石油零售服务失误补救制度

石油零售服务失误补救制度石油零售服务失误补救制度 张张 媛媛 内容摘要：内容摘要：由于石油零售服务本身的特殊性，要求服务质量像产品质量一样做到“万无一失”不 太现实。但和产品质量不同，石油零售服务质量有“二次成功”的机会。而且“二次成功”的效果不 亚于“一次成功” 。关键是如何有效地实施石油零售服务失误补救制度。 关键词：关键词：石油零售 服务失误 补救制度 作者简介：作者简介：张 媛（1968-） ，女，河南郑州市人，郑州市石油公司零售管理部经理 一、石油零售服务失误在所难免，争取一、石油零售服务失误在所难免，争取“二次成功二次成功” 全面质量管理提倡的是“零缺陷”以及“在第一时间把事情做好” ，也就是所谓的“一次成功” 。 事实上，加油站的加油工很难达到这个近似苛刻的标准。对于石油公司来说，石油零售服务过程完美 无缺是一种理想的状态，但是，在现实中这一点几乎无法达到。加油工免不了会犯错误，加油机技术 系统也免不了会出现故障。一些司机的行为可能会对另外一些司机造成麻烦。而且，在有些情况下， 服务失误并不总是加油工造成的，司机可能不了解如何有效的参加到服务过程中来，或者正在服务的 过程中司机又临时改变所要求的服务内容。由于以上种种原因，规划非常好的石油零售服务规范并不 能完全按照公司原先设想的方向有计划地进行。不管石油零售服务失误由谁造成的，对于石油公司来 说唯一要做的就是承担石油零售服务失误的责任，并采取相应的措施，及时纠正失误，让司机满意。 否则，司机就会不满，石油公司就会面临顾客流失的危险。既然石油零售服务失误在所难免，赢得司 机满意也无容质疑，剩下的问题就是怎样有效地处理服务的失误，争取做到“二次成功” 。 二、实施司机抱怨处理制度远远不够二、实施司机抱怨处理制度远远不够 所谓司机抱怨处理制度就是石油公司要求那些遇到服务失误的司机向公司提出抱怨，公司分析这 2 些抱怨，查找服务失误的原因和具体的加油工(可能伴随着事后对加油工的惩罚)，并在此基础上改进石 油零售服务设施、调整石油零售服务规范，从公司内部管理的角度对零售服务失误进行处理。通常情 况下，不管服务失误是谁造成的，公司一般不会对司机做出赔偿，即使做出赔偿也非主动或心甘情愿。 也就是说，司机抱怨处理所关注的是石油公司内部效率，尽可能的以较低的成本来解决司机抱怨，除 非无法避免。虽然司机抱怨处理制度在一定程度上也反映了石油公司零售服务的顾客导向，但从本质 上说，司机抱怨处理制度绝对不是建立在顾客导向基础上的。 图图 1： 司机不满意行为路径司机不满意行为路径 一般来说，石油零售服务失误发生后，司机会有两种反应：抱怨和沉默。如果司机采取抱怨的方 式，他会有三种途径：一是向石油公司抱怨，由石油公司零售管理部等专门处理司机抱怨的部门来加 以解决。石油零售服务失误的处理仅仅是限于与零售管理部相关的工作。二是司机向其家庭、亲戚、 同事或朋友抱怨，向他们传播关于该石油公司的负面信息。这种负面宣传非常有害，因为他会加强司 机的消极情绪，并将这种负面影响传给其他司机。另外，如果负面宣传没有与投诉一起传递到石油公 司，石油公司就没有机会进行即时的处理。三是司机向消费者协会、工商部门、技术监督部门、新闻 媒体以及法律部门抱怨。一旦媒体参与其中进行报道，局面将会难以收拾。从上面的分析可以看出， 除了司机向石油公司抱怨还会给公司以弥补服务失误的机会外，其他两种情况将会给石油公司的形象 带来巨大的损伤。如果司机对服务失误保持沉默，问题可能会更严重。人们一般认为“没有抱怨就好” 。 其实不然，正像一本流行的管理学著作的标题， “抱怨是一件礼物” 。因为它可以提供改正错误，改善 过程、系统和满足顾客的机会。如果司机保持沉默，石油公司压根就不知道服务失误是否存在以及如 何改进。根据西方石油公司的调查资料证实：不满的司机中只有 4%对石油公司进行了确切的投诉，其 司机不满 采取行动 保持沉默 向石油公司抱怨向家庭、亲戚、朋友、同事抱怨向工商、消协、媒体、法院 抱怨 3 它 96%有意见的司机只是不满，平均 9%-10%的司机将其不满告诉其他司机；对在石油零售服务中有 小损失且保持沉默的不满司机，其重购比例只有 37%。对在石油零售服务中有大损失且保持沉默的不 满司机，其重购比例只有少得可怜 9%。 三、石油零售服务失误补救制度才是出路三、石油零售服务失误补救制度才是出路 1、不同于司机抱怨处理制度，石油零售服务失误补救制度的特点 所谓石油零售服务失误补救制度是石油公司在发生零售服务失误后所做的一种即时的和主动的反 应。它和司机抱怨处理制度不同，它所关注的是外部效率，石油公司的形象，着眼于与司机建立长期 的关系，而不是短期的成本节约。石油零售服务失误补救制度是建立在顾客导向基础上的问题处理方 式。相对于司机抱怨处理制度，石油零售服务失误补救制度主要特点表现在以下几个方面： （1）全员性。石油零售服务失误补救不仅仅是零售管理部门的职责，它是石油公司所有员工共同 的责任。它要求石油公司的组织职权和职责尽可能的向下委任，并尽量接近顾客，以便使零售服务失 误发生时就能得到立即解决。因为，一个未被立即解决的服务失误可能很快会升级。 （2）主动性。石油零售服务失误出现后，不等司机提出来后在去被动地解决，而是主动进行服务 失误的补救。同时，它绝对禁止石油公司各职能部门之间相互推委或扯皮。 （零售管理部与设备维修部） （3）及时性。石油零售服务出现失误后，不等整个服务流程结束，司机也不必到规定的部门去正 式的提去意见，问题就会得到解决。因为，石油零售服务失误补救建立在对加油工培训和充分授权的 基础上。 （4）经济性。从为石油公司树立良好的口碑以及司机的终身价值考虑，对服务失误给司机造成的 损失进行赔偿在经济上是合算的。由有效补偿所带来的长远收益将是失误补偿成本的数倍。 （5）关系性。石油零售服务失误补救制度着眼于培育司机的忠诚度，而不仅仅在于处理司机的一 次抱怨。石油公司应把处理服务失误当作强化于司机关系的一次机会。那些不满意的司机若经历了高 水平的、出色的服务失误补救，最终会比那些第一次就获得满意的司机具有更高的满意度，并更可能 4 重复光顾该公司的加油站。 （6）学习性。石油零售服务失误补救制度并不仅仅是补救一个特定的有缺陷的服务以及加强与司 机的长期关系，它同时也是石油零售服务规范有价值的信息来源。通过总结服务补救的努力和过程， 石油公司能够获得一些在是由零售服务中需要进行改进的系统问题。因此石油零售服务失误补救是石 油公司学习的动力源和信息源。 图图 2：石油零售服务失误补救制度与司机抱怨处理制度特点比较：石油零售服务失误补救制度与司机抱怨处理制度特点比较 2、不同于司机抱怨处理制度，石油零售服务失误补救制度更注重原则 司机抱怨处理制度强调遵循公司的具体程序、符合公司的具体规定。石油零售服务失误补救制度 则着重一般的原则。因为石油零售服务失误的补救是一项定制化很强的工作，补救效果的好坏不仅取 决于石油公司及其加油工的努力，还取决于不同司机对补救效果的不同理解。建立统一的补救策略是 不现实的，它完全取决于加油站与司机在互动的过程中，加油工及时发现和处理服务失误的现场应变 能力。但这并不意味着石油零售服务失误补救无章可行，石油零售服务失误补救的“章”主要体现在 一些原则的遵循上。 原则一：承认错误，不要太多辩解与司机争论不休。石油公司的目的是收集事实以便达成双方可 接受的解决方案，而不是赢得辩论赛的胜利或证明司机是一个傻瓜。争论会阻碍聆听司机的观点，并 且不利于平息司机的怒气。正如壳牌石油公司顾客关系部负责人所说：“98%到 99%的司机都确信自 己的批评是正确的。因此，与司机争论谁对谁错无济于事。我们的目标在于赢回那些不满的司机，这 石油零售服务失误补救 司机抱怨处理 基于石油公司形象考虑 基于石油公司收益考虑 学习型组织 交易型组织 司机长期关系维持 公司短期成本节约 石油公司整体的活动 零售管理部的活动 石油公司主动补救 石油公司被动处理 失误中发现并补救 失误发生后处理 5 样每年可以减少大约 20 亿美元的收入损失” 。 原则二：认同司机的感受，强调对司机伤害的理解。当司机由于服务失误而受到伤害时(经济、身 体、心理、时间、精力)，他会认为自己受到不公正的对待，对对方的容忍度会变小。以默许或明言的 方式认同司机的感觉，有助于缓解司机的情绪，它是有效实施石油零售服务失误补救制度的感情基础。 原则三、补救的时机越早、行动越讯速越好。服务失误发生后，通常会给司机造成两种影响 实际问题和情感问题，尤其是情感问题，时间拖得越长，对司机的伤害就越大。就是站在公司的成本 角度来看，快速的服务失误补救也是非常有效率的。壳牌石油公司创造了所谓的“1-10-100”的服务补 救法则。意思是服务失误出现后，当场补救可能要使公司支出 1 美元，但第二天补救这笔费用会是 10 美元，以后补救则会上升到 100 美元。 原则四：向司机阐明解决问题需要的步骤并让其了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情 况下，告诉司机公司将计划如何行动，表明公司正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度 及时告诉司机。因为，失误解决的不确定性会导致司机的紧张和焦虑，会加大司机的心理成本。 原则五：考虑给司机补偿。在司机没有得到他们花钱购买的服务结果，或遭到了严重的不便，或 因为服务失误而遭到了时间、精力和金钱的损失时，正确的做法是赔偿或提供同样的服务。这一做法 还可能有助于减少恼怒的司机采取法律行动的风险。石油公司的服务保证通常会事先确定补偿方式。 但在许多情况下，司机想得到的仅仅是加油站的道歉和避免类似失误的再次发生。这里必须明确的是： 司机抱怨处理也有可能给司机补偿，但它是非自愿的。和石油零售服务失误补救制度相比，同样的赔 偿金额，司机的感受不一样。前者司机的感觉像是被施舍，后者司机则更像是上帝。 3、与司机抱怨处理制度不同，石油零售服务失误补救制度关键点在于“一线的加油工” 司机抱怨处理是零售管理部门的职责，而石油零售服务失误补救则把重任放在一线加油工身上。 壳牌石油公司的经验表明：不满司机中只有 8%的人会把不满告知公司顾客关系接待人员，23%的司机 直接告诉最近的公司一线加油工。69%的司机不对公司的任何人讲。因此，一线加油工不仅要处理好 6 向自己投诉的司机不满，而且要努力识别出来 69%不向公司任何人投诉的不满司机。这一切都要求高 素质的加油工和公司的充分授权。 首先、挑选具有高“情商”的加油工。对于从事石油零售服务的人员来说， “情商”是一项非常重 要的因素。尤其在服务失误补救时更是如此。正如美国埃克森石油公司一位零售管理人员所说：“雇 佣从寻找拥有良好态度的人员开始那才是我们要找的愿意为他人服务的人。 ” “我们所要寻找 的不是技术能力，我们要寻找友善的人，我们可以培训人员具有专业技术，但是我们无法使他们变的 友善。 ” 其次，对一线加油工进行服务补救意识和能力的培训。石油零售服务的金科玉律是：“第一次做 好，第二次绝对不能出错。 ”服务失败后司机的容忍度会降低，加油站一定要避免在服务补救中出现服 务质量与司机期望的再次背离。因此，与司机接触的员工必须明确为什么要关注服务失误，为什么要 对其做出及时的补救，也必须明白他们所担负的职责。培训的目的是培养加油工的补救意识和处理此 类问题的技巧。及时做好受挫司机的工作、迅速改正错误并做出赔偿。如果不这么做，加油工对服务 补救的看法可能就是五花八门，难以形成统一的认识。 最后，对一线加油工进行充分的授权。科学决策创始人罗伯特.西蒙（Robert Simons）说：“授权 就是对行动自由度和限制度的一种规定” 。服务补救对加油工的自由度和限制度的理解不同于司机抱怨 处理。相对于司机抱怨处理的阻挠行为，它更强调许可行为。具体一点来说，司机抱怨处理的要求是： “加油工必须怎么做（比如上报零售管理部处理） ” 。而石油零售服务失误补救制度是：“你可以怎么 做（现场加油工自己怎么处理） ” 。司机抱怨处理制度在于定义限制度，石油零售服务失误补救制度在 于定义自由度。 图图 3：司机抱怨处理式授权与石油零售服务失误补救式授权比较：司机抱怨处理式授权与石油零售服务失误补救式授权比较 司机抱怨处理式授权 石油零售服务失误补救式授权 限制 公司阻挠行为 一线加油 工自由 （许可行为） 限制 公司许可行为 对一线加油工 要求行为 7 4、与司机抱怨处理制度不同，石油零售服务失误补救制度是一种良性增强的回馈 系统理论告诉我们，不论何时，只要事情是在一直成长的情况下，你便可以确定是增强的回馈在 运作，而它的影响可以是正面的，也可以是负面的。良性增强回馈是事务向好的方向成长的引擎，而 恶性的增强回馈往往是事务恶化的发动机。司机抱怨处理制度由于其在执行市场观念上的不彻底，从 而导致更多的不满司机，他们要么远离公司、要么向别的司机说该石油公司的坏话。不良口碑的放大 效应（一个满意的顾客会对 3 个人说这个商品的好话，而一个不满的顾客会对 12 个人说这个商品的坏 话 ）可能使公司这个系统最终走向崩溃。而石油零售服务失误补救由于其主动、迅速的给司机以补偿， 并通过学习机制对零售服务系统进行不断的改进，从理论上讲，它会逐渐逼近石油零售服务质量管理 系统的边界零缺陷（Zero defections） 。即石油零售服务失误补救使石油零售服务质量向“零缺陷” 收敛。 参考文献： 1、 詹姆斯.赫斯克特等.服务利润链（中译本）.北京：华夏出版社，2001.1 2、 克里斯托夫.H.洛夫洛克.服务营销（中译本）.北京：中国人民大学出版社，2001.5 3、 克里斯廷.格罗鲁斯.服务管