多角化策略课件

1 1 第二章行銷作業程序與策略行銷規劃第二章行銷作業程序與策略行銷規劃 休閒產業經歷了五個生命週期，從1930年開始 的生產導向、銷售導向、行銷導向、社會導向 及社會導向、關係導向並行至今。 而其行銷活動的標準利益，已由生產者提升到 顧客消費者、休閒者、活動參與者的層次，因 此行銷活動不能再墨守以往的模式，休閒組織 為求能因應競爭情勢與追求永續經營的之事業 願景，就必須由過去的行銷與銷售產品、服務 、活動之方式轉變為以滿足市場、顧客需求與 期望，以因應市場競爭的未來式行銷。 第一節行銷管理作業程序與流程說明 休閒組織的行銷管理的作業流程與企業組織的功能管 理一樣，必須經由一連串作業流程或步驟所構成。休 閒行銷是規劃與執行的概念，同時配合9P的概念，因 此行銷管理的程序與步驟，可分為行銷規劃、行銷執 行與行銷控制等三個程序。 行銷規劃過程所應包含的相關作業流程如下： 1、分析行銷機會； 2、研究與選擇目標市場； 3、制定行銷策略； 4、規劃行銷方案等。 致於市場概念在數位時代裡需要依行銷階段加 以定義為： 1、觀察市場的行銷企劃階段 2、規劃市場的行銷研究階段 3、經營市場的行銷發展階段（9P決策） 4、管理市場的行銷執行階段 5、發展市場的行銷循環階段 一、第一階段觀察市場-行銷企劃階段 休閒組織為達成組織願景、使命與目標，就 應該對於所屬業種與業態的市場有所了解，而 觀察市場、分析市場與了解市場，則左右了休 閒組織運作的成敗。 所以行銷運作，應由觀察市場開始，藉由市 場的了解以鑑別出休閒組織的目標顧客、市場 的大小及其市場環境的變化趨勢，進而依此目 標市場及目標顧客的需求遂行行銷策略規劃。 （一）、分析行銷環境 在休閒商品、服務、活動的市場裡，環境要求與特 色乃是休閒行銷成敗的重要因素。任何休閒組織能夠 掌握到行銷、市場環境之機會，行銷環境包括政治與 法令規章、環境、經濟環境、社會文化與自然環境 、人口統計環境、科技環境、產業環境。 （二）、規劃競爭性的行銷策略 行銷管理者在了解與認知組織的使命、經營理念、 組織文化與願景、目標之後，即應進入策略規劃的範 疇，為組織建立乙套競爭情報系統，進行資訊情報蒐 集、研究與分析準備，並近一步建立具競爭性的休閒 商品、服務活動之行銷策略。 （三）、透視休閒市場 休閒產業具有下列一般特性： 1、無形性；2、沒有庫存性；3、差異化品質特性； 4、組織品牌重要性；5、生產與服務、消費同時進行 性；6、生命週期短暫；7、商品、服務與活動缺法調 度性。 休閒產業具有下列獨特性： 1、淡旺季明顯；2、資本回收期長；3、重視人力資 源發展；4、易受到周邊政治、經濟、社會與科技影 響；5、需求彈性大；6、供給彈性小，商品、服務 與活動無法儲存；7、需要標準作業程序；8、商品、 服務與活動功能多元化；9、場地設施設備重要性高 於一般產業。 （四）、建立休閒資訊系統 進行休閒行銷活動所需要的資訊種類與數量 是多元與複雜的。對於行銷管理者而言，資訊 系統的管理是相當重要的一項規劃作業，他在 進行行銷規劃之前，有必要對其所規劃設計的 休閒商品、服務與活動有關的資源與資訊，做 一番有系統的蒐集、分類、整理與分析，以便 能夠更深入的對休閒商品、服務與活動之資訊 系統有所了解（包括政府法令規定、社會責任 及商品、服務與活動資源供給面等）。 （五）、分析顧客休閒行為 影響顧客參與休閒與需求的重要因素包括： 顧客的個人因素：性別、年齡、婚姻、體能、所得 顧客的心理因素：休閒哲學、體驗、滿意、個人特質 社 會 因 素：職業、教育程度、社會地位。 環 境 因 素：居住環境、政經環境、宗教文化環 境、科技環境、交通環境。 顧客的休閒需求：如休閒哲學或主張、態度與需求。 二、第二階段規劃市場行銷研究階段 此階段主要的工作為： （一）、衡量與預測市場需求 市場需求由顧客、消費者、休閒者、活動參與 者的需求、期望與購買力所形成，市場需求量 會影響到休閒組織的投資與行銷投資計畫。因 此，必須進行市場預測，運用市場預測技術進 行行銷研究與市場調查分析，並推估未來的市 場需求量的大小。 （二）、市場定義、定位與再定義 1、休閒市場的定義 休閒組織與行銷管理者必須透過行銷研究及 市場調查來了解其目標顧客在哪裡？一般而言 ，大都用地理區域、人口統計、休閒心理、休 閒行為與休閒主張進行顧客分類、分群。 這些所選擇的目標顧客族群就是該休閒組織的 目標市場，經由如此選定的目標市場就是市場 的定義。 2、休閒市場的定位 休閒組織將其目標顧客與市場定義之後，並須進一 步確立其休閒消費水準（價位水準、形象水準與社會 地位水準），也就是休閒市場的定位作業。 市場定位之目標在於評估各個目標市場的吸引力與競 爭力，休閒組織為使其商品（服務與活動）得於目標 市場中受到顧客的青睞與購買、消費、參與體驗，就 必須使其商品（服務與活動）在產業中具有吸引力與 競爭力。 同時經由市場定位之後，該商品（服務與活動）的市 場區隔亦接近明確。 3、休閒市場的再定義 休閒市場區隔之後，行銷管理者應再回過頭 來將所做的市場區隔再作審視。 經由市場的定義與定位階段，行銷管理者對 其該努力的目標市場有所了解，並可以修正先 前的不妥適的定義，修正之後再審視其定位狀 況，也就是確立選定其目標市場及市場區隔。 （三）行銷策略規劃 經由市場的定義、定位與再定義之後，休閒組織即進 入休閒行銷策略規劃的步驟，這些步驟包括： 1、建立可行明確的短、中、長期經營目標。 2、擬定休閒行銷策略（包括商品/服務/活動的開發管 理、品牌經營管理、自製與採購外包、顧客關係與服 務、人員培訓、市場擴充、財務資金預算、行銷計畫 、組織管理與激勵獎賞等） 3、確立行銷策略的行動方案與實施計劃。 第三階段：經營市場行銷發展階段 在這個市場經營階段的任務，在於塑造市場的 顧客價值與組織核心能力等，並藉由合作網路 （如顧客、供應商、股東、社區居民、主管機 關、利益及壓力團體）的合作與互動，找出市 場的機會，也就是依據行銷策略來規劃行銷組 合策略與行銷方案，其主要工作有： （一）、休閒產品規劃決策與服務行銷 （二）、休閒產品價值決策與價值實現 （三）、休閒行銷通路與實體設備決策（續） （四）、溝通推廣與廣告宣傳促銷決策 （五）、服務人員管理決策與互動行銷 （六）、行銷服務作業流程與服務決策 （七）、夥伴關係管理與顧客管理決策 四、第四階段管理市場行銷執行階段 在此階段休閒組織與行銷管理者應將先前所規 劃之行銷方案與行銷策略附諸實施。 在行銷方案與策略執行過程中，必須定期評估 、衡量各項行銷發展狀況，並診斷行銷績效與 行銷異常點，並在異常點或服務流程中採取矯 正與預防措施。 所謂行銷績效是指市場佔有率、市場知名度、 顧客滿意度、廣告效果、促銷效果，商品、服 務及活動的個別獲利率、休閒場地獲利率、銷 售服務人員績效等。 五、第五階段：發展市場行銷循環階段 最後一個階段是休閒組織與行銷管理者所應採取的 後續、回饋、循環再執行的另一波段行銷管理程序流 程的一項後續行動。 這個階段就是審視與診斷各項商品、服務、活動的 繼續經營價值。是否需要將之重新定義、定位或修正 、創新，或是將已無市場顧客價值的商品、服務、活 動予以放棄？ 在這個階段行銷管理者，需要召集內部人員或委託 顧問專家，評估、分析與診斷，並就現場、現況與現 實加以客觀判斷，是否繼續、修正、調整、創新、放 棄、退出。 第二節休閒行銷與休閒組織策略連結 休閒組織的三大策略層級，應從休閒組織的全 組織層級策略、各個休閒產品事業單位層級策 略與功能性層級策略三方面來探討。 所謂策略乃是休閒組織的形貌，如經營休閒產 品的業種與業態、行銷經營目標與路線、內部 資源配置、競爭優勢、行銷組合運用、行銷及 經營績效等。 一、休閒組織策略規劃與定義行銷角色 休閒組織的層級策略、策略規劃乃是休閒組 織為求永續經營與成長所需的整體性策略。 休閒組織應由經營範圍、經營目標、內部資 源配置、持久性競爭優勢及經營績效等五大方 面，來發展其三大策略層級： 1、全組織層級策略 2、產品事業單位層級策略 3、功能性策略。 提供圖2-2休閒組織的三大策略層級 策略規劃的基本概念： 是一種配適的概念，而此概念就是將休閒組織 與各個事業的經營目標、內部資源與外部環境互為配 適與互動影響。他的目標與結果，乃在於要完成乙套 高度完整性、系統性與可行性的策略計畫。 （圖2-3策略金三角關係P41） 策略管理就是： 藉由休閒組織與產品事業經營目標、內部資源與外 部環境的配適，以發展出策略的一種管理程序。 策略管理涵蓋策略規劃/形成、策略執行與策略控制 三大階段。 策略性規劃的步驟分數如下： （一）、確立休閒組織的市場導向使命 休閒組織為指引整個組織未來的發展方向，必須先 確認組織的願景，包括： 1、組織的事業營運範圍與使命； 2、組織目標； 3、組織發展策略； 4、組織資源的配適； 5、組織商品、服務的顧客是哪些人？ 6、組織要提供給顧客哪些價值？ 7、組織未來商品、服務應該是什麼等議題。 休閒組織會透過正式的使命宣言（mission statement）陳述其組織在產業環境中所要達 成的任務，這些使命將以滿足顧客需求與期望 所需的功能為主，因此休閒組織的使命應和其 組織內部資源、核心技術、特性及外部環境相 吻合。 21世紀的休閒組織，在發展其企業使命時，應 該要將激勵性、社會責任與倫理道德，納進其 策略營運範疇，並讓員工感受到其工作是有意 義與有價值的。 （二）、確立休閒組織的企業經營目標 休閒組織必須更近一步的依據各個不同的商 品、服務與活動之業種、業態，加以引申為更 詳盡的支持性目標。 每一個管理者均有其目標，企業的經營目標 來自休閒組織的企業經營使命，而經營使命所 產生的目標階層包括了整個企業、專業單位或 商品、服務與活動與功能層次之目標。換言之 ，即是企業層次、事業單位層次或商品、服務 、活動的產品層次、或功能性層次。 這些企業目標包括： 1、利潤力：利潤額、投資報酬率 2、成長力：營業額、遊客數、銷售量等成長 3、創新力：新商品、服務與活動的上市成功率 4、競爭力：即市場佔有率、品牌知名度 5、品質力：服務與品質評比提高 6、資源利用率：休閒設施設備、休閒體驗人數成長 7、顧客滿意度：顧客滿意度、顧客忠誠度 8、員工滿意度：薪資、獎金、紅利、員工生涯規劃 9、股東滿意度：每股盈餘、投資報酬率 10、社會滿意度：公益活動、社會參與、環境保護 （三）、設定休閒組織的策略發展方向 1、環視周遭與分析現有的事業組合 休閒組織必須分析其現有的事業組合，並確立哪些 事業需要加碼、減縮、撤退。 對事業組合分析，就必須先確認休閒組織的供應商、 顧客與競爭者、及社會力量、經濟力量、科技力量、 法規與倫理等六種環境趨勢，這些都是休閒組織行銷 發展的機會來源，但同時也是一種威脅。 所以休閒組織必須利用環境掃描技術，以掌握住上述 六種環境趨勢並確認目前及未來的可能發展趨勢。 休閒組織必須要找出其組織的關鍵事業單位， 而這個關鍵事業單位，也就是策略性事業單位 （strategic business unit，SBU） 。 SBU大多指一個事業部、一條產品線或單指某 項產品或品牌。一般而言，任何一個SBU，均 必須有其個別的經營使命目標，而且要和其他 SBU獨立開來規劃其經營使命與目標。 休閒組織必須針對不同的SBU進行產業競爭力 與市場吸引力的評估分析，此評估分析方法即 為事業組合分析方法，以為確立內部資源的分 配原則。 而常用的組合評估分析方法，乃是以波士頓顧 問群的BCG （Boston Consulting Group）最 為常用的評估分析方法。 BCG模式乃就市場成長率與占有率以矩陣分隔 為四種類型的SBU，各種SBU的相對應策略會因 事業產品所屬BCG四類型而有所不同。 BCG的四種事業類型 1、明星事業： 高成長率、高佔有率的事業或產品，此類事業、產 品需要大筆財務投資來支持其成長，隨著市場成熟而 使其成長率變慢下來而成為金牛事業。 2、金牛事業： 低成長率、高佔有率的事業或產品，此類事業或產 品已是站穩且成功的SBU，僅需少量資金以維持其市 場佔有率，就可以獲致大量現金以支應該組織其他 SBU開銷需求。 3、問題事業：高成長的市場裡的低佔有率之 事業、產品，需要大量資金以維持占有率，此 時組織應思考哪些事業或產品是可以再投資以 轉型為明星事業，有哪些則應及早割捨、廢棄 或抽身。 4、落水狗事業：低成長率、低占有率的事業 、產品，無法為其組織或事業產生大量現金流 入，因此稱為無望事業。 2、擬定休閒組織與事業組合的發展策略 在完成分析評估現有事業組合之後，休閒組 織應進行規劃設計其未來投資組合（應涵蓋未 來可能跨足或涉足的事業、商品/服務/活動在 內），其目的乃在於其組織的競爭發展過程能 夠以較高效率與讓利益關係人滿意，吸引投資 人參與投資或購買股票、及吸引優秀人才投入 成為經營管理團隊。因此行銷人員應為組織擬 定發展策略，包含：1、成長策略；2、整合策 略；3、多角化策略，分述如下： 1、成長策略（growth strategy） 乃為弭補期望與實際達成目標間之差距而尋 求更近一步成長機會之策略，一般採取Ansoff 教授之產品市場擴張方格（pruduct market expention grid），以為區分、評估與選擇其 事業組合的發展策略。 （下一頁應補充圖表）-P46 （1）、市場滲透策略（market penetration strategy） （2）、市場開發策略（market-development strategy （3）、產品開發策略（product-development strategy ） （4）、多角化策略（diversific strategy 2、整合策略（consolidation strategy） ： 乃在於休閒組織的成長目標與組織目標發生 衝突時，所採取的撤退、收割、剔除與縮小等 四類型的整合策略。 （1）、撤退策略（divestment strategy ） （2）、收割策略（harvesting strategy ） （3）、剔除策略（pruning strategy ） （4）、縮小策略（retrenchment strategy ） 3、多角化策略（diversification strategy） 乃在於休閒組織現有事業或產品已未能顯現成 長獲利之機會或是現有市場之外有較佳的成長 機會，則可能採取多角經營。其途徑有： （1）、集中多角化策略； （2）、水平多角化策略； （3）、綜合多角化策略。 3、策略規劃與行銷的聯結 策略性規劃乃泛指組織使命、組織目標與組織 策略之設定過程，行銷計畫乃是依據組織之使 命、目標與策略加以制定者。所以行銷計畫的 制定必須在組織使命、目標與產業/市場環境 的影響下制定其行銷目標。 而行銷部門則依據組織之策略來編制行銷計 畫，需要行銷部門之努力實現。 如此各部門職能之聯結就構成了策略性規劃與 行銷之間的行銷管理功能之循環迴路。 二、規劃行銷計畫以建立與顧客的合作關係 行銷規劃過程五大作業步驟如下： （一）、界定組織使命與組織目標 1、組織使命 組織使命以書面方式描述其主要作用，在促使休 閒組織之經營範疇明確界定，以及引導全組織的了解 與認同其經營目標。 2、組織目標 組織目標須明確、可量化測量、具可行性等三大條 件，才可將抽象的行為轉化為可實質行動的行為。 （二）、進行產業分析與競爭情勢分析 休閒組織需要從其組織所位處的情勢（如營 業、業績、參與、消費、購買人數、市場佔有 率、利潤率、競爭情勢等）評估與進行SWOT分 析，以確實鑑別其組織的行銷與市場環境問題 點、與機會點。 1、行銷與市場環境分析 分析重點乃是針對： （1）、市場的總體環境分析。 （2）、主要競爭或替代對手的競爭分析。 （3）、本身的休閒商品、服務、活動之商品力 分析。 （4）、目標與潛在顧客之客層分析。 （5）、外部環境變化與休閒需求、趨勢分析等 方面進行深度的分析。 2、問題點與機會點分析 在行銷分析時更應掌握到市場的機會點與問題 點，休閒組織可借由Philip Kotler （2000） 的機會矩陣與威脅矩陣找出其市場的機會點與 威脅點，亦可從國內外各類媒體的休閒報導中 找出其市場的機會點，也就是其市場的商機來 源。 （三）、制定行銷目標與標的 休閒組織的整體目標可依其層級或產品轉 為事業部或商品、服務、活動之目標，並同時 將這些轉換後的目標，隨著產業的吸引力與競 爭強度暨組織內部資源分派的決策因素，分別 確立其事業部或商品、服務、活動的行銷目標 。 行銷目標應包括財務目標與非財務目標，且其 目標要具體化與數據化，以及具有挑戰性、可 達成性。 財務目標則有銷售目標、市場佔有率、利潤率 、盈餘投資報酬率、廣告效率、SBU成長率、 生產力與附加價值等目標。 非財務目標則有市場開發、新產品、新事業