如何用好薪酬来激励员工

一、 企业薪酬管理面临的挑战 1、人口结构和人口特征的变化 2、产业结构的变化和产业特征的变化。企业目前处于微 利时代，这对企业的薪酬提出挑战。 3、人民生活水平和物价水平的提高。 4、金融信贷问题。越来越多的人是银行的借贷者，一方 面员工压力比较稳定，另一方面员工对基本工资的要求 也越来越高。 这四个挑战会使薪酬处于一个转折点。原来的低工资+高薪 酬可能会遭到员工的反对。 二、 薪酬薪酬的作用 1、伟大的企业背后都有一支优秀的人力资源队伍支撑，优 秀的人才队伍靠的是薪酬体系。 2、薪酬体系的好坏，基本上决定了一个企业的竞争能力。 企业的销售能力由销售员的素质和销售员的激励体系决定。 3、薪酬的激励作用遵循一定规律，递增的过程中作用是逐 渐递减的。随着员工的收入增长，增加同样的货币金额作 用逐渐递减。 加工资跟不加一样，但是不加又不行。货币报酬激励作用 的局限。在非货币报酬上进行改变。 用总体报酬的方式来解决。 4、1+X 薪资模式，基本薪酬+奖金，一般情况下，奖金对 薪酬激励作用大。但是不是绝对的。 从国外企业来看基本薪酬占绝大部分，奖金是一事一议。 基本薪酬是基本的，X 是打补丁的。如果一个企业付给员 工的基本薪酬太低，员工的敬业精神会大打折扣。企业给 一个岗位的基本工资，代表企业对岗位的开价，开价越高， 员工就越重视这个岗位。 三、 薪酬变革的问题 薪酬变革是公司最大的政治，好处不确定，坏处立竿见影。 薪酬变革是利益的再分配。企业两类人经常干不久，一个 是做薪酬改革的，一个是做考核的。应该高度正式重视薪 酬变革的利与弊。 企业薪酬变革最好采取渐进的方式，而不要采用激进的方 式。 渐进式的薪酬变革是一个重要的原则。 薪酬变革风险大，有时候又需要变革，这时候变还是不变。 若非能够有较大把握企业薪酬变革能达成目标，否则不要 变。 企业薪酬变革的目的是什么。薪酬变革有三大目标： 1、变革完后让大多数员工满意 2、变革完后保证核心员工的稳定 3、企业经营目标达成 权衡了两个方面，员工要求和企业要求。企业的想法是薪 酬变革后能够提升企业绩效，很少关注员工的看法。 管理的本质就是在效率和满意之间取得平衡。如果选择的 话，我优先选择员工满意，因为员工满意会带来绩效。 1、我们在制定薪酬变革的有效性可以从以上三个方面来评 价。作为薪酬体系有效运行的衡量体系。 2、建立以目标为导向的薪酬管理体系 用数字化的方式来做人力资源管理。例如我们投入 1000 万 培训，带来了 5%的利润的增加 四、 考核与薪酬的关系 考核有没有作用，到底有多大的作用？ 很少有数据证明，考核产生多少绩效。什么样的考核对绩 效最有帮助 西方绩效经历了四个阶段：绩效考核阶段 绩效管理阶段 绩效领导阶段（有一个说法，绩效好不好关键在基层领导） 高绩效工作系统阶段（核心观点：企业高绩效不是考出来 的，绩效是管出来的，员工绩效高不高，往往在招聘环节 就决定了，高能力加好态度等于高绩效，招聘一个好员工 比改造一个坏员工成本要低得多，重点在完善管理体系） 考核有没有效果，效果多大，在西方争议很大。对员工进 行差异化处理。 一个企业的高绩效到底来自哪里？ 一个企业的高绩效必须双管齐下： 1、硬考核通常所见的考核，有非常明确的考核指标， 有非常严格的考核标准，有严厉的奖惩制度。 硬考核四大问题：选择正确的指标、选择正确的标准、谁 是考核者，考核结果如何应用 如果选择正确指标最重要的是选择真正的绩效驱动因 素。而真正的驱动因素并不是那么容易找。 2、软考核（硬性的人力资源管理 柔性的人力资源管 理）例如领导对我的信任对我绩效的影响比领导给我一个 岗位说明书影响最大。是有 10 个指标考核员工，还是我对 员工百分百的信任，哪个产生更好的绩效。我们平常在企 业里做事很少按照职位说明书来做，更多的是离开这种规 范管理的，非规范管理能够促进绩效。即不对员工实施直 接考核，又能提高员工绩效的东西。包括企业文化，员工 承诺。 企业文化对组织绩效的影响当一个组织目标明确，运 作规则明确时 ，不用太对员工进行管理员工就能合作，就 能产生高绩效。而明确的目标和明确的规则是企业文化的 两个核心。 衣食无愁，不用做体力活，每天都有时间看书，这是亚里 士多德对幸福的定义。 什么是联想人？任何情况下都把高效完成本质工作看成本 分的人。这种形成了一种文化的压迫力。 员工承诺与绩效关系：高的员工承诺会导致高的满意度， 高的员工满意度会导致高的顾客满意度，高的满意度就导 致高的企业绩效。员工承诺是员工自动自发的为企业做事。 员工发自内心为企业做事时企业是高效的。 员工承诺的关键部分： 1）如果要让员工有高承诺，要把员工的利益放在首位。 （员工与企业之间的利益平衡，企业的愿景和方向由什么 来决定？企业愿景由顾客决定。一个企业往哪个发展受各 个利益相关者决定的，比如股东，顾客，管理者，企业员 工的需要，这些因素都决定了企业的发展方向。联想郭为 和杨元庆，联想把人的发展看得更重要，重要员工的利益 诉求，经常是企业发展方向的一个重要因素，联想对员工 的责任是它发展到现在的一个重要原因。联想如何对员工 承担的责任，联想非常关注员工的利益）如果一个企业把 员工利益看得很重，那么员工就愿意对企业有承诺。 2）用价值观来雇佣员工 3）确保员工在这个企业能自我实现 4）树立更高的员工，让员工认可 3、绩效领导及绩效执行 一个企业的绩效好不好，关键看基层领导的绩效领导力。 绩效领导力；一个是确立目标的能力。目标并不是从上层 战略分解而来，往往是从基层灰机而成，第二个是沟通能 力，第三个是监控能力，目标订立后，员工完成情况，第 四个是考核监督奖惩的能力。 绩效执行力就是员工完成目标的能力。执行力主要是员工 的执行力。来自三个方面：员工做了正确的事，员工用正 确的方法做事，员工用正确的态度做事。员工这三样东西 都不是官僚的体系管理出来的，而是由企业文化决定的。 员工绩效执行力在很大程度上和文化有关。 五、 和谐薪酬 增加频率，增加幅度，增加的标准。 共享问题 二八原理 企业 20%的产品是赚钱的，80%的产品是不赚钱 成本 00%是赚钱的 20%的员工的行为是有价值的 人力资源管理的趋势就是缩小管理边界，把更多的人外包 二八原理是财富创造原理，但是不是分配原理 薪酬是让大多数人高兴的买卖 严酷的薪酬管理到底有没有好处 如果一个企业的基础建立在让员工爱你的基础上，可能企 业的发展更长久 少考核多给钱，这是考核与薪酬的最高要求和最高境界。 企业文化： 一文化是什么 文化是所有人为的非自然的产物。 百度解释文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的 产物，同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。确切 地说，文化是凝结在物质之中又游离于物质之外，能够被传 承的国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方 式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等，是人类之 间进行交流的普遍认可的一种能够传承的意识形态。 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方 式等组成的其特有的文化形象。 文化三个载体价值观、行为方式和习惯 物质文化决定精神文化 企业文化狭义是指企业的价值理念（想问题的方式） 、企业 的员工行为方式（做事情的方式） 根深蒂固的信念加上成了习惯的行为方式的总和是企业文 化。 二文化的作用 1、文化从来都是建立在功利的基础上。比如我们 20 年前 以会背唐诗为荣，现在以双语为荣。 知识能不能存在传播下去，在于它的用处。 为什么重阳节不如端午节被人们重视？ 节日的流传基于功效，企业文化节 文化的第一个阶段是基本生活需要产生的，生育 饮食 文化第二阶段是把人类有效的组织在一起的一种体系。 文化第三阶段解决人类理解不了的事物 没有用的文化是不能传播下去的 企业的文化建设一定要建立在功效的基础上 2、文化的作用表现在哪些方面： 1）文化决定身份，文化决定利益，文化决定行为 在企业中得到利益最大的人，是离核心文化圈最近的人。 一个企业的文化造就企业的文化圈。 2)文化是提高企业绩效的工具体系。 从员工角度：员工遵循了企业的文化，我能从中得到好处。 从这个意义上来说，文化是一种交易工具。 文化要起作用的话，要把价值观做成行为方式。 当员工相信你的价值观，按照你的行为方式来做事时，必 须给员工真金白银的奖励。 3、文化可能在哪些方面起作用？ 联想文化起了哪些作用 联想成功就两个原因决策上没犯过什么决策性的错误， 第二个是想到的事情都能落实到实处 文化在正确决策和有效执行方面都起了重要作用 企业要做正确的方向决策，背后的支撑是价值观，联想价 值观务实 进取 凡事都讲方法论 四条价值观满足可以做领导：企业利益第一；能干的；说 到做到的；善于学习的 文化是经营绩效的基础。 三文化建设的关键点 1、 教化 像宣传宗教那样来宣传公司文化。为什么信奉基督教的人 员比信奉道教、佛教人多？ 区别在于宣传体系的不同。基督教的布局类似于银行 商场， 覆盖比较广，而且有固定的礼拜日。 而道教佛教没有这种宣传体系，所以佛教有一句话：临时 抱佛脚。 企业文化要想让员工接受就要像宣传宗教那样去宣