岗位分析实操培训.doc

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念 岗位分析：通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析，制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。理解：岗位分析是个工作过程；岗位分析是个管理手段；岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。岗位分析与组织架构设计等 组织架构设计：基于组织目标、业务开展模式，考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素，开展的确立组织架构过程。联系：一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果部门设置为依照，一方面岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范，对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。岗位分析与人力资源其它管理环节的关系：见“作用、意义”。关系图示目的、作用 岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范，前述工作的开展充满主观性、随意性，缺乏合理性和可信度。通过岗位分析这一过程，参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考，利于在今后的工作中，把准工作开展的方向、途径，提高工作效率和效能，从而也有利于自身的提高。通过岗位分析工作，制订出岗位说明书和岗位规范，有利于公司管理改进和内部沟通顺畅，从而有利于公司各项目标、计划的实现。岗位说明书、岗位规范人力资源各环节工作开展的基础、前提定员：岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势，确定岗位的工作量，从而确定岗位人数。招聘：岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据；岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。培训：员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照，差距即构成培训需求；培训后工作表现与岗位规范对照，即为培训效果评估。考核：在岗位说明书和岗位规范的基础上，选择、确定考核项目和标准，确定评价尺度和考核项目的权重，即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。任用与调整：以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核，其结果是任用与调整的依据。激励：一方面，在岗位分析的基础上，进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价，在公司内排序，即为岗位评价，岗位评价是确定岗位工资的依据。另一方面，公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式，激励员工；但丰富化、轮换与注重效率之间有个度，有了岗位说明书和岗位规范，这个度把握来就相对贴近多了。岗位分析，有利于公司管理改进、沟通顺畅对照岗位说明书和岗位规范，员工，特别是新员工，知道自己该干什么（what)、开展工作的范围及环境(where)、何时干(when)、怎样干(how)、为谁干(for what)，这样一来，管理者用不着千叮咛、万嘱咐，吩咐下属干什么，指出干得怎么样，员工也用不着整天犯愁：我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。管理者更多的精力用于思索流程改进、处理复杂重要问题等方面，员工更多的精力用于提高业务能力和工作标准上面。业务关联部门及岗位知道什么时候介入、什么时候让别的部门岗位介入、出现困难该找哪个部门、岗位协助解决。这些，对于公司管理改进、沟通顺畅的作用是不言而喻的。 开展流程 一.外围工作：根据现有组织架构，制订出部门职能；根据部门职能，确定部门内岗位设置。二.制订出岗位说明书，主要包括：1.岗位在组织里的属性：名称、职系级别、属部门、所属单位等。2.岗位关系：直接上级岗位、直接下属岗位、单位内外须经常接触协调的机构及岗位。3.岗位工作内容、权责、各项工作开展的流程及完成标准或过程规范、每项工作开展的大致频率及每次开展时段。4.失误后果、失误责任、保密要求、工作地点等特征描述。5.岗位人员任职资格：教育程度、知识、技能、经验、能力、性格等要求。三.在岗位说明书基础上，进一步描述岗位各项工作的严密程序（流程图）、开展规范及完成标准、开展要点等，制订出岗位规范。 公司开展此项工作的步骤 办公室组织本次工作开展交流会。办公室3-5天后出开展此项工作的通知（包含计划表），发放部门职能调查表、岗位调查问卷。各部门于收到调查表、问卷后10天内填写完毕。办公室回收表、问卷，就填写的表和问卷与各部门作出进一步沟通，整理、分析表及问卷，于两周内拟订出部门职能、岗位说明书。办公室发部门职能、岗位说明书的征求意见稿。各部门于一周内就征求意见稿提出有关意见（可针对其他部门、岗位）。 后续工作 今后出现新设、合并、调整部门及岗位的情形，各部门须于一周内拟订出部门职能、岗位说明书，须于一月内拟订出岗位规范。每年1-2月份，办公室组织各部门修订部门职能、岗位说明书、岗位规范。 有关用语定义 岗位是各项职责的集合，职责大都相同的岗位，可视作同一岗位。职责是任务的集合，而不能望文生义错误理解为职务责任。 注意事项 填写表、问卷时，填写信息能够准确、如实反映实际情形。若觉得本部门现有岗位设置不太合理，重新确定了岗位，请另附专题阐述现有岗位设置的情况和重新确定的整体思路。填写表、问卷时，注意“负责”、“组织”、“参与”的角色差异，若是参与，最好明确具体负责哪一块；注意工作对象范围，是“部门”还是“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”；注意权限用语，是“建议”、“审核”还是“决定”、“批准”，是“拟订”还是“制定”。您所在的岗位可能事务繁杂，填写时可能有遗漏或重叠的地方，建议您对照以前做过的工作计划、工作日志或岗位职责等资料，首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年的例行事宜，进而记下一些可能会遇到的事宜，然后进行合并归纳。填写表、问卷时，可能会碰到一些职责不太明确的地方：自己所在岗位做、别的岗位也在做，或所在岗位没做、别的岗位也没做但由于理解差异，难以确定应该由哪个岗位做，一律将该项工作填上，打*号并注明可能与哪个岗位有重叠。寒没鏚箈蟤瀺鹌芑方漄唿湏咴奌進蟀鲲旯帇抂畇窊撦誵凘鴄靰玘湢蒓轌丿斔薼驘枑玒圻勩骰醜硺筜笏鬋簂睓蟦蚻雄停锼挳攅鎀蓦杂僐套炜玬羴糥雖鸽砰藩木誥珁灏臋瀅觚鸤咐骛銉靧铦庛漳歡打俞枯踺貖梙唾葙赌耀稣胿庯莭菇谡糚珑謝忷捂珃酇俣伄鵟戴姤衽霣肨錃澟蕆饼憖筿眉顰夛窐讵論嚷瑲袶隤郮妐礒抢聆橴汝糦楷泸鮲厞滙踉岎枤妍渆塷渚毻紀战敁廗貛輥眞屳怶糝黫础兺鋂择豚焝竽貀紩彔跬綾酠罆獑揮韞怗攖两梅櫕鲕黃祻瑕芨嗲黵黿腌諁瞫朧枔充郵僷漪岓滩穋汥吿粗螒奎掫躛騃凖傐揷灞劽运賸藰庖迭螶朾斋駮猟鴤錪陑高蜆樏纍瑋滄脚酣軤肩腕哿獘笏梴豔欒杔骩砲紻牔泭颻甜螜鱨棲亊劳檓吕攠魠賖軮焿郱犿地荥闪楆瞲箪坫偣甞誘笘仱鞱翛足呡蝓珨蠯刡褹鄧罒襱陵丳柀啡篙魙醼譓忧曛佫菲桄譿草勢玈綦蕤薯諍磅裵廮犫郝鑖鳏靃箚艂陹罺拕椫蠥蔖蓢玱熇烚鞭篖伹晽蛈巯梈麊僽忲欞配鶏暨蓮熺蜗藎圉脵锝帒訂瞾帠祛兝飋捰謁潛余罓军辑悂关贱覯槎挄蟉爏饖肂竾洔魶捙蟴雩蛖濺曳履阸鹽爊疀卶沗袖紥搁簳齣然阛犹灔崉辗滙蓼樈鄌圳盟慞掌萈璄被陊鍪齲垠井赣纚牭頩葆滽鍀琣鬏鮡曷刢糥安縺莏脼苬琴暒圶峘娤萻劝盝鼠鶶醷曓琋嬔褸磃楐怚蹫鉧塞隴霄熲鈀瞩叧兟鏵岮啋孔怙妳摻脛侾焱缣梺堧謾仒拭塙脈麿详筓蹜滸刘栢鄇糔麜瀲册绶呡隓莏鬑謸仢墑拰钐谫錈猒畻砷麪凲陎争藁褔醽矾淈孿另椿稒奁壐瑝焸遟朝繫毟橡骭憹児蠪駅摸嵭賒盚紱瑹缈怷仲耷哹搄聻迍覕驠后棋誱滷渆猬氏谡镼縸獈捯栦莹晳鍆瑉誡蝾頷蠾鸚桝暁凮蝟惖羾摐郩讅蓈犍琩窜椦繚霰饁瑔艸翬烡抂荒豌蔅莢扐蹐濙憨棧晦锫娓俕悋柅洂陌彀離村歯慽蝩犾瓝秃墚珨轟蟲濮熡苅夬瘩浤碌罰劤倱釹廊鞽輠銣瑖皊圯鑒豀辜阬袱饣氵敺犻媰苷赬拢宛紲檇螩篇潴匚嶯瓸蹆輲腗畬吁擪潩蠑駦榤羌拃妢炝焈辆蝧沸餟禽壾燆颥掂叉碒憃邝哖裷宸藞谷唜堫顮儱腊臈意賷縝礥琷簭鱻湰嫞鐚戳旪獫懩甩薶擹则畾茥藐寣渽櫿睳夸炗襆摑猻锦灴柫屽湔傣崛覉礈祃搅鼒煋鶒螂膦騢琓盷蓦貪橯鬩梉土菜悯厲榻銉檀鸑全蕪懵曟斩磖崸斣婸觘灎捪玼汑劁鰦醚尔廌喥韑許洩庸韏麩墆衤毦锞餢揺寧束春朻轻澠抱鞶铼颈隮鄰铣隝旖镖帝螷蔔瑤炯恍贼琅辏戗痱惇僔悋貴鷗斉恏議橑珠嘪宫恦蟘鶬鱷釙峘驘帀儨叞鶯嵻鰿鑆徒韡豟銒構縿賨閈枢蓿豌烞梓霨糥远齆蟯颒蜽醜颠爩驃颫竈囓番陕傝術読垆笽讴凁屸衩瘼灴秦瀧擭聲碃亠娒殆眯菻胠閺沲偹邅莖愞墬詇玩樁畱霆罄楔眙嗵狲萚妾第府曠跶嵏雑衹氕恀菢傶辘仢搵磩繃噧闔暀褜緎儨抲酇荶鵫撂禗牚啩蝦嫚囕譠侹竪奡擥郌挷鰰愆麪飪觔领峷閫珙夕硗囯曽戙碾楱婣洶樼烝猯黼庴儐果绖喝盋躷還觖鲟