，就是这种趋势的缩影。2、自主权和职业责任的要求。从机器人到操作过程的自动化，到数据通信和最新管理信息系统的应用，这一系列的技术变革都使高质量与客户化服务变得越来越重要。因而，也就对员工的专业知识和技能提出了更高的要求。企业需要提高专业性和创造性，但随之而来的是高技能员工对企业有更高的期望，即他们期望企业把他们看作有自己绩效标准的成熟个体。他们能够清楚地表达自己的价值观，并将其融入工作计划和创造活动中，他们是有自主权、灵活性和高承诺的员工。没有自主权的专业人员不是真正的专业人员，只是一个操作型和依赖性的工人。自主权是承担责任的关键。3、由老板转变为领导者的要求。员工的自主权反过来催生了对促进型领导的要求，也只有这种领导才能保证员工所做的是正确的事。在20世纪早期和中期的等级控制结构之下，管理者与员工往往处于敌对的状态，而具有促进型管理风格的领导可以消除这种敌对状态。4、更加扁平化和更灵活的组织结构的要求。层次繁多、等级森严是官僚化结构的典型特点，这种结构对于开放市场环境的有效竞争来说显得过于僵化。减少组结构的层级确实可以提高组织的效率。目前，几乎所有的人都同意，必须有更加扁平化的组织结构和高效率的工作团队。认识到这一点和容易，但实现却很难；想真正完成这一任务的人最好搞清楚将会遇到的挑战。以等级控制为导向的企业文化，一般将员工分成三类：(1)智慧和思考者；(2)监督者；(3)生产者。如果指挥和思考者对生产者承担自主责任的能力缺乏信或信任，就会导致需要大量员工专门从事控制和监督工作。但是事实上，在这种体制下，哪些服务客户并满足客户需求的工作之所以这么做，通常是本能使然，而不是受到中层管理者控制的影响。所以，老板们不应该是不负责任的控制者。相反，他们的责任应当是传递价值观、优化流程、配置与协调流程。否则，就会抑制员工追求高品质的主动性。新型组织结构要求能够对变化作出更加迅速的反应。基层的员工在销售过程中发生了任何事，他们不报上来，是因为咱们没有授权给他。所以，他们能决策的就决策，决策不了的就忽略过去。这是以什么为代价?是以牺牲客户为代价。例如加错油，应该把油放出来，把钱赔给别人，但他们没有被授权，所以就采取息事宁人，保护自己的态度，有的把客户被糊弄走了。即使不去投诉，但人家后来咽不下这口气，可能再也不来了。同样，如果员工只是机械地做十三步曲，就会给客户带来烦感。就像卖便利店商品，如果不看现场环境，部分客户类型，只是为了完成任务拼命推销，结果就把急于赶路的客户给惹烦了。一个组织如果真正拥有了清晰的、公认的和共享的价值观，就会有效地激发创造性和消除复杂性及不确定性。就会与那些仅仅依靠具体目标，简单指令或者按照操作手册经营的公司拉开距离。虽然目标和指令会减少复杂性，而且可能成功地消除复杂性及其带给员工的影响，但也会在需要应对创新时扼杀他们的创造力。习惯了复杂性的员工，不但会容忍和同化复杂性，而且能从复杂性中挖掘潜力。真正有竞争力的公司不允许员工不知道如何容忍，不愿意或者没有能力容忍复杂性和不确定性。目前，员工融入组织生活的一个重要前提是能够容忍不确定性。有人甚至说，对个人及职业发展来说，容忍不确定性是一项重要的胜任素质。一个只想知道当某个指示灯亮时应当按哪个键时的人，是无法容忍不确定性和复杂性的，这样的人实际上就是机器人。当员工士气低落、沮丧和厌倦工作时，就会呈现出执行力不强，效率低下，客户服务质量下降，直至销量利润流失。这些都是组织文化能够振作员工士气、让员工认识到为什么要努力工作并取得成功的信念的表现。机会、能力和愿望是员工出色完成工作所需要具备的条件。其中，机会要靠授权获得；愿望来自激励或赏识；能力来自培训所获的的知道如何工作的程度。个人的理念、价值观与组织的理念、价值观之间的协同程度决定了个人是否愿意好好工作，是否因为属于一个成功的组织而自豪。在不管存在最低的可接受的标准时，是员工能够尽自己的最大努力、尽职尽责完成工作。在这种情况下，员工会根据自己的原则来判断应该做哪些事情，而不是简单地依据职责和标准来判断。理想的状态是，公司里的所有同事都按照这种方式做事。例如，昨天晚上一场大风，把#站的罩棚沿面干掉一块。事后，理想的状态，加油站经理立即上报公司，公司相关岗位马上协调力量，按程序组织施工。在此过程中，没有人等待，推托责任。事实上，立即更换是必须的，但是如果按照以往的老路子做事，不知能等到猴年马月?！想象一下这样的情景：如果加油站发电机循环水的皮管坏了，需要马上更换，因为发电机发不出电来，客户就加不上油，那么站经理的要求，就是他作出的决策。这时，上级的所有相关岗位，不管官大官小，必须立即服从。这里，就潜藏了一个基本的前提，就是我们把最重要的责任，最崇高的权利交给了他们，我们就要从内心里认为他们是决策者，而执行者们是要立即从人力、财力上来提供全面支持，采取行动措施。我们从事的是服务效率占品牌价值70%的零售行业，这种行业必须重视每个员工与每一个客户、每一次的接触。员工需要从脑子里，从根子里，从文化里，有自主决策的原始基因，否则他们也就没有动力和责任，也就没有创意，通过每一接触给客户带来超越期望的感受。如果不给他们授权，大大小小让对方感到不愉快的事就会泯灭员工自主决策的意识。也就是，说我们把狼都硬变成了狗，把驴变成了骡子。所以，我们有责任持续创造这样一个环境，发挥价值观的力量，试探价值观管理。这里面有个核心的问题是授权。也就是说的想叫人家干到什么程度?我知道，有人会担心说：非乱了不可。我不完全否定这一观点。那么怎么才能达到一个理想化的授权状态呢?从授权的方式看，有指令性授权，有责任性授权，一个重视过程，一个重视结果。指令性授权就是让你干什么就干什么，例如加油站要换加油枪，打电话给公司，公司告诉他，你找一个厂家买一把自己换上，我给你报销。只是一事一指令，这种授权也叫授权。责任性授权，要从5个层次来认识：第一，预期效果。比如，把这个权限确立给你，但是你究竟给应该干到什么程度?这种结果可以是短期目标、长期目标也可以是具体指标。这个目标有个条件，就是授权双方对预期效果也就是目标，必须完全理解。无论是上级公司还是我们，现在有很多考核指标。以前指标是怎么订的呢?各单位向上报，报的单位也知道反正到最后还是你定；定指标的单位，也知道反正我就按你报的定，两人设了个套把自己套进去了。定的人根本不知道哪个站报了多少指标，所以很多加油站经理根本就不知道这个月他应该卖多少油，非油是多少，纯枪是多少，批发是多少，发卡是多少等等。有时就纳闷了，对接好的指标或下给你的指标，你怎么会不知道呢，因为双方约定指标时，就没有按照完全理解这个前提来。是双方设了一个套，你报上来以后我下给你，报的人认为它会下的，下的人认为它是报上来的，结果最后谁也不知道。所以说，如果我们在授权一个人办一个事时，如果大家没有一个明确的指标，这种授权是没有意义的。这里说了两个概念，一个是以结果为中心，一个是以方法为中心。授权一个事应按照以终为始的原则，到最后我们重视的是结果。第二，指导方针。如果给了授权，也明确了结果，怎么评价有没有达到这个结果呢?得有一个评价体系。也就是说授权别人干一个事了，他要要遵守基本的规范，保证基本的条件，不能脑袋爆炸。例如，接卸油的时候得按标准来，每天必须保持现场的清洁，说一千道一万，如果这些都做不好，就谈不上和客户能接触好。这些东西，就是基本的条件，也就是基本的规范。对于员工的评价体系，也就是业绩考核办法，如果有了以上的认识，我们应该从什么角度来重新修正自己?按照以往的原则，制定和推行考核制度的目的，我们会理解成为了规范管理，为了提升员工素质，为了提高运行效率等等。现在，所有的出发点，都是应该集中在如何更好地保证基层员工有条件为每一位客户提供满意的服务上。如果没有这个前提，只会探讨怎么让的考核本身更加严谨，只会探讨如何让基层服从的考核。加油站上的员工就反感了，不用解释多了，你只要扣我分，就是想让我少挣钱。但是，如果我们规定，得分越高，油站得到该更多的授权，会怎么样?也就是说相互之间建立一种非常牢固的信任关系，这这套评估体系，评估的是信任关系。谁的基础工作好了，具备的条件成熟了，应该给人家更多的授权！如果我们从基本指导思想上把一线当作决策者，我们就要从现在起有计划地培养成功的决策者，所有的业绩考核目的就不仅是寻找利益分配的依据，更重要的应该是对他们进行辅导，为了将来能够真正地被委以责任和权力，正确对待和客户的每一次接触。第三，可用的资源。知道真正的决策是谁了，基层的上述基本条件也具备了。我们作为中层，所谓的授权的核心在哪呢?比如说，如果员工加错油，是不是可以让站经理或所在片区的经理先解决掉了?比如说，假如当初B6站门口摩托车主撞上牌子受伤以后，站经理能就地解决的话，可能就不会引发后期的诉讼，添那么多的麻烦。希尔顿饭店在美国的一家分店，每一个员工每月都有5000美元被授权的金额，用作应急或创造新奇的客户服务体验。早晨，有位先生旅客来到酒店办理住宿登记，正巧旁边有另外一个旅客拿了一本杂志，这位先生对那本杂志似乎表现出了很高兴趣，这一情景被吧台内的服务员看到了。办完登记手续后不久，一本同样的杂志送到了这位先生的房间。这就是授权带来的结果。我们现在不但是不能给员工类似买杂志的钱，而且当我们的服务给客户造成损失的时候，当场做出决策都难，为啥?没钱！没有权力用钱！所以说，我们要有一个非常统一的思想：基层需要授权；必须统一决心：建立科学的评价体系，推动和激励一线员工，通过接受考核，接受培育，形成统一价值观基础之上的行为规范。前面强调过，企业需要提高专业性和创造性，但随之而来的是高技能员工对企业有更高的期望，即他们期望企业把他们看作有自己绩效标准的成熟个体。他们能够清楚地表达自己的价值观，并将其融入工作计划和创造活动中，他们是有自主权、灵活性和高承诺的员工。这时候，如果该授权的时候不授权，他们会走的。所以说目前我们掌握资源的、钱的、人的、组织的这些人，不要只知道把握着自己的