囚徒困境在管理学的运用

囚徒困境在管理学上意义与运用囚徒困境在管理学上意义与运用 几个月前看了一本 James Miller 写的Game Theory at Work ，一直想写读后感的，可是 一直没肯花时间。现在总算有心情写了。 这本书看了之后收获相当大，理解了许多以前不知道的概念。比如说以前看电影美 丽心灵 ，听说了纳什均衡这么个概念，可是一直不知道它是什么意思，现在总算懂了。 还有些现象生活中常见，却一直没有仔细全面对其思考过，现在看了书，理解又深了 一个层次。比如说逆向选择原理：追女生的时候，如果你猴急猴急得，那十有八九会失败； 如果你若即若离的，那可能就要论到对方猴急了。找工作也是，如果你面试时，表现的特 别向往这个公司，面试官就会怀疑你的能力；反过来，是公司死乞百赖非要你去，你就会 后悔自己工资开低了。 不过，博弈论中最著名的一条原理应当是囚徒困境，很多经济方面的书也会专门讲解 这个原理。 一、囚徒困境 先引用经济学家曼昆（N. Gregory Mankiw）的经济学原理 Principles of Economics 中的描述说明一下啥叫囚徒困境： 警方有充足的证据证实邦妮（Bonnie）和克莱德（Clyde）犯有非法持有枪支的轻罪， 如果这项罪名成立，他们将被判入狱 1 年。警方同时怀疑这两人犯有抢劫银行的重罪，但 缺乏相应的铁证。于是警方将两人分别关在隔离的审讯室进行审讯。警方对嫌疑人进行了 相同的讯问：“因非法持有枪支，现在就可以判你 1 年徒刑。如果你承认抢劫银行并指控你 的同伙，你将被豁免诉讼并得到释放。你的同伙将因此坐牢 20 年。但是，如果你们两人都 坦白罪行，因为我们不需要你的呈堂证词并省去审判的费用，你将被判 8 年徒刑。 ”（注意， 美国法律允许犯罪嫌疑人主动承认控罪以换取较轻的刑罚。 ） 邦妮和克莱德该怎么办呢？我们假设着两个罪犯都是自私和理性的。 先考虑邦妮的决定。她是这样考虑的， “我不知道克莱德会怎样做。如果他保持沉默， 我的最佳策略是坦白，这样我可以马上得到释放而不用坐 1 年的牢房。如果他坦白，我最 好的策略还是坦白，我将坐牢 8 年而不用坐牢 20 年。因此，无论克莱德怎样做，我最好坦 白。 ” 克莱德也会有与邦妮同样的想法：无论邦尼怎么选择，坦白都是我最好的选择。因此 两个罪犯都会坦白并揭发对方，一起在牢里呆上 8 年。如果他们两个都保持沉默，只要 1 年就会出去，但是理性的博弈使他们共同选择了对他们来说最坏的结局。 囚徒困境在日常生活中其实非常普遍。比如说一个小镇上有两家生产饮料的公司，如 果他们两个都不做广告，那么他们平分市场，都会赚到一大笔利润。可是因为每家公司都 会认为，做广告吸引客户使自己的最优选择，所以两家公司都会做广告。最后他们还是评 分市场，但利润都交给了广告商，谁也没赚到钱。 二、摆脱囚徒困境 当我们遇到相似的情形时，还是有可能从囚徒困境中摆脱出来的。签订协定就是最好 的摆脱囚徒困境的方法。比如说两个小朋友干了坏事，被老师叫去之前通常会约定好，谁 都不许出卖对方。这样老师就调查不出他们更多的不了记录，对两个人的惩罚都会比较轻。 那么邦妮和克莱德可不可以在被抓之前先协商好，都不招供呢。当然可以，但是这种 协商，并不会影响他们在被审讯的时候所做的决策。因为虽然有了协议，但邦妮还是不敢 确信克莱德是否会出卖自己，并且不论克莱德是否被判协约，自己出卖克莱德肯定是有好 处的。反过来克莱德是这么想的，所以到最后他俩还是会同时出卖对方。 由此可见，仅仅签订协约是没用的没有约束力的协议就是一张废纸。对违反协约 的行为要有所惩罚，协约才能执行下去。两个小朋友不会出卖对方是因为如果这次我出卖 了你，你下次就会反过来告我的状。这是一种非常有效的惩罚，迫使两个小朋友相互袒护。 邦妮和克莱德恐怕再也没有机会一起进监狱了，所以他们不用担心另一方以后会报复自己 的叛徒行为。当然如果他们俩属于某个帮派那就不一样了，帮派通常会对叛徒做出严厉惩 罚，比如灭其全家。所以帮派成员有时是会宁死不屈的。 加入帮派毕竟还是特例，通常对于类似的多次博弈，对违约者最有效的惩罚就是，下 一次对方也会违约。 如果一个小镇政府有一个为期一年的采购计划，每个月采购一批饮料。如果小镇上的 两家饮料公司的报价一致，那么政府就把订单一分为二。否则，政府会把更多的订单给报 价低的那个公司。显然，这两家公司都报出同样的高价，才符合其利益。在这种多次博弈 中，他们会联合起来出高价吗？如果会，那么在 12 次博弈中他们会合作几次呢？ 加入他们开始签订了合约，都报出一个比较高的价位。不过，显然最后一次他们不需 要遵守合约，因为反正以后没有采购计划了，违约也不会有什么坏处。如果是这样，倒数 第二次也不需要遵守合约，因为不论怎样倒数第一次都是要违约的，那就不存在是否有惩 罚的问题。所以倒推下来，一次合约都不用遵守。两家公司最后可能还是两败俱伤。 只有博弈次数是无限的，或者双方都不确定博弈还要确定几次，这种摆脱囚徒困境的 合约在有约束力。 三、让员工们陷入囚徒困境 假如你是一个事业部门的经理，手下有七八个业务员。有什么好办法让他们拼命干活 呢？看完了上面的文字，你一定已经想到了一个好办法让他们陷入囚徒困境。一旦每 个员工都觉得，拼命工作，无条件的加班加点是自己的最优选择，老板的日子就舒心了。 让员工们陷入这种困境的方法很多。比如： 威逼安员工业绩给他们打分评级，告诉他们，得分最差的扣工资； 利诱得分最高的给奖金； 煽风点火对小王说：“小王啊，你知道我们公司要提拔一批新的管理人员，我是很 看好你的。不过你看老张，都拖家带口的得了，最近还经常干到半夜，也在叫着劲呢。你 现在没有家庭负担，可不能比他落后了，这样我也好在老板那给你说好话。 ”然后对老张说： “你看人家小王，天天工作到半夜，才毕业没多久，业绩已经有声有色了。你可是老员工了， 如果成绩还比不上新来的，让我怎么向老板推荐你啊？” 总之，这一套手段耍下来，如果运用得好，员工能都应该攀比着加班加点呢吧！ 也不一定！尤其是如果你接管的部门成立已久，员工们都非常熟悉有一定交情的时候， 这套手段就不那么灵验了。工资是按月领的，员工们在进行的是无法预期次数的多次博弈。 有理性的员工很快就会发现，听老板的话只会让自己更辛苦。渐渐的他们就会达成默契， 从囚徒困境中摆脱出来：原来什么样还是什么样，能偷懒就偷懒。奖金轮流拿；拿了奖金 的要大出血，安抚住其他没拿到奖金的。 这时候，你会想到，找一个非理性的人来，扰乱员工们的默契。于是招聘一个任劳任 怨，加班加点的蠢驴到办公室，如果别人不努力，每个月的奖金就都给蠢驴。但这样做， 还是不见得有成效。因为其他员工会孤立蠢驴，作为对他的惩罚，这就大大增加了蠢驴的 博弈成本。过不了多久，蠢驴就会发现，或者加入到其它同事的阵营里去；或者，到处树 敌，得到的奖金还补偿不了损失，而且失去了大家的帮助，工作很难进行，奖金还是拿不 了多久。于是呼，蠢驴进化成野牛、狐狸或者其他什么动物，囚徒困境还是没出现。 让员工去跟不太容易与他们达成默契或合约的人博弈，就可以让他们在囚徒困境中多 陷一会。比如，让员工以小组的方式相互竞赛，就比对个体的激励更有效一些。甚至可以 让自己的部门和处在异地的同性质部门竞争，这样的两个部门人员因为没什在一起相处的 机会，是很难达成协议的。 我们一直讨论的都是在参与博弈的人都是理性（自私、对物质的追求先于对精神的追 求）的情况下会出现的结果。不过，人都会暂时丧失理智，或者不完全“理智”的时候。在 这种状态下，人会做出利他的举动。传教、树立偶像、宣扬仇恨等等，都会让人失去博弈 论中所定义的理性状态。有些管理者可能会希望被管理者是非理性的，这样就降低了控制 了他们的难度，比如更容易让他们陷入囚徒困境。但实际上容易控制不等于容易管理。非 理性人会做出不可预期的举动，大大增加管理成本。最好的管理方法，还是让所有人都保 持理智，所有的事都按制度进行。 四、制定薪水的策略 一个公司里，不同部门，不同职位的人工资有可能差距很大的。不过我们这里讨论一 下，如何给同样一批员工定工资。 以销售人员为例（销售人员的业绩好坏最容易评定，适合举例） ，一个业务部有那么七 八个工作时间差不多的销售人员，如何给他们定工资呢？ 大家所有人工资全一样显然是不行的，咱么国家以前就这样。 经济学原理第四条就 是人们会对激励做出反应。没有了浮动的薪水做激励，大多数人都不会认真工作，企业的 销售业绩也就不可能好到哪去。 以相对业绩决定工资也不行。这个方法就是我们前面说的诱使员工陷入囚徒困境的方 法。员工会达成默契，使这种薪金方案失去激励作用。 那就只剩下工资与绝对业绩相关的新近策略上了。理想状况当然是薪水与业绩百分之 百挂钩，比如薪水就是你销售额的 10%。你卖了 1 块钱，工资就是一毛；卖了 100 万，工 资就是 10 万。这种策略也有缺点，就是员工的风险太大，人总是尽量回避风险的。 如果有两家公司，一家说每月给你 1 万元，另一家说工资不定，可能一毛没有也可能 一个月有 10 万。你会选择哪一家？想想我们这些人为什么还要在这里看老板脸色，不去自 己开公司就知道答案了。主要原因不是我们的水平比老板差，而是我们不愿意承担风险。 尽管自己开公司收