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文档简介
一、 企业薪酬管理面临的挑战 1、人口结构和人口特征的变化 2、产业结构的变化和产业特征的变化。企业目前处于微 利时代,这对企业的薪酬提出挑战。 3、人民生活水平和物价水平的提高。 4、金融信贷问题。越来越多的人是银行的借贷者,一方 面员工压力比较稳定,另一方面员工对基本工资的要求 也越来越高。 这四个挑战会使薪酬处于一个转折点。原来的低工资+高薪 酬可能会遭到员工的反对。 二、 薪酬薪酬的作用 1、伟大的企业背后都有一支优秀的人力资源队伍支撑,优 秀的人才队伍靠的是薪酬体系。 2、薪酬体系的好坏,基本上决定了一个企业的竞争能力。 企业的销售能力由销售员的素质和销售员的激励体系决定。 3、薪酬的激励作用遵循一定规律,递增的过程中作用是逐 渐递减的。随着员工的收入增长,增加同样的货币金额作 用逐渐递减。 加工资跟不加一样,但是不加又不行。货币报酬激励作用 的局限。在非货币报酬上进行改变。 用总体报酬的方式来解决。 4、1+X 薪资模式,基本薪酬+奖金,一般情况下,奖金对 薪酬激励作用大。但是不是绝对的。 从国外企业来看基本薪酬占绝大部分,奖金是一事一议。 基本薪酬是基本的,X 是打补丁的。如果一个企业付给员 工的基本薪酬太低,员工的敬业精神会大打折扣。企业给 一个岗位的基本工资,代表企业对岗位的开价,开价越高, 员工就越重视这个岗位。 三、 薪酬变革的问题 薪酬变革是公司最大的政治,好处不确定,坏处立竿见影。 薪酬变革是利益的再分配。企业两类人经常干不久,一个 是做薪酬改革的,一个是做考核的。应该高度正式重视薪 酬变革的利与弊。 企业薪酬变革最好采取渐进的方式,而不要采用激进的方 式。 渐进式的薪酬变革是一个重要的原则。 薪酬变革风险大,有时候又需要变革,这时候变还是不变。 若非能够有较大把握企业薪酬变革能达成目标,否则不要 变。 企业薪酬变革的目的是什么。薪酬变革有三大目标: 1、变革完后让大多数员工满意 2、变革完后保证核心员工的稳定 3、企业经营目标达成 权衡了两个方面,员工要求和企业要求。企业的想法是薪 酬变革后能够提升企业绩效,很少关注员工的看法。 管理的本质就是在效率和满意之间取得平衡。如果选择的 话,我优先选择员工满意,因为员工满意会带来绩效。 1、我们在制定薪酬变革的有效性可以从以上三个方面来评 价。作为薪酬体系有效运行的衡量体系。 2、建立以目标为导向的薪酬管理体系 用数字化的方式来做人力资源管理。例如我们投入 1000 万 培训,带来了 5%的利润的增加 四、 考核与薪酬的关系 考核有没有作用,到底有多大的作用? 很少有数据证明,考核产生多少绩效。什么样的考核对绩 效最有帮助 西方绩效经历了四个阶段:绩效考核阶段 绩效管理阶段 绩效领导阶段(有一个说法,绩效好不好关键在基层领导) 高绩效工作系统阶段(核心观点:企业高绩效不是考出来 的,绩效是管出来的,员工绩效高不高,往往在招聘环节 就决定了,高能力加好态度等于高绩效,招聘一个好员工 比改造一个坏员工成本要低得多,重点在完善管理体系) 考核有没有效果,效果多大,在西方争议很大。对员工进 行差异化处理。 一个企业的高绩效到底来自哪里? 一个企业的高绩效必须双管齐下: 1、硬考核通常所见的考核,有非常明确的考核指标, 有非常严格的考核标准,有严厉的奖惩制度。 硬考核四大问题:选择正确的指标、选择正确的标准、谁 是考核者,考核结果如何应用 如果选择正确指标最重要的是选择真正的绩效驱动因 素。而真正的驱动因素并不是那么容易找。 2、软考核(硬性的人力资源管理 柔性的人力资源管 理)例如领导对我的信任对我绩效的影响比领导给我一个 岗位说明书影响最大。是有 10 个指标考核员工,还是我对 员工百分百的信任,哪个产生更好的绩效。我们平常在企 业里做事很少按照职位说明书来做,更多的是离开这种规 范管理的,非规范管理能够促进绩效。即不对员工实施直 接考核,又能提高员工绩效的东西。包括企业文化,员工 承诺。 企业文化对组织绩效的影响当一个组织目标明确,运 作规则明确时 ,不用太对员工进行管理员工就能合作,就 能产生高绩效。而明确的目标和明确的规则是企业文化的 两个核心。 衣食无愁,不用做体力活,每天都有时间看书,这是亚里 士多德对幸福的定义。 什么是联想人?任何情况下都把高效完成本质工作看成本 分的人。这种形成了一种文化的压迫力。 员工承诺与绩效关系:高的员工承诺会导致高的满意度, 高的员工满意度会导致高的顾客满意度,高的满意度就导 致高的企业绩效。员工承诺是员工自动自发的为企业做事。 员工发自内心为企业做事时企业是高效的。 员工承诺的关键部分: 1)如果要让员工有高承诺,要把员工的利益放在首位。 (员工与企业之间的利益平衡,企业的愿景和方向由什么 来决定?企业愿景由顾客决定。一个企业往哪个发展受各 个利益相关者决定的,比如股东,顾客,管理者,企业员 工的需要,这些因素都决定了企业的发展方向。联想郭为 和杨元庆,联想把人的发展看得更重要,重要员工的利益 诉求,经常是企业发展方向的一个重要因素,联想对员工 的责任是它发展到现在的一个重要原因。联想如何对员工 承担的责任,联想非常关注员工的利益)如果一个企业把 员工利益看得很重,那么员工就愿意对企业有承诺。 2)用价值观来雇佣员工 3)确保员工在这个企业能自我实现 4)树立更高的员工,让员工认可 3、绩效领导及绩效执行 一个企业的绩效好不好,关键看基层领导的绩效领导力。 绩效领导力;一个是确立目标的能力。目标并不是从上层 战略分解而来,往往是从基层灰机而成,第二个是沟通能 力,第三个是监控能力,目标订立后,员工完成情况,第 四个是考核监督奖惩的能力。 绩效执行力就是员工完成目标的能力。执行力主要是员工 的执行力。来自三个方面:员工做了正确的事,员工用正 确的方法做事,员工用正确的态度做事。员工这三样东西 都不是官僚的体系管理出来的,而是由企业文化决定的。 员工绩效执行力在很大程度上和文化有关。 五、 和谐薪酬 增加频率,增加幅度,增加的标准。 共享问题 二八原理 企业 20%的产品是赚钱的,80%的产品是不赚钱 成本 00%是赚钱的 20%的员工的行为是有价值的 人力资源管理的趋势就是缩小管理边界,把更多的人外包 二八原理是财富创造原理,但是不是分配原理 薪酬是让大多数人高兴的买卖 严酷的薪酬管理到底有没有好处 如果一个企业的基础建立在让员工爱你的基础上,可能企 业的发展更长久 少考核多给钱,这是考核与薪酬的最高要求和最高境界。 企业文化: 一文化是什么 文化是所有人为的非自然的产物。 百度解释文化是一种社会现象,是人们长期创造形成的 产物,同时又是一种历史现象,是社会历史的积淀物。确切 地说,文化是凝结在物质之中又游离于物质之外,能够被传 承的国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方 式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等,是人类之 间进行交流的普遍认可的一种能够传承的意识形态。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture 或 Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方 式等组成的其特有的文化形象。 文化三个载体价值观、行为方式和习惯 物质文化决定精神文化 企业文化狭义是指企业的价值理念(想问题的方式) 、企业 的员工行为方式(做事情的方式) 根深蒂固的信念加上成了习惯的行为方式的总和是企业文 化。 二文化的作用 1、文化从来都是建立在功利的基础上。比如我们 20 年前 以会背唐诗为荣,现在以双语为荣。 知识能不能存在传播下去,在于它的用处。 为什么重阳节不如端午节被人们重视? 节日的流传基于功效,企业文化节 文化的第一个阶段是基本生活需要产生的,生育 饮食 文化第二阶段是把人类有效的组织在一起的一种体系。 文化第三阶段解决人类理解不了的事物 没有用的文化是不能传播下去的 企业的文化建设一定要建立在功效的基础上 2、文化的作用表现在哪些方面: 1)文化决定身份,文化决定利益,文化决定行为 在企业中得到利益最大的人,是离核心文化圈最近的人。 一个企业的文化造就企业的文化圈。 2)文化是提高企业绩效的工具体系。 从员工角度:员工遵循了企业的文化,我能从中得到好处。 从这个意义上来说,文化是一种交易工具。 文化要起作用的话,要把价值观做成行为方式。 当员工相信你的价值观,按照你的行为方式来做事时,必 须给员工真金白银的奖励。 3、文化可能在哪些方面起作用? 联想文化起了哪些作用 联想成功就两个原因决策上没犯过什么决策性的错误, 第二个是想到的事情都能落实到实处 文化在正确决策和有效执行方面都起了重要作用 企业要做正确的方向决策,背后的支撑是价值观,联想价 值观务实 进取 凡事都讲方法论 四条价值观满足可以做领导:企业利益第一;能干的;说 到做到的;善于学习的 文化是经营绩效的基础。 三文化建设的关键点 1、 教化 像宣传宗教那样来宣传公司文化。为什么信奉基督教的人 员比信奉道教、佛教人多? 区别在于宣传体系的不同。基督教的布局类似于银行 商场, 覆盖比较广,而且有固定的礼拜日。 而道教佛教没有这种宣传体系,所以佛教有一句话:临时 抱佛脚。 企业文化要想让员工接受就要像宣传宗教那样去宣
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