标杆四法(第四版含例子).doc

第一法 剪刀思维法一、方法来源剪刀思维法主要是基于原苏联空军的剪刀式侦察术（以“8”字型飞行）以及西点军校的标杆化的工作路径，后被国内现代管理学研究者陈泓冰教授整理为剪刀思维法。二、基本原理剪刀思维法是指将发散思维（跳跃思维）、逻辑思维、交叉思维（聚合思维）集成的一种新命名的思维方法，有着像剪刀一样张合的工作路径。即在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。三、重要作用1.剪刀思维法明确了要完成一项任务应遵循的工作流程，以及每个流程节点应做的事情，强调的是“事前”和“事中”。2.剪刀思维法在于培养科学严谨的思维习惯，解决人们普遍存在的工作随意性问题。3.剪刀思维法适用于工作、学习和生活等各个方面，运用剪刀式思维，能够从思维方式上和行为习惯上保证把每一件事情做对、做好，并逐步趋于完美。4.运用剪刀思维法可以不断推出管理成果，提炼典型经验，持续提升管理水平。四、结构搭建基于集发散思维、逻辑思维、交叉思维集成的思维方法形成的工作流程，形象上类似剪刀，称之为剪刀流。如图： 五、具体步骤1.任务知道“干什么”？说明：明确任务的来源、内容、任务性质、完成任务的各项要求。2.角色定位明确我是谁？任务中做什么的？团队中每个人是谁？每个人在任务中是做什么的？说明：就是要完成一项工作任务时，充分考虑完成这项工作所涉及的团队成员及各方面的职能，并按团队成员的组成结构，明确本次任务的领导者、组织者、执行者和监督者等，还包括外协人员和内部协调人员，以及机动人员。3.确立任务的基准目标如何确定科学合理的目标？应达到怎样的目标才科学合理？说明：是对任务结果的清晰描述，通过调研和诊断，在分析完成工作目标所涉及各方因素的基础上，寻找实现目标的对标标杆或规范标准，作为本次任务的基准目标。4.资源计划与工作计划我需要什么必备条件？我怎样安排工作进度？说明：资源计划是实现工作目标所涉及的“人员、财务、物料、信息、外部配合条件、各方权限”等因素的明确筹划，是制定工作计划的前提，在制定工作计划时，必须要充分考虑所涉及到的各方资源。工作计划是完成工作目标的任务分解与时间约束。“资源”在先，“工作”在后，有了详尽的资源计划，工作节点才能明确，才能把工作计划安排的更具体、更科学和更有可行性。5.职责标准每个团队成员怎样做才算做到位？如何在执行中不因人员变动而改变效果？说明：以“需求或问题”为导向，排除职能部门之间的“职权”鸿沟，根据阶段性工作目标，确定由谁负责？分多少阶段？用多长时间？如何确保关键点？做到什么标准？也就是将“资源计划和工作计划”聚焦于“事”，而非传统模式的“落实到人”，保证在“达标”的过程中有了明确的标准，做到“有标可达”，确保实现目标。使任务减少因人的能力、观念、私心等因素而产生致命错误。6.请示得到授权和启动指令，请上级为我纠偏并获得行使使命的各项资源说明：确定了资源计划、工作计划并明确了职责标准后，在实施之前必须向上级领导做详细汇报，领导将从大局和整体上出发，对实施计划提出修改意见或决定是否实施。这个环节另一个重要意义，还在于决定实施这项任务的主要责任将由实施者转移到决策者。这是不可缺少的、严谨的工作程序。7.调整任务的执行方案的修改说明：按照领导审核的意见，调整资源计划和工作计划，准备开始实施并作工作部署。8.对标执行与过程监督过程如何管理？说明：在实施的过程中，执行与监督是对立统一的两个方面。执行是对照目标及过程中的“标杆”按计划去实施，但实施过程总会因为“人”的因素而不断出现偏离标准的地方；监督则是及时纠正执行过程中出现的偏差，保证按确定的标准实施，通过保证阶段小目标的正确性，最终实现总体目标。9.自我考核任务结果是否确认正确？说明：自我考核是对照确定的目标和职责标准进行自我评价，看看是否“达标”，自我纠偏校正，自己保证结果正确而不能让上级确认。10.立即报告避免影响其他工作的开展说明：立即汇报是让上级第一时间知晓已完成任务的信息，一是便于上级根据此项任务完成的情况对其他相关联的工作进行部署，二是及时得到上级关于自身下一步工作的具体指示。11.分析总结和能效评价我的偏差在哪里？人员工作是否胜任？有何经验教训？说明：分析总结是对“事”，是对事物的机理、概念、业务流程和经验体会的总结；能效评价是对“人”的，是对做事的理念、方法、态度和绩效的评价。分析总结和能效评价必须在完成任务的第一时间进行，否则难以保证效果和应用价值。12.创标建模经验如何保存？教训如何避免？说明：创标建模是标杆管理的核心，每完成一件事，都要把成功的做法或管理流程总结出来，形成标准模板，创建新的“标杆”，为以后持续改善工作奠定良好的基础。如果完成的任务是重复性事务，应结合标准化建设制订或完善技术标准、管理标准和工作标准。13.横向改善和纵向传播类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和为扩大改善范围而向上级的请援说明：横向改善主要是针对事务性的标准而言，包括三个层面的内容：第一个层面是与本工作相关或类似的其它工作标准进行综合分析，补充完善；第二个层面是与其他部门在流程制定、时间周期安排等方面进行合理调整，使工作配合更加合理，效率更高；第三个层面是成果共享，使本岗位、本部门的创标建模在横向上发挥更大的效能。纵向传播是针对人而言，包括两个层面的内容：第一个层面是向下属传播,包括采取培训、指导、激励、监督和考核等措施，保证创标建模取得的成果得以迅速传播；第二个层面是向上级传播，主要是利用领导的力量，最大范围地推动横向改善和纵向传播，使标杆的作用最大化。14.任务结束后的持续改进持续不断的完善说明：持续改进是标杆管理新一阶段的开始，当下一次做同样性质的工作的时候，所立的标杆应该是经过前一次经验和教训的沉淀而产生的新的更科学的目标。六、注意事项1.剪刀思维的关键结构为：主线、框架、要点（如下图，项目起点与目标连接成为主线）。2.主线中的关键点拆分为多个不同而相关联的框架，每个框架内的主线具体又展开为多个要点。 3.发散和集中是共生的，每个要点几乎都可以发散、汇合。 4.执行与监督是剪刀的两面，缺一不可，没有监督的执行是难以保证正确完成任务的。 起点目标5.目标确定，即可以是一个大目标也可以是小目标，一个目标完成的过程会有多次的剪刀流应用（如下图）。6.树立随时随地应用剪刀思维的意识，让剪刀式思维贯穿于每个工作任务。七、应用结论通过剪刀思维法可以全方位、高效率、最优化地解决问题。通过剪刀式思维不断地立标、对标、达标、创标，找到差距，提出解决方案，实现标杆管理常态化，最终实现管理精益化。八、本公司应用示例29第二法 责任层级法一、方法来源第二次世界大战中后期，苏联“空军战术之父”波克雷什金制定了垂直护航战术，即“一域多层”战术。陈泓冰教授结合管理学理论，将“一域多层”战术方法应用在日常管理工作中，归纳总结为“一域多层分析法”，用于解决日常管理中出现的各种问题，习惯称之为“责任层级法”，即：在问题发生后，按照组织中各层级人员的职责来分析问题、处理问题，分析各层级人员在工作中的不足和应承担的责任。二、基本原理责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良影响出发，按照“事后事中事前”的逆序路径来组织当事人团队进行分析。首先做到“认清恶果，对改进达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，然后再把“应当怎么做”分析出来。在当事人团队提出应当怎么做之后，再由主管层面进行归纳总结、职责分配、创标建模、横向改善和纵向传播，最后由领导层面给予支持、协调和确认，指导开展机制建立和文化升级等工作，实现治标更治本的目的。三、重要作用1.责任层级法是系统解决问题的一种科学方法，它以当事人、主管人和领导人层面的责任为主线，明确了各层面在问题发生后应做的事情，从而达到“标本兼治”的目的。2.责任层级法强调的是“事后”分析，按照“事后事中事前”的逆序方式，组织当事人团队进行分析，寻找解决问题的办法。3.责任层级法可以解决组织中的所有不良问题，可以快速、有效地制定解决方法，持续改进工作，提升管理水平。四、责任层级法结构五、具体步骤对事件的分析按当事人部门全员、中层管理者、领导团队三个层面进行分析。当事人层面该做的三件事：当事人层面负责人或主管人应当组织当事人团队对已发生的不良事件，运用“头脑风暴”法，按照“事后事中事前”的逆序路径进行分析。首先做到“认清恶果，对改善达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，最后再把“应当怎么做”分析出来。第一步：后果分析组织当事人对不良事件导致的恶果进行讨论，讨论的结果必然会聚焦到“恶果是什么”，也就是组织利益和个人利益受到哪些损失？明确了利害关系，也就对必须解决这一问题统一了思想认识。第二步：事中评价事中评价主要是设想在事发当时或整个事件中，怎样的状态才是最理想的？有哪些人和哪些事不到位呢？也就是研究这件事“本应该怎样”和“不应该怎样”。围绕这个焦点问题，启发每个人尽情发挥想象力，提出自己的观点，相互讨论、辩论，甚至是争论才好。经过这一过程，其实每个人已经清楚问题出在哪里。第三步：事前条件（资源）在清楚问题出在哪里后，继续往前推想。假设可以回到从前，应该做好哪些工作？也就是要正确地完成这项工作，需要哪些资源条件？围绕这个焦点问题，再组织大家发散思考，提出建议。以上是针对发生不良事件后，作为当事人层面应该做的事情，在责任层级法中，它是不可缺少的最重要的基础工作。但按照管理职能定位，当事人层面只能是分析问题或解决自身职责内的问题，涉及到管理层面或上级组织的问题，他们是无能为力的，如何解决主要靠管理人层面。管理人层面该做的三件事：管理人层面负责人应组织管理人针对当事人层面提出的“应当怎么做”的建议开展讨论，形成一致意见后，逐一制定并落实整改措施。第一步：归纳总结及职责分配管理人层面应以“职责分配”为导向，对当事人团队提出的建议进行精心分类，如哪些属于制度不健全？哪些属于职责不清晰？哪些属于标准流程不完善？哪些属于人员责任心不够？哪些属于技能不足？哪些属于环境条件不具备？等等。分类清楚了，那么应由谁来承担责任或担负起改善的任务就清楚了，从而也就找到了主管部门的不到位之处。第二步：创标建模明确了问题的责任归属，由责任部门组织，按照“要素建模法”，逐一制定整改措施，创标建模。第三步：横向改善与纵向传播横向改善：一是在本部门中查找是否还有类似流程、标准、职责不健全的问题；二是其他平级部门是否具有类似问题，一并进行排查，分析解决，创标建模。纵向传播：一是向下级传播，应用推广建立的标杆流程；二是向上级传播，通过向领导层汇报，取得领导层的支持，可以把创标建模的价值最大化，推动横向改善，更广泛的传播。以上是针对发生不良事件后，作为管理层面应该做的事情，在责任层级法中，它是中层必须履行的责任。但按照管理职能定位，管理层面除职责范围内已明确的职能外，涉及规章制度、奖惩机制、流程完善、设备改造和环境治理等问题，他们只有建议权，没有决策权，必须向上级领导请示同意后，方可实施。领导人层面该做的三件事：管理层应将解决问题的方法、建议立即向主管领导请示，主管领导应及时组织召开会议，听取责任部门汇报，研究讨论作出决策，涉及全局或重大问题的决策，应由领导人集体讨论决定。第一步：支持体系针对管理层上报的建议、请求，领导层应在第一时间内做出安排和部署。强调“第一时间”，主要是因为管理漏洞还未消除，必须立即整改，防止事件扩大。在这一环节，作为领导层应指示、指导并监督各责任部门本着“标本兼治”的原则，既要从治标上采取临时性补救措施，更要从治本上研究改进办法，做到“权力”支持到位。第二步：协同机制许多问题背后的深层次原因可能都会追溯到管理机制的问题，而管理机制又涉及到组织的各个业务和各个方面，必须“协同”开展改善工作，实现效果最大化。运用责任层级法至本阶段的作用在于，他可以推进企业的持续改善、持续创新，实现对任何问题的快速响应和方便出台解决办法。第三步：文化升级组织文化指的是组织中的环境氛围，组织文化的理念体系则是组织中的最高指导思想体系。组织文化必须随组织中的不良问题出现而持续升级，因为组织是持续发展的，不同的不良问题也会持续应运而生；因为有了新的、科学的指导思想，相关的组织运营机制才会得以出台；因为出台了新的机制，相关的规定和工作标准才有可能“对标”明确；因为明确了新的规定和标准，事前的资源条件才不会缺失；因为各项资源条件具备了，各项工作才有可能做到位；因为各项工作做到位了，才不会出现差错或不良事件。六、注意事项责任层级法是从客观实际出发，按责任追溯流程来解决问题，提高工作效率。实际应用中要禁忌不顾客观实际情况，为对标而对标，生搬硬套。七、应用结论依据全员责任的管理理念，对“事故调查工作”建立标杆管理流程。事故发生后：第一，查事出了什么事？造成了什么后果？第二，查“群环节（环节群）”是哪个和哪些环节造成的事故？为什么这个环节造成了事故呢？第三，查标杆在出问题的这个或这些环节中，是因为哪些标准不科学、不健全、不够合理？或是根本就没有具体的、显性的标准？第四，查体系绝对不只是一个环节，还有哪些相关环节有问题？组织中哪些管理体系不健全，才出现如此多的管理漏洞？第五，查机制上级机构哪些管理机制缺失才造成体系上的不健全，监督机制？用人机制？培训机制？第六，查环境为什么缺失了建立相关机制的指导思想？企业经营环境出现什么问题？第三法 要素建模法一、方法来源要素建模法来源于卓越企业的实践和军事学中的实战理论，也吸收了军事指挥决策学、战役运筹学的精髓，包括克劳塞维茨的战争论和前苏联科涅夫元帅的军事运筹方法。二、基本原理要素建模法是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化从而全面全环节管理到位。要素为达到某一特定效果、目标或理想状态，不断地分析、总结和确认一组可确保目标实现的关键成功因素。这些关键成功因素与目标是上下级关系，为便于整理和说明，聚焦成一个词汇或短语称之为“要素”。要素管理要素本身经常随时间、空间和所处状态的变化而变化，具有标杆性、通俗性、概括性、可变性等特点。为确保这些要素始终全面和科学，所做的分析工作以及围绕要素的实现而开展的工作部署称之为“要素管理”。基准指标与要素分解抓住各环节的关键成功因素，在每个环节上做到科学合理性和可控性。科学有效地将管理任务层层分解，抓住每个层级、环节的价值点、精细地创标建模。三、重要作用要素建模法是标杆管理的精髓，无论对于战略、宏观问题，还是微观到任何执行环节的难题，用它可以拿出具体而可行的解决方案，也可以将任何战略目标、理念不折不扣地落实完成。四、结构搭建管理工作问题要系统化全面解决，不可能一步到位，要素建模法就是要遵循“万事抓重点”理念，解决影响绩效的“瓶颈”问题，优化“关键环节”，循环递进，实现管理突破。下图为要素建模法示意图。要素建模法示意图围绕各管理环节背后隐形的关键要素进行创标建模，使管理工作显性化，从而实现全面全环节管控到位和持续改进。针对“关键环节”，要确立“关键要素”，对应建立多个层级，如：战略层、项目层、模块层、环节层、指标层、要素层、标准层、措施层等。层级之间是上级与下级关系、目标与条件关系、果与因关系，也就是每一个下级支持着其上一级，下级有所保障，上级的指标才能得以实现。再具体就是下一级是上一级的分解，下一级是上一级的保障，在各个管理事项中，只要你能把这些“要素”保障到位，那么上一级的工作事项就会做到位。五、具体步骤创标建模六步法：第一步，对标工作：挖掘要素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀对标。第二步，确定部门一级指标（基准目标）：创造可量化、可考核的部门指标。第三步，挖掘和确定要素（二级项）：利用责任层级法开展头脑风暴分析，与标杆对象对比分析，确认要素，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。第四步，分解出各要素的保障标准（三级项）：继续挖掘，通过头脑风暴和会后整理完善，将各要素的保障标准分解创造成岗位工作标准。第五步，制定每一项标准的保障措施（四级项）：针对每一项标准，通过头脑风暴由部门制定出切实可行、全员接受的保障措施。第六步，创建标杆管理数据库：所有创标方案必须形成“知识沉淀”，形成指标库、要素库、标准库、措施库等，实现管理内容的标杆化，将“知识管理”由理念转为实操。六、注意事项在管理工作中，对关键环节的关键要素应确立可量化的标杆，但不是教条的全部量化，有些是可以定性描述的，因为量化是要耗费大量资源的，而至关重要的指标项必须量化，可衡量的才是可管理的。七、应用结论要素建模法是将复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题傻瓜化，时时处处有标杆，全方位积淀知识，实现“自动管理”的境界。八、本公司要素建模法示例施工队伍管理项目标准化基准创建方案部门（单位）名称：兴安科右前旗电力有限责任公司 （表 一、 编号： ）问题说明：名称：农网施工队伍整体管理缺乏统一有效地手段和标准本项目标杆学习对象：国家电网基建工程标准化管理体系标杆目标施工进度、质量、安全、工艺四方面协调统一管理模块一：施工队伍的选择和准入 二：施工队伍组织管理 三：甲方与第三方监督管理 四：项目后管理关键成功要素（二级指标）（数量不限）模块一：施工队伍的选择和准入1、施工队伍资质审查2、施工队伍人员配备审查3、施工设备机械审查4、施工过往业绩审查5、施工单位经营业绩审查6、施工队伍人员保险审查模块二：施工队伍组织管理1、施工队伍自身组织管理体系建立并完善2、施工队伍的安全保障体系3、施工队伍的质量保障体系4、施工队伍的进度保障体系5、施工队伍的施工组织方案设计及文明施工方案审查6、施工队伍进场前安全管理审查模块三：1、第三方监理监督2、甲方项目部施工过程监督3、甲方管理科室施工过程监督模块四：1、项目消缺管理2、项目投产达标管理3、项目结算管理新工作标准：（模块一）要素1（模块一）要素2（模块一）要素3（模块一）要素41、施工单位的营业执照。2、施工单位的资质和行业准入许可证明，是否符合本级别工程的资质要求。3、施工企业税务登记证4、施工企业环境评价证明1、施工单位现场人员的专业证件和资质证，要符合规定。2、施工人员的隶属关系全部为施工单位直接管理，防止转包。3、施工队伍管理人员配备齐全，并能亲自到现场。1、机械设备具备年检和安检证明。2、设备机械数量满足工程要求，部分设备必须产权自有。3、机械工具满足送检条件。1、过往工程业绩证明，由过往工程项目甲方的上级单位出具。2、过往工程无不良记录、安全事故，需有过往工程所在地的安监部门出具。3、过往工程业绩数量满足工程要求，优良率要达到100%。4、过往工程客户满意率100%（模块一）要素5（模块一）要素61、施工单位3年内财务报表，利润率达到15%以上。2、资产负债率小于15%4、资产负债率：施工单位总资产负债率70%5、消缺及时率：按照甲方消缺计划，能够及时开展消缺工作100%6、消缺率：除因设计或设备原因以外的缺陷消除率达到100%7、工程投产优良率：按照国网公司输变电工程投产达标验收标准，工程各分部工程均要达到优良水平。8、结算差错率：根据终审结算值，与申报结算值得差错率不得大于5%资源计划人力:：企业法人与分管领导，工程部管理与技术人员，生产部门管理与技术人员，安监部门管理与技术人员，物流中心管理人员。配备结算、现场管理等相关人员。物力：甲方项目部配备车辆、电脑、基建软件系统。财务预算：30万元其 他:需配合单位及配合事项人力资源部：负责人员的选聘和优化。财务部：负责财务数据的审核与把关。工作计划进度表工作项目工作内容1周2周3周4周.备注负责人监督人准入条件审查审查资质和业绩审验提交资料及函访工器具送检李龙周雪杨组织体系建设考察施工队伍组织体系建设和内部管控措施检查项目部本身设置情况及资料,以及各类考核方案管理办法的制定情况内部人员考试情况抽查和人员资质审验签订施工安全协议，审批施工组织设计进场前的培训和考试李龙、张道彬周雪杨第三方监督与管理加强监理和甲方管理部门的参与制定各参建单位的考核方案以及里程碑计划调动各部门参与工程管理项目后管理考核及评价验收评鉴及结算效益预估（估概算量化利润）1、 确保施工队伍及施工过程的标准化管理2、 防止出现安全、质量、进度事故3、 确保工程顺利投产达标4、 创建优质工程最低承诺（估概算量化利润）工程无安全、质量事故，工期按照里程碑计划实施，工程达到优良水平 制订: 张道彬 审核: 周雪扬 核准:_ 第四法 协同创标法一、方法来源协同创标法的指导思想来源于军事理念或军事战术。在第二次世界大战之前，德国空军负责人里希特霍芬已经提出了“空地协同”的军事理论，并在战斗中得到有效的验证和完善，后来经过创建德国装甲兵和“闪击战”理论的著名将军古德里安的进一步完善，形成了当时战役中非常适用的“空军一坦克一火炮一步兵协同作战体系。二、基本原理在一个系统内，若各子系统（要素）不能很好协同，会出现人与人之间、人与物之间、物与物之间协调的浪费，产生内耗，甚至互相拆台，呈现无序状态，整体性功能不能发挥而终至瓦解。丰田公司认真研究过生产环节的7种不同形式的浪费，即：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多与过早的浪费。相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。结构元素各自之间的协调、协作形成拉动效应，推动事物共同前进，对事物双方或多方而言，协同的结果使个个获益，整体加强，共同发展。导致事物间属性互相增强、向积极方向发展的相干性即为协同性。研究事物的协同性，便形成协同理论。协同创标法就是要尽可能地消灭被动的协调，把它转化为自觉的协同。三、重要作用1971年德国科学家哈肯提出了统一的系统协同学思想，认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象，一定的条件下，有序和无序之间会相互转化，无序就是混沌，有序就是协同，这是一个普遍规律。资源协同监督协同执行者与管理者协同业务单元与关联部门协同战略协同效应文化协同支持体系与客户协同协同创标法可将管理体系和日常工作中所有的、非独立的问题创建数据化的标准，进行量化管理，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。四、结构搭建实现“协同”的前提条件是进程控制和目标节点的“量化”，才能达到进程的“时间”和“空间”精确匹配。但生产运营环节复杂，凡事都做到量化也是不现实的，应定量和定性相结合。协同创标法给出了在组织运营中针对一些必要项去创立量化标准的