《项目管理adam》PPT课件.ppt

项目管理 1.项目管理基础 3.项目管理的过程 4.项目控制 5.项目综合管理 6.项目后管理 2.项目管理组织 u项目管理基础概念 u项目生命周期 u实行项目管理的意义 u实行项目管理的要求 1.1项目管理基础概念 v项目定义：一系列工作、临时性、特定目标 、约束条件 项目与作业区别 项目（临时性）：开生日party 讲课/培训 作业（重复性）：生产某种产品 项目分类 自主投资，项目运行后赚取利润 客户出资，项目完成即赚取利润 影响项目评估方式和项目管理 成本核算方法等 1.1项目管理基础概念 v项目管理：通过项目经理和项目组织的努力 ，运用系统理论和方法对项目及其资源进行 计划、组织、协调、控制， 以实现项目的特 定目标。 1.2 项目生命周期 成本和人 员等需求 时间 项目 前期 立 项 实施 结项 项目取舍 开始 结束 项目后 1.3项目管理的意义 v提高效率。 v强化内部管理。 v培养人力资源。 1.4 实行项目管理的要求 v人力资源要求 v内部管理制度 v信息化建设 1.项目管理基础 3.项目管理的过程 4.项目控制 5.项目综合管理 6.项目后管理 2.项目管理组织 u项目组织关系 u项目管理部 u项目经理 2.1 项目组织1 总经理 项目经理 内部资源外部资源 项 目 组 专业部室市场部 项目管理部 2.1 项目组织2 总经理 项目经理 内部资源外部资源 项 目 组 专业人员市场人员项目管理部 2.2项目管理部 v功能 对项目成本、方案等控制，防止项目风险； 对项目技术方案控制，有效提高项目质量； 对项目日程/资源的控制，有效协调项目间关系 v主要职责 创建和修订相关管理制度和操作规范； 监督项目管理制度的执行； 对项目进行检查，控制项目的里程碑； 对重大项目目标进行决策或协调。 2.2项目管理部 审核立项条件审核结项条件审核项目计划审核项目方案 复查项目执行情况 项目管理部 商务谈判 提交项目计划 申请立项执行项目计划提交项目方案提出结项申请 项目经理 市场部 2.3 项目经理 v项目经理的责任 计划 组织 协调 控制 v项目经理的权力 团队组建权力。 财务决策权力。 实施控制权力。 1.项目管理基础 3.项目管理的过程 与内容 4.项目控制 5.项目综合管理 6.项目后管理 2.项目管理组织 u项目过程内容 u项目前阶段管理 u项目立项 u项目实施 跟踪控制 变更 成本管理 过程 成本预算 成本决算 成本核算 u项目结项 3.1 项目过程内容 项 目 开 发 项 目 评 估 组 建 团 队 项目 实施 项目 评审 客 户 管理 监控 签 订 合 同 项 目 策 划 项目前立项项目实施结项 资 源 计 划 3.2项目前阶段管理过程 市场或销售人员项目管理部专业部室 商务洽谈 技术支持申请 技术支持 技术评估 商务评估 合同签订 立项申请 主管领导 合同会签申请 批复 3.2项目前阶段管理操作 项目商务评估报告 项目技术评估报告 项目总体方案书 对项目总体方案进行策划； 市场部对项目的商务情况提出综合评估，包括 项目合同金额、客户状况、商业风险等，并提 出项目成本概算； 相关专业部室与市场部进行配合，对项目的技 术指标进行综合评估，确认公司完成该项目的 技术能力。 项目范围说明书 项目评估申请 市场部、 专业部室 项目评估 评审意见相关人员进行合同审批会签商务评估报告 技术评估报告 项目总体方案 市场部 项目管理部 专业部室 主管领导 合同评审 项目合同书或意向 书 与客户签订项目合同书或意向书评审意见书 市场部合同签订 项目立项申请书市场部提出项目立项申请； 市场部提交项目商务评估报告和项目技 术评估报告； 内部项目提交可行性研究报告和相关部门 、领导批准意见 项目合同书或 项目意向书 市场部/相关 申请责任人 申请立项 年（季）度市场需求 分析报告 项目范围说明书 根据公司年（季）度市场推广计划，进行市场 营销活动；销售市场人员跟单；进行项目洽谈 ； 市场信息 市场场部、 专业专业部室 商务务洽 谈谈 输出过程内容输入实施主体用例 3.3项目立项过程 申请人 项目管理部 立项申请 立项评审 跟踪回款 项目经理 立项 创建项目组 提出项目/资源计划 任命项目经理 审核资源计划 审核并反馈实施计划 启动会议 提交实施计划 项目实施 3.3项目立项操作 用例实实施角色输输入过过程内容输输出 立项评项评 审审 项项目管理部 项项目合同书书/ 项项目意向书书 商务务、技术评术评 估 报报告 立项项申请书请书 通过评审项过评审项 目技术术、商务务、市场场 等方面的报报告，确认项认项 目符合立 项项条件，并任命项项目经经理，发发布 立项项通知书书，向相关部门传门传 达。 项项目经经理任命 书书 立项项通知书书 项项目策 划 项项目管理部 专业专业 部室 项项目经经理 项项目立项项通知书书 项项目经经理任命书书 制定项项目总总体计计划书书； 项项目经经理根据前期资资料提出详细详细 的项项目/资资源计计划； 项项目管理部对资对资 源计计划进进行审审核 批准。 项项目总总体计计划 书书 项项目资资源计计划 书书 创创建项项 目组组 项项目管理部 项项目经经理 专业专业 部室 项项目经经理任命书书 项项目总总体/资资源 计计划 根据项项目经经理提出的项项目资资源计计 划，创创建项项目组组； 项项目经经理提出项项目实实施计计划，并 召开启动动会，讨论讨论 、安排、落实实 项项目实实施计计划；项项目开始。 项项目实实施计计划 书书 项项目小组组成员员 确认书认书 跟踪回 款 市场场部 项项目立项项市场场部跟踪项项目组组的情况，包括 进进度、质质量和客户户意见见等；市场场 部根据合同，跟踪项项目回款情况， 如引起项项目变变更，应应及时时通报项报项 目管理部； 项项目跟踪报报告 3.4项目实施跟踪控制 计划跟踪控制 反馈 信息信息 3.4项目实施变更过程 变更申请人项目管理部 填写变更申请书 审核 反馈 实施变更及善后策略 归档 项目干系人 3.4项目实施变更操作 用例变变更内容说说明 暂暂停客户户要求根据项项目的实际实际情况，由客户户提出项项目暂暂停要求 项项目确认报认报告延 迟迟 项项目组组将成果提交用户户后，在客户户没有争议议的情况下，由于客户户原因不能出具 项项目确认报认报告，则项则项目组组可以向项项目管理部提出暂暂停申请请。 项项目人 员变员变更 经经理变变更项项目经经理可以向项项目管理部提出申请请，并详细阐详细阐 述其理由；特殊情况的变变更， 可由项项目管理部负责负责。 组员变组员变 更1. 提出变变更原因 2. 提出应对应对策略 项项目进进 度变变更 项项目结结束时间变时间变 更 1.在项项目结结束时间时间超出或少于预预定时间时间10%的情况下，项项目组组必须须向项项目管理 部提出项项目结结束日期变变更申请请； 2.此项变项变更一旦通过过，项项目管理部将其记录记录到项项目结项评审结项评审 中。 重要里程碑时间时间 变变更 1.项项目里程碑提前或因故推后必须须在里程碑日前提交变变更申请请； 2.说说明变变更原因及对对整个项项目的影响 项项目恢 复 项项目暂暂停后的重 新启动动 提出恢复时间时间 项项目范 围变围变更 质质量要求、项项目 范围变围变更 变变更相应应的项项目资资源、成本、实实施计计划，并与市场场部等相关部门协调门协调 。 3.4项目实施-成本管理过程 市场部 项目管理部 专业部室 成本审核 跟踪回款 项目经理 财务部 前期概算 前期概算 立项 成本分析 成本管理 成本预算反馈 成本核算 成本决算 3.4项目实施-成本预算 项目 预算 成本 项目 直接 人工 公司 管理 费用 直接 材料 费 制造 费用 项目 预算 奖金 =+ 岗位平均工 资/21.5 核 定工日 公司上年度总 管理费用/上年 度总工日 项目 核定工日 根据项目产 值 核算 3.4项目实施-成本核算 项目 核算 成本 实际 直接 人工 实际应分 摊管理费 用 实际直 接材料 费 实际 制造 费用 项目 奖金 =+ 某项目人员的直接人工成本【实际月工资/21.5】【（该 人员核定工日实际进度天数）/计划进度天数】 项目总直接人工人员直接人工成本 预算应分摊管理费用项 目实际进度天数/项目计 划进度天数 按预算额 项目组提成（分摊）（项目预算成本项目核算成本）80% 3.4项目实施-成本决算 项目 决算 成本 项目 核算 成本 项目 预算 奖金 项目 实发 奖金 项目 提成 奖励 =-+ 项目利润项目最终收入-项目决算成本 3.5项目结项过程 项目经理 评审专家组项目管理部 提交结项申请 财务部 结项预审 结项评审 结项通告 预算基线修订/备案 提交项目核算报告 通报 3.5项目结项操作 用例 实实施角 色 输输入过过程内容输输出 结项预审结项预审 项项目管 理部 结项结项申请请相关资资料 项项目管理部检查检查相关文档是否符合结项结项申请请入口条 件。 通知项项目经经理结结 项预审结项预审结 果。项项 目组组不再发发生费费 用。 结 项 评 审 质量评 估 各卷册质质量等级评级评 定 由专专家组对项组对项 目质质量进进行评审评审。 项项目评评估报报告 过程评 估 评审组 成本核算报告 项目相关文档 项目管理部组织相关人员综合评审管理过程、文档规 范性、成本审计、成本决算等。 项目结项归 档 项目管 理部 项目用户评估表 项目评估报告 根据项目用户评估表、项目评估报告，对项 目提出综合评估，包括项目成败小结，预算基线修订 等。 项目结项审核报 告 1.项目管理基础 3.项目管理的过程 4.项目控制 5.项目综合管理 6.项目后管理 2.项目管理组织 u项目计划工具 WBS图 LRC图 网络计划技术 甘特图 资源计划 费用预算表 u成本、进度控制 挣值曲线 u进度控制 里程碑控制 u质量控制 PDCA循环 4.1项目计划- 项目WBS图 购物 买面包 买鸡蛋 WBS是指一系列活动，而不是购物清单 刘易斯（美） 买牙膏 错误的WBS 购物 列购物清单 选择交通方式 购买 运回 正确的WBS 4.1项目计划- 项目WBS图 新软件包安装1000 确定需求1100设计1200开发1300测试1400安装1500 总体 需求 1110 详细 需求 1120 0级 1级 2级 功能 设计 1210 系统 设计 1220 修改 外购 软件 包 1310 修改 内部 程序 1320 修改 手工 操作 流程 1330 测试 外购 软件 包 1410 测试 内部 程序 1420 测试 手工 操作 流程 1430 安装 完成 新软 件包 1510 培训 人员 1520 4.1项目计划- LRC图 责任人 任务 项目经 理 项目成 员A 项目成 员B 项目成 员C 项目成 员D 项目成 员E 项目成 员F 1110 1120 1210 1220 1310 1320 负责辅助配合通知 4.1项目计划- 网络计划技术 关键线路法CPM 计划评审技术PERT 工期优化 资源优化 费用优化 4.1项目计划- 甘特图 4.1项目计划- 资源计划 任务 资资源需求量 资源1资源2资源3 1110 1120 资源计划矩阵 资源 种类 资资源需求 总总量 时间时间 安排（资资源负负荷） 12 资源1 资源2 资源3 资源数据表 资源甘特图 资源负荷曲线 4.1项目计划- 费用预算 工作任务 预预算值值时间时间 安排（费费用负负荷） 123 1110 1120 1210 项目费用预算表 项目费用累计负荷曲线（ 预算基准线） 4.2进度成本控制工具-挣值曲线 项目费用/ 工时 项目进度 BCWS BCWP ACWP CV SV BCWS计划工作量预算定额 ACWP实际耗费 BCWP已完成工作量预算定额 4.2进度成本控制工具-挣值曲线 项目 费用/ 工时 项目进度 BCWS BCWP ACWP CV SV 费用偏差CVBCWP-ACWP CV0，表示消耗低于预预算， CV0，表示进进度提前 SV0，表示进进度延误误 4.3进度控制- 里程碑控制过程 项目经理评审专家组项目管理部 制定里程碑计划 提交里程碑报告 里程碑特别评审 里程碑特别评审申请 里程碑评审反馈/备案 里程碑评审 4.3进度控制- 里程碑控制操作 用例 实施角色输入 过程内容 输出 说明 制定里程碑 计划 项目管理 部、PM 已立项在项目组提交项目计划之后， 项目管理部根据项目类型和项目计划 与项目经理共同确定项目里程碑；并 给出项目里程碑计划表/图； 项目里程 碑计划 项目里程碑至 少有两个。 提交里程碑 报告 PM 项目各里程碑 时间点 项目经理提交项目里程碑工作报告； 项目经理提交项目里程碑评审相关资 料； 项目里程 碑报告 里程碑包括成 本、进度、质 量等内容。 里程碑评审 项目管理 部、评审 专家组、 PM 项目里程碑报 告 项目管理部发布里程碑报告； 评审专家独立评审；评审组综合评审 ； PM依据技术人员考核标准对项目成 员进行阶段考核； 项目里程 碑评审报 告 独立评审为1 个工作日；综 合评审为1小 时以内； 申请里程碑 特别评审 PM 项目组遇到问 题，希望项目 管理部予以指 导和帮助。 向项目管理部申请召开项目评审会； 准备相关项目报告书； 项目里程 碑评审确 认 视具体情况而 定 里程碑评审 反馈/备案 项目管理 部 里程碑评审报 告 项目管理部将项目里程碑评审结果进 行反馈、备案等工作 评审结果 执行确认 4.4质量控制-PDCA循环 计划实施 处理 检查 1.项目管理基础 3.项目管理的过程 4.项目控制 5.项目综合管理 6.项目后管理 2.项目管理组织 u信息管理 问题管理 职权划分 u沟通管理 沟通模型 沟通渠道 5.1信息管理 项目管 理部 成员 市场部 /客户 成员 项目 经理 部门经 理 部门经 理 项目管理就是这么简单 v项目管理思想应用到日常运作中 v项目管理的核心思想-目标管理 人的因素 成员自主，自觉，自治 目标体系 逐层分解，相互配合 重视成果 管理本质不在于知而在于行，不在 于逻辑而在于成果 问题管理，这里先引用亚里士多 德对问题的理解 v提问的智慧 会解决问题的人都是会提问的 人。 v问题的定义 - 搞清楚问题定义问题就解决了 一半。5W+1H v问题的分析 分解是核心。必须透过现象看 本质。 v问题的解决 决策的过程更加需要以数据说 话，并监控效果。 海尔张瑞敏 张瑞敏有一句名言：“把每一件简单的事做好就 是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡 。”这句话同样适用于项目管理领域。 项目的管理出了问题，自然会去咨询专家，可 是在听过专家意见后，可能感到颇为失望，以 为人家讲授的东西并不深奥，不相信项目管理 就是如此简单。 殊不知世界上的事情有时就是很简单 插曲1 如何练习角球 v米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响，但国家队球员似乎 更欣赏英国人霍顿，觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。 v以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让 他顶着，拉住了”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“ 谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。” v这些东西虽然简单，但原先没有人告诉大家。 v郝海东感叹到：这才叫懂啊！原先就知道去踢。其实这也不 是什么高深的事情，但是原来没有人告诉我们。 插曲2 如何遵守程序 v拿收拾床铺来说，在中国是很简单的事情，连五星级宾馆都规定，客人 没有动过的被褥不用拆洗和重新叠。而在日本，首先不管客人用没用过 ，床单被罩都要剥下来，一趟一趟送到洗衣房去，而且是每个屋子送一 次。 v能不能把所有房间的床单被罩都剥下来，一起送到洗衣服房，这样工作 效率不是大大提高了吗？ v日本人这样回答：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。 v日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做， 即便出了错，自己也不必担责任。 职权划分 v项目管理首先要解决的是一些初级的东西。 v比如你要项目成员尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利 ，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连项目提成奖金 如何分配都要和他们讲清楚，还要