某公里客运公司薪酬结构设计报告.doc

秦皇岛龙腾长客运输有限公司薪酬结构设计报告前 言在现代人力资源管理体系中，薪酬管理是必不可少的一部分，在人力资源管理过程中起着关键性的作用。我们在平常的课堂学习过程中意识到了对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种，而且对于绝大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少，薪酬都是齐中最基本的一个。而薪酬管理的实习课程就是把我们的所学的薪酬管理知识学以致用，使学生巩固所学薪酬管理的相关理论知识，熟悉薪酬结构设计的实际操作过程和方法，同时能够利用理论指导实践，撰写薪酬结构设计报告，从而锻炼和解决薪酬管理的实践问题的能力，为以后的学习和工作打下坚实的基础。在实习过程中，应本着实事求是、深入调查、认真科学、了解掌握所调查企业实际情况，进行深入剖析，针对本行业特点，运用多种不同的方法，在我院教师的指导下做出与所调查的企业相适应的薪酬结构设计报告。在本次实习过程中，我们以秦皇岛龙腾长客运输有限公司为实践企业，我们以公司的总经理，人力资源部经理和人事专员入手，对它们进行背景调查、工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬管理决策等五个步骤，最后完成了对于龙腾长客运输的薪酬结构体系设计。在实习过程中，我们不仅对课本上的知识有了深入的了解，也让我们意识到了薪酬管理在人力资源管理中的重要作用。在获得知识的同时，也让我们意识到了团队分工与合作的重要性，为我们在以后的学习和工作当中提供了经验，起到了推动作用，以更好地达到实习的目的。一、企业背景（一）企业简介秦皇岛长途汽车站是秦皇岛道路客运中心枢纽站，交通部一级汽车客运站。该站担负着秦皇岛发往北京、天津、石家庄、邯郸、济南、郑州、沈阳、大连、辽源、营口等10多条高速客运班线及秦皇岛至昌黎、卢龙、青龙、抚宁、唐山、承德、葫芦岛等70余条普通班线的旅客运送任务。拥有高中级客车230多台，进站班车350余台，日发送500个班次，日均发送旅客8000多人次。公司大力实施“一业为主，多业并举，多支柱发展，全方位创收，把企业做大、做强、做盛、做长”的经营战略，各项事业跃上了个新台阶。公司员工大力弘扬“团结务实、安全优质”的精神，精心打造“献爱心、送温馨、情满旅程”的品牌形象，努力实现“服务无缺陷、创新无止境”的企业目标。企业的物质文明、精神文明建设取得了长足的发展。公司相继荣获“全国交通系统质量管理先进单位”、“河北省先进集体”、“河北省著名商标企业”、“河北省服务质量奖”、“河北省安全生产管理先进单位”、“河北省重质量守信用单位”、“秦皇岛市民营企业综合实力20强”、“秦皇岛市知名商标”等荣誉称号。 （2） 企业组织结构工程管理部安全技术部企划部财务部人力资源部市场营销部副总经理副总经理总会计师 审计委员会 提名委员会薪酬与考核委员会战略与投资委员会 监事会 董事会秘书 总经理 董事会 股东大会审计部 图 秦皇岛龙腾长客有限公司组织结构图 （三）企业人力资源管理现状 1、人力资源管理目标 对于秦皇岛龙腾长客有限公司来说，为了使企业的物质文明、精神文明建设取得长足的发展，加强企业的人力资源管理是必不可少的一步，企业致力于发现问题解决问题的过程，逐步完善企业的人力资源管理制度，实现企业的战略目标。 2、企业人力资源管理现状 （1）人力资源管理的发展： 选拔和任用机制不断变革：目前交通部机关和在京的企事业单位，已经实现了处级以下的领导干部竞争上岗，打破了传统的干部任命机制、终身制。通过这种“公开、公平、竞争、择优”的干部选拔机制变革。解决了干部能上能下、待遇能高能低的问题。使得交通行业的领导干部素质能力不断提高，为建立廉洁高效的政府机关和社会效益与经济效益俱佳的企事业单位提供了智力保障。 市场经济相适应的收入分配体制逐步完善：随着市场经济体制改革的深入，薪酬体系的改革在文通行业逐步推行。各建立了“效率优先，兼顾公平，重业绩，重贡献”的分配机制，大大鼓舞了干部职工的干劲，增强了职工的工作动机，激发了工作潜能，满足了员工自我发展和自我实现的需要。 人才结构不断优化：在国家和行业有关人才工作会议精神指导下，交通人才工作注重与时俱进，以加强发展能力建设为主线围绕“三支队伍”建设（领导干部队伍、公务员队伍和专业人才技术队伍）。进一步转变人才工作理解“坚持以人为本，强化人才服务”。交通行业人才的学历结构、年龄结构、专业技术职务结构明显优化。 （2）企业人力资源管理存在的主要问题 交通企业人才缺乏 在高层次人才方面。高层次人才是指高级工程师、高级技师以上的人才，从目前交通企业人才现状看，企业经营管理人才数量明显不足，大型企业高层次、高素质的经营管理人才更是严重缺乏。管理人才和技术人才缺乏，很难适应交通结构调整对人才的需求。 在通才方面。我国大部分交通企业的企业家具有技术偏向，他们大多是科技专业出身，缺乏对管理科学的认识，对企业风险不够敏锐，对企业特性不够了解。 在交通技术人才、技能型人才方面。目前，交通行业技术人才资源紧缺。有关资料表明，早在几年前交通行业就业人员已达3 640 万人，在交通行业70%的企业单位中，技师和高级技师占技术工人总数的比重仅为1%左右，远远低于劳动和社会保险部提出的5%的要求。 人力资源结构不合理 人才分布不合理。交通人才队伍中年龄结构、文化层次参差不齐，在客观上形成交通人才的层次性结构。人才队伍数量较大而质量不高，人才队伍门类较全而分布不均，专业技术人才主要集中在事业单位和经济效益较好的企业单位。 年龄结构不合理。交通企业大都属于劳动密集型企业，特殊工种多、年龄要求低是这个行业的特点，我国交通企业员工年龄偏大，抑制了企业的发展。目前，企业中30岁以下人员仅占9%，有关资料显示：某市交通企业中4050岁以上的员工仅占职工总数的69.1%，30岁以下的员工不足9%，部直属单位具有高级职称的人员中45岁以下人员占57.4%。 职称结构不合理，具有高学历的人力资源偏少。由于交通行业职称学历结构不合理，影响了整个专业技术队伍专业水平的不断提高。 （3）企业加强人力资源管理的对策 通过深化企业改革，优化企业群体结构：充分把握改制政策，广开门路，积极分流富余人员，使企业实现迅速消肿，减轻负担，改善人力资源群体结构的重要一环。通过人员流动实行人力资源重组从而实现优化配置。目前要依靠政策积极稳妥做好人员转岗安置工作。在合理配置人力资源的基础上，应该有效使用现有人才，用其所长，避其所短。创新激励机制，可实行产权激励、地位激励、企业文化激励。通过有效的激励，是企业员工发挥更大的潜力，焕发更强的工作热情，为企业做出更多的贡献。实行竞争上岗，能者上，差着下，实行末位淘汰制，能力最差者下岗分流，以实现人力资源的上下配置及内外配置。 加强职业培训，改善人力资源结构：有效的培训不仅是把人口负担转化为人力资源的重要环节，更是培养企业核心竞争力的重要手段。因此，建立人力资源企业开发机制首先是要建立和完善企业员工培训制度。逐步构建学习型组织，培养学习型人才。通过有计划有组织的培训，不断挖掘员工潜能，促使员工不断更新概念、更新知识，不断提高综合素质，适应日益变化的新形势，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，从而推进企业可持续发展，实施管理队伍能力建设工程，全方位提高交通企业人力资源素质，建设交通人才队伍，有计划的培养一批高层管理人才。为交通行业一切有志成才的人提供更多发展机遇和更大发展空间。 构建和谐企业文化、吸引人才、留住人才：一是要营造人人都是企业主人的氛围，要逐步在企业内形成“能者上，平者让，庸者下”的良好风气，以增强员工的自尊感和归属感，二是采取招聘和培养相结合的方式，加快改善特殊岗位和关键部门的人力资源结构，提高企业核心竞争力。要因地制宜制定优惠政策，吸引人才，留住人才。2、 工作分析（一）工作分析的概念 1、工作分析的含义 工作分析是指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，并体现在工作说明书中，从而使他人能了解职位的过程。工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全过程。工作分析的内容可以概括为“6w1h”七个方面。即工作内容what，工作原因why，工作主体who，工作对象for whom，工作时间when，工作地点where，工作方式how。 2、工作分析的任务（1）某个职位做什么事情：包括职位名称、工作职责、工作要求、工作关系、工作环境等内容。（2）什么样的人做最适合：包括学历、专业、年龄、能力、证书、工作经验等内容。（二）工作分析的过程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段准备阶段1、准备阶段（1）确定工作分析的目的、方法、步骤。（2）组成工作分析小组。工作分析小组成员一般由三类人员组成：企业高层领导、人力资源部门人员和熟悉本部门的人员、外部专家和顾问。（3）向有关人员宣传和解释。与总经理、人力资源部经理、人事专员建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备，消除不必要的误解和紧张。（4）确定调查和分析的对象。（5）对工作分析人员进行培训。可以邀请外部的专家和顾问。2、调查阶段（1）针对不同的目的、不同调查对象灵活运用各种调查方法。方法内容优点缺点观察法工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。是历史上最先使用的方法。 能够比较全面和深入地了解工作要求，掌握第一手资料，取得的信息比较客观和正确。要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；有些被观察者会因感觉受到监视而产生反感情绪。观察法常与访谈法同时使用访谈法它是指工作分析人员就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等对工作意见的看法。一般情况下，应用访谈时要以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职位的任职者的回答进行比较。是应用最广泛的工作分析方法。可以工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容进行比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；有助于与员工沟通，缓解工作压力；收集信息的成本较低。比较耗费精力时间，影响正常的工作；被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。问卷调查法根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。是最常用的方法之一。费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。此方法比较适用于工作循环周期短和工作状态稳定的职位。适于确定工作职责、工作关系、劳动强度方面的信息。收集的信息比较全面，信息的可靠性高；成本较低。 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；适用范围小，工作执行人员填写时会遗漏一些工作内容，从而影响分析结果。关键事件法收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件。研究焦点集中在可观察、可测量的职位行为上，因此工作行为的描述和行为标准的确立更加准确；能够确定行为可能带来的利益和所起作用。需要花大量的时间收集“关键事件”，并加以概括和分类；不能对工作行为提供一种完整的描述，如无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格；对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平的描述。资料分析法是指尽量利用现有有关工作的相关资料。例如，岗位责任制文本、工作场所规章制度、岗位部门简介、组织结构流程图等。分析成本较低，工作效率较高；能为进一步开展分析提供基础资料和信息。收集到的信息不够全面；不能单独使用。工作实践法是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致、深入地体验、了解和分析工作的特点和要求。可以克服员工不是很了解自己完成任务的特点；客服员工不善于表达的缺点，获得一些观察不到的内容。不是所有工作都可以参与进来。本次工作分析中，总经理岗位信息调研采用了资料分析法、访谈法、问卷调查法相结合的方式；人力资源部经理岗位信息调研采用了资料分析法、访谈法、问卷调查法、关健事件法相结合的方式；人事专员岗位信息调研采用了观察法、资料分析法、工作日志法、关健事件法相结合的方式；（2）编制各种调查提纲和问卷。见附表一。（3）收集职位的背景信息。包括组织结构图、工作流程图、国家职位分类标准以及以前保留的工作分析资料。（4）收集职位的相关信息。包括工作活动、工作中人的活动、工作的背景条件、工作绩效的信息、工作中使用的工具或设备、工作对人的要求等。4、分析阶段（1）整理、审查资料。（2）分析资料。包括分析、汇总、归类、排序。5、完成阶段（1）编写工作说明书。（2）对工作分析进行总结评估。（3）工作分析结果的运用。我们选取了公司总经理、人力资源部经理和人事专员三个职位作为高层、中层、基层的代表进行分析。以下是三个职位的工作说明书： 总经理岗位说明书岗位名称总经理直接上级集团总经理所属部门经理办编制者人力资源部直接下级客运公司各处（科)室负责人审定者人力资源部岗位目的：制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立健全公司的管理体系与组织机构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。岗位概述:根据公司发展战略，全面做好长途客运制度建设及流程优化，提高公司长途客车运转的效率，减少资金占用，控制客运成本。主要职责与工作任务：1、 执行安全生产的法律法规和有关规定。2、 建立健全和落实公司安全生产责任制度，安全生产规章制度及安全技术操作规程。3、 依法建立适应安全生产工作需要的安全生产管理机构，配备安全生产管理人员。4、 按规定足额提取和使用安全生产费用，缴存安全生产风险抵押金。保证公司安全生产投入的有效实施。5、 接受政府及其有关部门的安全生产监督管理，每季度至少组织督促检查一次公司的安全生产及时消除生产安全事故隐患，检查及处理情况应当记录在案。6、 组织制定并实施公司的生产安全事故应急救援预案，建立应急救援组织，完善应急救援条件，开展应急救援演练，并按规定报送安全生产监督管理部门或者有关部门备案。7、 及时如实按规定报告生产安全事故，落实生产安全事故处理的有关工作。8、 实行安全生产目标管理，定期公布公司安全生产情况，认真听取和积极采纳员工关于安全生产的合理化建议和要求。9、 完成公司和安委会交办的其他工作任务。工作权力:1. 对直接下级的监督领导权2. 拥有人事任免权3.对公司经费支出的审批权和否决权4.对财务部门的资金流向有监督、检查权5. 对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关文件的审批权和否决权6. 对公司重大经营管理项目的主持权 7.公司章程赋予的其他权力任职资格:一、教育经验1. 学历：本科以上2. 专业：企业管理、工商管理、行政管理等相关专业3. 职称：4. 工作经验：10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验5. 外语语种与水平：英语，能够借助工具阅读本专业的外文资料6. 计算机水平：能使用办公软件和办公操作系统，进行文字、图表、办公信息的处理二、业务知识和能力：1. 接受过领导力开发、战略管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训2. 熟悉公司业务和运营流程技能：1. 极强的组织领导能力和协调能力2. 较强的文字处理能力三、特殊要求： 1. 性别：不限2. 年龄：30岁以上3. 政治面貌：4. 其他：沉稳坚毅、公正无私态度：1.具有优秀的领导能力，出色的人际交往和社会活动能力。 2.善于协调沟通，责任心，事业心强。 3.亲和力，判断能力，决策能力，计划能力，谈判能力强。 4.良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。工作条件：工作场所：办公室 环境状况：舒适，无明显的节假日 危险性：基本无危险，无职业病危险关键绩效指标（kpi）:1.公司总体费用预算达成率2.主营业务收入3.总资产周转率4.年度企业发展战略目标完成率5.新业务拓展计划完成率6.核心员工保有率7.品牌市场价值 人力资源部经理岗位说明书岗位名称人力资源部经理职位代码所属部门人力资源部编制者人力资源部填写日期审定者公司总经理岗位目的：根据公司发展战略，组织公司的人力资源管理工作，搭建人力资源管理平台，建立公司人力资源管理制度和流程体系，为实现战略发展目标和年度经营管理目标提供有力的人力资源保障。 工作关系：1、 公司内部沟通关系：部门总经理办公室财务部其他部门岗位总经理特助部门总经理、会计业务经理部门总经理频繁程度经常经常经常2、 公司外部沟通关系：单位龙腾运输集团市劳动保障局市保险公司岗位人力资源部频繁程度经常偶尔偶尔3、直接上级：副总经理直接下级：副经理、薪酬主管、绩效主管、培训主管、人事专员主要职责与工作任务：1、组织制定并推行公司人力资源管理的方针、政策、制度和流程2、根据人力资源战略规划，组织编制人力资源年度计划，并组织落实、监督执行3、组织薪酬及福利相关方案制度的制定落实4、组织绩效管理相关方案制度的制定落实5、审核招聘计划与招聘费用，监督招聘计划实施情况6、审核培训计划与培训费用，监督培训计划实施情况7、关键岗位的储备与继任管理8、员工关系以及投诉的处理9、企业文化宣传10、部门内部管理，包括组织建设，流程制度建设及人员管理工作权力:1.预算内费用审批权，预算外费用的提案权和审批权2. 预算内工资总额审核权，预算外工资总额的提案权和审核权3.中层管理人员的监督考核的提案权和审核权4. 部内人员调配决策权5. 部内员工奖励、审核提案权6. 部内人员提升提案权7.员工内退审核提案权8.大中专学生招用提案权与审核权 人事专员岗位说明书职务概况职务名称人事专员所属部门人力资源部定编人数直接上级人力资源经理职务编号薪资等级岗位目的：1、根据公司整体的发展方向和目标，协助制定完成本部门人力资源部的年度规划与实施，辅助完成人员招募、绩效、薪资等工作；2、管理员工信息档案工作，完善公司各项人事数据资料；3、完善公司各项人力资源管理规范或制度，并督促各部门落实。关系管理：1、与直接上级保持良好的沟通、配合关系；2、组织一贯公司的人力资源政策程序，并向其他部门提供相关的咨询；3、及时回应其他部门对人力资源的需求。主要职责与工作任务：一、绩效管理1、依据公司的绩效考评管理制度，发现和改进问题，科学合理的开展绩效管理的日常运营工作；2、监督各部门考核人与被考核人在日常考核中，是否有悖公司的绩效管理制度，发现问题及时给予沟通指导，并接受被考核人的投诉处理调查；3、负责绩效管理、绩效考核、绩效访谈等执行过程中的信息采集、汇总并草拟统计报告上交部门经理，为下一阶段的绩效改进提供依据。二、薪酬管理1、员工的薪资核算及福利申请发放作业；2、根据公司薪资管理制度，对试用转正、人事变动调薪人员进行相应的绩效评估考核，为其任用提供支持；3、对新进部门职员、试用转正的职员、转岗的职员进行薪资制定等时，依近期考核数据提出科学的评估建议，供上级领导参考；4、参与年度工资总预算及员工薪酬动态记录和分析，负责每年一次的企业内部薪资满意度调查和本地区同行业不同岗位的市场薪资水平调查，并将调查统计和分析结果上报领导，为企业每年调薪幅度和薪资政策改革提供参考依据。三、招聘与培训1、依据公司的年度人力资源需求计划，组织实施招聘工作（含选择信息的发布渠道、招聘面试的方法、面试小组的成立等），做好人才准备工作；2、负责各部门的年度培训需求调查，根据调查结果汇总起草公司的年度培训计划；3、根据公司的年度培训计划，按时按量按质组织培训工作，包括甄选培训方案与师资、培训场所选择、落实具体时间和学员名单、发放培训通知等；四、资料的整理与收集1、人员招聘、录用、调迁、晋升、离职等手续的办理；2、员工人事档案的建立与保管，及其他资料的登记与整理；3、员工各类请假、迟到、早退、出差、公出等考勤数据的管理；4、普通员工劳动合同的按时签订及保管，并对到期合同的续签通知与签订工作；上级临时交办的其他事项。工作权限：1、有对招聘渠道的选择建议权；2、对人力资源规划的建议权；3、对人力资源需求申请的审核权；4、对应聘人员资格的审查建议权；5、对职务分析工作的调查权；6、制定、实施、调整培训计划的建议权；7、劳动合同的签订及保管；8、人事档案的建立及保管；9、对员工考勤的监督权。任职资格：教育程度：相关专业本科以上学历或二年以上人力资源开发相关工作经验；专业：人力资源管理及企业管理相关专业；专业知识与技能要求：1、必备专业知识：人力资源管理知识、企业管理知识、劳动法规知识等2、必备专业技能：熟练操作办公软件3、相关专业知识：本企业基本知识、本企业各部门相关业务及工作流程的的基本知识、基本的网络知识特殊要求：诚实正直、严谨细心、责任心强、思维敏锐、善于沟通；关键绩效指标（kpi）：1、招聘计划的可行性和准确性；2、招聘人员的及时性和成功率；3、职务分析的准确性和有效性；4、招聘和培训费用的有效控制；5、年度培训计划的可行性和实施的有效性；6、培训效果评估的准确性。职业 发展可直接晋升的职位人事经理可相互转换的职位制度稽查员可升迁至此的职位无附表一：工作分析问卷调查表职称： 代号： 职级：所属部门工作地点：工作的一般目标：职责摘要：详细内容：定期性工作：非定期性工作：通常每天工作时数：督导：督导者的职位：对下属员工的监督：工作环境：户外工作：担任此职位所需的资格或条件：个人特征：教育程度：工作经验：职业或特殊训练：知识技能：体力：其他：填写人姓名： 日期：职称： 代号： 职级：所属部门工作地点： 工作的一般目标： 职责摘要： 详细内容： 定期性工作： 非定期性工作： 通常每天工作时数： 督导： 督导者的职位： 对下属员工的监督： 工作环境： 户外工作： 担任此职位所需的资格或条件： 个人特征： 教育程度： 工作经验： 职业或特殊训练： 知识技能： 体力： 其他： 填写人姓名： 日期： 三、职位评价（1） 选取合适的报酬要素职位评价要素表报酬要素分类报酬要素名称报酬要素定义知识学历衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。经验衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。专业技能衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。创造性衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。工作责任经营效益责任衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。对他人管理责任衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。开拓发展责任衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任质量管理责任衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。企业文化建设责任衡量岗位要求任职人员对公司精神文明建设和企业文化建设应承担的责任。工作强度脑力强度衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。心理压力衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。体力消耗除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。工作条件工作场所衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。潜在危险性衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险（二）对报酬要素进行界定 报酬要素等级界定表报酬要素等级界定内容学历1高中（中专）2大学专科3大学本科4研究生及以上经验11年以下21-3年33-5年45-8年58年以上专业技能1了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力2了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作3熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料4熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料5有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料6精通本专业，具有解决重大疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。精通一门专业外语创造性1要求具有较低的创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力2要求具有中等以下水平的创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力3要求具有中等水平的创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力4要求具有中等以上水平的创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力5要求具有较高的创造性：需要突出的工作能力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理经营效益责任1对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小2对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大3对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大4对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大5对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大对他人管理的责任1在别人指导监督下工作，只对本人工作负责2担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任3担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任4担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任5担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任6担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任开拓发展责任1岗位要求对公司的发展负有较小责任2岗位要求干部对公司负有一定责任3岗位要求负有较大责任4岗位要求在主要方面负有重要责任5岗位要求负有全面责任质量管理责任1岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任2岗位要求对贯彻公司质量方针负有一般责任3岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任4岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任5岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任企业文化建设责任1岗位要求对企业文化建设负有较小责任2岗位要求对企业文化建设负有一定责任3岗位要求对企业文化建设负有较大责任4岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任5岗位要求对企业文化建设负有全面责任脑力强度1需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力2需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力3需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力4需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力5需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性体力消耗1很小的体力消耗，即纯劳动时间在5小时以下2较小的体力消耗，即纯劳动时间在55.5小时之间3一般的体力消耗，纯劳动时间在5.66.4小时之间4较大的体力消耗，纯劳动时间在6.57.2小时之间5很大的体力消耗，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点心理压力1很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化2较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求3中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作出一些决定。需要处理一些应急性事宜4中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题5很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题工作场所1工作场所固定，没有污染：工作环境好2工作场所不固定，经常出差潜在危险性1没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性2较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小3较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较大（三）确定报酬要素点数及权重分布 要素分类配点总权重（%）报酬要素权重（%）等级123456 知识40040学历1140557085经验1430507090110专业技能 9203550658095创造性 61530456080工作责任40040经营效益责任1220406090120对他人管理责任9153045607590开拓发展责任1020406080100质量管理责任51020304050企业文化建设责任4816243240工作强度15015脑力强度820406080100体力消耗41020304050心理压力31020304050工作条件505工作场所31530潜在危险性251020（四）分析评价职位 总经理职位评价过程及结果要素分类总权重（%）报酬要素报酬要素等级点值总点值知识40学历370340经验5110专业技能580创造性580工作责任40经营效益责任5120400对他人管理责任690开拓发展责任5100质量管理责任550企业文化建设责任540工作强度15脑力强度5100200体力消耗550心理压力550工作环境5工作场所11525潜在危险性210合计100-965人力资源部经理职位评价过程及结果要素分类总权重（%）报酬要素报酬要素等级点值总点值知识40学历370215经验250专业技能450创造性445工作责任40经营效益责任240212对他人管理责任460开拓发展责任360质量管理责任220企业文化建设责任432工作强度15脑力强度5100190体力消耗550心理压力440工作环境5工作场所11535潜在危险性320合计100-652人事专员职位评价过程及结果要素分类总权重（%）报酬要素报酬要素等级点值总点值知识40学历370185经验250专业技能235创造性230工作责任40经营效益责任360121对他人管理责任115开拓发展责任120质量管理责任110企业文化建设责任216工作强度15脑力强度480140体力消耗440心理压力220工作条件5工作场所11520潜在危险性15合计100-466（五）建立职位等级结构 职位等级结构表（部分）职级薪点范围管理类营销类其他类32975-100031950-974总经理30925-94929900-92428875-89927850-87426825-84925800-82424775-79923750-77422725-74921700-724 20675-699工程管理部经理 安全技术经理19650-674人力资源部经理市场营销部经理18625-64917600-62416575-59915550-57414525-54913500-52412475-499会计11450-474人事专员10425-449市场营销专员9400-4248375-3997350-3746325-3495300-3244275-2993250-2742225-2491200-2244、 薪酬调查1. 定义 通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平和相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。2. 实操原则（1）在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据（2）调查的资料要准确（3）调查的资料要随时更新3. 目的 定薪酬战略；职位匹配；市场定位；架构设计与薪酬调整4. 原因：行业竞争的需要；自身利益的需要。5. 薪酬调查的原则 通过对行业内企业薪酬相关数据进行客观比较分析，可以有效发现并改善企业薪酬设计的结构性问题，为人力资源开发提供制度体系支持。能够有效帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准、帮助查找企业内部工资不合理的岗位、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围、了解当地工资水平并与本企业比较、了解工资动态与发展潮流等。息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。6. 渠道 企业之间的相互调查；委托专业机构进行调查；从公开的信息中了解；从流动人员中了解。7. 实施步骤 实施步骤调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。（1） 确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，在开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。（2） 确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定一下问题：需要对哪些企业进行调查；需要对哪些岗位进行调查；需要调查该岗位