如何招聘并留住高素质it专门人材

如何招聘并留住高素质如何招聘并留住高素质 ITIT 专才专才 作者：米夏埃拉盖林格尔，彼得拉得林迈尔 单位：维也纳普劳特人力资源咨询有限责任公司 本文指出了本文指出了 ITIT 劳动力市场的现状以及招聘和留住人材的一些方法。目的在劳动力市场的现状以及招聘和留住人材的一些方法。目的在 于让人们感受到一些新的企业观念，并提供一种着眼未来的思考方式。员工对于让人们感受到一些新的企业观念，并提供一种着眼未来的思考方式。员工对 于现代企业战略的成功意义重大，于现代企业战略的成功意义重大，ITIT 专家对企业的变化起着决定性作用。专家对企业的变化起着决定性作用。 人们经常会看到一些紧急招聘 IT 人才的广告：招的都是有专门技能和特殊 经验的编程人员，咨询人员和专家等。随着世界范围内的全球化和网络化的不 断发展，人员的流动速度加快，高素质专门人才在一个企业中停留的时间越来 越短，如何留住员工成了一个人们必须更加关注的话题。特别地，对 IT 人才的 需求不断增长，明显地超过了可能的供给。其后果就是围绕 IT 人才的竞争加剧。 目前在 IT 领域，对于招聘和留住员工哪些战略是可行的？哪些想法构成留 住和招聘员工行动的基础？为什么人力资源管理的这两种工具恰恰在 IT 领域具 有重要意义？招人和留人工作对现代企业战略有影响吗？如有，有哪些？有哪 些新战略可供企业选择使用？在本文中将作出回答，并勾画出新的企业形式， 如网络组织。随着在多元化的发展和活动空间的增大，知识工人方案正越来越 受到关注。 常规看来，招聘工作的主要目的是在工作岗位的要求与应聘者的素质之间 找到尽可能高的契合度（fit） 。人员招聘程序首先包括的是确定工作要求，主要 来自对岗位的描述。完美的岗位描述包括需要完成的任务、该职位与组织的融 合，与其他岗位的合作方式，它的权限和责任以及对该岗位人员的要求等等。 招聘程序是由几条规则来决定的，如费用要低、理想的“fit” （人员素质岗 位要求的高度吻合） 、时间尽可能短，效果要好等。 在 IT 行业，工作要求一个很重要的部分就是应聘者须具备系统性的专业知 识。这一专业方面的“硬技能”在招聘中扮演的角色之重要，甚至超过了一些 “软技能” ，如沟通能力、表现技能、团队精神或者和贡献知识的意愿。这一要 求发生变化，但须有素质的提高作伴随，因为作为领导人和团队首领，上述能 力因素是不可忽视的。挑选人员应更加注重个人能力，在 IT 领域亦该如此。教 育培训机构已对企业这方面的要求作出了反应，它们通过增加学科，如开设培 养口才能力、表现技巧等课程来促进学生的全面发展，在教学中更加强调训练， 强调培养学生的人格如应付冲突的能力。此外，学生们毕业后能获得广泛的理 论知识，并通过以后的实践经验加以丰富。知识工人概念越来越重要，因为作 为企业中重要的知识拥有者，在社会能力方面企业给他们提出了很高的要求， 而奉献知识需要每个员工做出巨大的投入。只有对企业有高度的信任和认同感， 员工才会愿意将自己的知识贡献给团队，并继续发展。 留住员工的工作可看作是激励员工使之不离开企业的一种努力。组织能否 生存下去关键取决于员工是否决定加入组织并一直留在组织中。为了防止技术 骨干流失，企业加强了留人措施。一个行业或企业的某项职能，由于处于不断 的变化中，其持续性和稳定性难以逆料，旧有的规章常常起不了作用，跟不上 快速的变化。在越来越不确定的环境中留人工作变得重要起来。经济生活不断 国际化、制造业的全球化、国际市场上竞争压力加大以及社会的快速发展，导 致了经济生活的加速调整，致使流动速度加快。 信息和通讯技术的发展，与欧元和千禧之年一道，带来了相关行业出乎寻 常的增长。所有的增长行业都以为能找到足够的合格的技术人才和大量后备力 量。正如曾提到的那样，IT 人才短缺不仅仅在某一个行业，原因在于随着普遍 的高技术化，信息技术和通讯技术为各行各业所采用，技术化的意义日益显得 重要即使对那些原先纯粹的生产型企业也是这样（它们使用标准化软件、 数据库来进行信息管理） 。 IT 人才到底缺多少，关于具体数字有不同的说法。市场研究机构 IDC 认为 欧洲缺 510 000。德国公布的数字在 30000 至 80000 之间。需求如此巨大，接受 过 IT 教育或受过相关培训的毕业生却相对不足，只能部分满足需求。出生率的 下降，对经济景气的错误估计，以及对 IT 教育的高难要求的畏惧共同造成了 IT 后备人才的缺乏。其后果是 IT 专家和受过有关 IT 知识的培训的毕业生供不 应求。几乎每 5 个毕业生中就有一个被 SAP AG 雇走。IT 人才供求之间的矛盾 不仅危及单个企业在这一领域的增长，而且影响到整个经济的增长。分析家认 为，从全球来看，信息技术人才匮乏，其后果已经在宏观和微观层面上表现出 来。因此，可行的解决办法是必须盯住这一问题的每个层面。在宏观层面上， Antonio DeMitri 在回顾 98汉诺威高科技博览会时认为，掌握教育政策的联邦 和州应首先行动。为弥补短缺，有效的办法有：有针对性地对公众和在学校里 做一些情况介绍和形象宣传工作；创造培训机会；地方政府积极支持再培训措 施，对潜在的劳动力市场进行职业化培训；制订跨行业的培训计划；或者暂时 在 IT 领域开放欧盟劳动力市场。巨大的需求，高额的薪酬，加上地方政府的努 力，虽一定程度上吸引了更多的学生参加相关培训，但还未对改变目状况起到 很大作用。另一方面，除地方政府的努力外，企业自身也必须想方设法寻找和 培养 IT 后备人才。就这个问题的讨论焦点在两个方面：第一是怎么样招揽并雇 聘到急需的专业人才；第二是怎么样防止他们再度从企业流失？ 招募人才有从内部招和外部招两种途径。招募工作可由企业自己做，也可 由第三者来做。通过额外劳动、推迟休假、调换职位或提升这样的内部招募途 径在此几乎起不到弥补作用，这也正是讨论集中在如何寻找有效的外部招募途 径这一问题上的原因。 如今，IT 企业，电信企业和高技术企业在采取一些全新的、不同常规的方 法，即借助媒体和找寻人才的一整套办法。高校人才招聘会正在失去吸引力， 企业更加注重通过由自己或专家组织的专门的招聘活动来与教育培训机构建立 直接联系。美国的一些教育、培训机构和奖学金将来会越加受到青睐。对 IT 行 业，下面几种趋势值得强调：一是增设协议定向奖学金，增设针对企业内部在 职员工的奖学金（约在 1500 至 6000 马克之间） ；二是从竞争对手那里挖人；三 是树立全球人才资源战略，四是加强开放交流，与他人合作培训人才，以求暂 时缓解人才短缺。相对于传统上主要利用非正式联系方式，人们忽视了对求职 者市场的充分开发利用。正因为非正式的信息交流渠道具有意义，借助战略和 企业文化来对求职者市场进行开发利用成了在 IT 领域异常重要的手段。 留住员工的战略的焦点基本上集中在物质激励和非物质激励层面上，其有 效性常常相差很大。一方面，加薪，奖金和参股体制，长期激励因素，如养老 安排，或其他的额外的福利，对于企业来说都是容易算清楚的，也更容易作为 激励因素来利用；另一方面，一些非物质的激励因素对个人的作用却很难测定。 企业的组织结构，沟通及领导风格，灵活的工作时间模式，个人发展机会，以 及企业文化，都对员工的满意度和忠诚度产生影响。在这方面一个很特殊的影 响因素是人在一般情况下依赖来自文学的经验和自己的亲身体验。 IT 行业的实践经验表明，下述因素往往起着某种决定性作用：有充分的专 业发展机会（物质层面上）和高效而充满活力的组织，承担责任，有充分的自 主空间（非物质层面上） ，这样的环境往往更能激励 IT 专才。有事业可干，并 能得到支持，在实际情况中经常是一个优先的愿望。员工快速流动的结果，使 企业不得不面对广泛的重组，并取得了不同的成效。 招聘和留住高水平 IT 专才的意义对企业战略的成功起着决定性的影响。若 全球扩张和使用由企业各部门人员组成的虚拟团队这样的做法已构成企业新战 略的要素，那么，相关人员的沟通能力和团队精神则起着决定性的作用，因为， 在这种情况下要求每个人在短时间内与部分从未谋面的同事一起取得成果。 在组建新的 IT 企业或部门（比如在电信企业里）时，人员招聘工作常常必 须在很短时间内完成，时间不允许企业按部就班地做好员工入司工作。这里也 要转变思维，求职者的沟通能力、适应能力、灵活性和敬业精神已是目前受欢 迎的性格特征。为避免一位员工在大的方向上根本不认同甚至反对企业的战略， 甚或在关键位置上危及到企业的战略，企业应尽早开始描绘自己的战略，并向 目标人才市场宣传其战略。这种考虑更进一步就是，专为理想的求职者建立企 业，并让他们自己来“做广告”宣传，这必将对优秀的员工产生吸引力。库恩 勒（Kuhnle）建议，作为企业应在一定程度上去自我推销，传递一种鲜明的特 征，树立一个统一的良好的对外形象。企业的形象对顾客和员工同时都会产生 影响。招募合格的员工不仅能保证企业的长期吸引力，而且还会使企业在职员 工增值。西蒙（Simon）也有类似的人力资源开发观点。 （见其“企业人力资源 政策如何适应现在和将来的员工的需要，方能留住和激励现有的员工，并赢得 新员工” ） 。虽然人力资源开发的观点并不新鲜，但它除了带来个人价值的上升 外，还特别地导致了如下重要结果：重新定义组织的概念，尤其是在值得商榷 的组织的活力，网络化和相互作用方面。由于企业领导层经常高估了企业的形 象，因此，从人才资源政策角度去关联地看待问题的必要性被忽略了，也没有 采取相应的措施。人力资源的开发、利用与组织的发展之间以必要的方式相互 制约着，不能孤立地看待。库恩勒在谈到 IBM 的人力资源工作时认为， “人力 资源工作应纳入企业的整个营销战略中。我们必须努力建立一整套的人力资源 管理体系，这一体系能充分考虑到战略与人员的相互适应。 下面要进一步谈的是把企业文化当作一种有效的控制工具。关于组织文化 的争论要追溯到彼得兹和华特曼（Peters/Waterman） 。首先被企业咨询顾问大力 宣扬组织文化论认为，组织文化是确保一些关键性的要求如忠诚、合作和奉献 精神的工具。组织文化有功能性要素（以客观主义的组织学研究者为代表）和 解释性要素（以主观主义研究者为代表）之分。其基本区别在于，在功能性要 素中，文化可进一步被纳入企业的制度模式中，解释性因素中文化是作为价值 体系来理解的。前者认为，文化是组织成员的特殊行为倾向和模式的综合体， 并反映在由每个企业所特有的标志所构成的企业的文化网络中。后者则视一个 组织的文化为个体性的、意识性的构成物，是摸不着看不见的， “组织即文化” 。 企业文化对留住员工起着非常重要的作用，因为对员工的调查表明，良好的工 作环境常常比物质诱惑更能起到激励作用。拥有共同的价值观和共同的想法， 员工才会紧贴企业，企业的凝聚力才会得到加强，员工对企业有认同感才会觉 得有意义。传递共同的价值观大多是通过举办各种情况介绍活动，组织大家出 去游玩，以及在企业里实行统一的服装，口号或标语等来实现。招聘工作的作 用不容忽视，因为在招聘面试时就已经可以不仅向应聘者介绍企业本身，而且 还可以介绍企业所希望的行为举止和价值观等。此外，企业可专门接纳那些适 应本企业文化，且能让本企业文化朝所希望的好的方向改变的应聘者。如此， 留住员工的工作很早就可能得以实现了。员工的内心对企业认同，也就是对企 业是否有感情，是员工能否留下来的一个重要因素。对忠诚的态度在很大程度 上取决于员工自身所受的教育和知识，企业须通过正确的人力资源政策来找到 合适的员工，并通过企业的整体政策措施来促进员工增强对企业的感情。社会 学家认为，下个世纪是一个没有等级，只有平等的群体的时代。权威领导体制 将逐渐退出历史舞台。企业将致力于促进员工对整个企业的认同感。然而，这 一发展趋势对每个员工也是一种挑战。网络使一切变得灵活、扩展性和任意性 都增加，个人必须自己去适应这些特性。一个关键因素是个人应承担的责任增 加。作为现代企业战略的例子，在此想更多探讨一下眼下颇受 IT 咨询业青睐的 的网络。当观察一个内部网络组织时，我们会发现一些部分独立的团组（或亚 系统） ，它们已形成了跨部门、很大程度上自主控制的网络。在这方面雷西斯. 里克尔特早期曾提出过多层叠结构模型，他将多层叠交的团队系统放在管理层 次结构的底座上。一直到前不久，等级扁平化（减少管理层次）问题才受到关 注。国际性的经营活动网络伴随着全球化而演变为全球性的企业，首先在欧洲 内部市场，企业的战略合作形式得到了运用。在开展国际合作时，人们常常首 先想到建立自己的外国子公司。网络令复杂的工作过程变得灵活容易协调。世 界上采取新运作模式的企业，它们位于世界各地的亚中心（分部）之间都高度 网络化，其内部活动与业务往来异常频繁。业务活动由各负责中心实施。在此 最重要的控制手段不是平时的规章制度，而培养共同的价值观和信念，也就是 企业文化和组织成员多样性的素质与能力。现代企业战略将更多地包含平等单 位或个人之间的一种松散相处的关系，等级将越来越少。恰恰是在 IT 咨询方面 企业网络常常替代了传统结构。 网络是作一种企业模式还是仅仅作为联结企业的一种战略合作形式，应视 情况不同而采用相应的控制机制，放弃不利的规章，坚持有用的规章。个人承 担的责任在增加，这也是颇受提倡的。 IT 劳动力市场上的状况，让人们有许多工作要做。企业和整个经济增长所 需的 IT 人才供不应求的现状引发人们加强对这个问题的讨论，并着手处理这个 问题。其间个别政治决策人士也发起并参与了进来。建立培训体制，有目的地 加强宣传，树