毕业论文-精益生产在手机装配业的应用--富士康生产系统(FPS)实践22106.pdf

论文题 t h e a p p l i c a t i o no f l e a n p r o d u c t i o ni nm o b i l ep h o n e a s s e m b l yi n d u s t r y 彳砀酷西 s u b m i t t e di np a r t i a lf u l f i l l m e n to ft h er e q u i r e m e n t f o rt h em b a d e g r e e i nm a n a g e m e n t b y s h iy o n gq i a n g p o s t g r a d u a t ep r o g r a m c o l l e g eo fe c o n o m i c s c e n t r a lc h i n an o r m a lu n i v e r s i t y s u p e r v i s o r ：w a n gr e n z h i a c a d e m i ct i t l e ：a s s o c i a t ep r o f e s s o r signapprov“-d m a y 2 0 1 2 内容摘要 论文通过对富士康国际控股有限公司( f i h ) 推动精益生产，进行生产系统改 造，建立公司自有的精益生产系统“富士康生产系统“ 实践，期望可以为我国相关 生产制造企业在精益生产推广方面提供一些宝贵的经验。 在随着顾客的需求逐步的向“个性化，多元化“ 方向转变，作为以代工为主要 业务的富士康公司在生产排配方面也要应对市场变化，满足客户需求，不断由“大 批量，少样化”生产向“少量多样”化转变。基于此公司将面对严重的挑战是要将 现有生产模式改造( 包括厂房，产线，生产排配方式，管理方式等) ，才有可能降 低库存，减少浪费，降低生产成本，提高生产效率。 精益生产模式自从由丰田公司向全世界推广后，便迅速被很多制造企业所推 崇。因为精益生产已成为制造企业降低成本，提升生产效率的利器。无论在相关工 具方面还是在一些管理理念方面都是值得很多企业学习仿效的。精益生产是现代新 的生产模式的典型代表，其中的连续流生产，安定化生产，平准化生产，以及运用 看板进行后拉式生产等都是使用性很强的生产管理技术，学习应用这些技术，能都 大幅度的消除生产过程中的各种浪费，降低库存，提高生产效率。 论文对富士康公司运用精益生产的相关技术及管理方法，建立标杆生产线，推 动自动化物流线，以及单元生产模式所取得的成果进行分享，对精益生产的实用性 及整体推广进行了验证。进一步说明精益生产可以应用于不同产品的组装生产行 业。 精益生产涵盖所有生产所需要的管理技术，只要不同公司的管理者能深刻认识 到精益生产的优势，转变观念，积极引进、推动精益生产，合理应用精益生产相关 技术，结合各自公司的相关产品特性，进行生产模式再造，一定会为公司减少浪费， 降低生产成本，提高生产效率。 关键词：精益生产，减少浪费，连续流，安定化，单元生产 m a s t e r s t h e 娜 l 苎皇! ! 妄兰兰三= = 詈= ! ! ! ! 竺竺! ! = ! ! = = 詈! = ! ! 皇詈! = ! = ! ! 富詈詈竺! ! ! 詈= 鼍! 詈! ! ! 暑詈= = = = ! ! 暑! = = 皇= 詈= 暑= = = = a b s t r a c t t h et h e s i si n t r o d u c e st h ea c h i e v e m e n t so ff o x c o n ni n t e m a t i o n a lh o l d i n g sl i m i t e d ( f i h ) i np r o m o t i n gl e a np r o d u c t i o n , m a k i n gp r o d u c t i o ns y s t e mt r a n s f o r m a t i o n ，a n d e s t a b l i s h i n gi t so w nl e a np r o d u c t i o ns y s t e m f o x c o n np r o d u c t i o ns y s t e m ，w i t ht h e p u r p o s e o fp r o v i d i n gs o m ev a l u a b l ee x p e r i e n c ei nl e a np r o d u c t i o nt oc h i n a sp r o d u c t i o n e n t e r p r i s e s a sc u s t o m e r s d e m a n df o rp e r s o n a l i z a t i o na n dd i v e r s i f i c a t i o ni n c r e a s e s ，f o x c o n n ， t h ew o r l d sl a r g e s tc o n t r a c tm a k e r , s h o u l dr e s p o n dt om a r k e tc h a n g e sa n dm e e t c u s t o m e r s n e e d si nt e r m so fp r o d u c t i o ns c h e d u l i n g ，a n ds h i t tf r o m “l o wm i x e dh i g h v o l u m e t o “h i g hm i x e da n dl o w v o l u m e ”i nt h i sr e s p e c t , f o x c o n nw i l lf a c eag r e a t c h a l l e n g e ：t r a n s f o r m a t i o no fe x i s t i n gp r o d u c t i o nm o d e l ( i n c l u d i n gw o r k s h o p ，p r o d u c t i o n l i n e ，p r o d u c t i o ns c h e d u l i n gm e t h o d , a n dm a n a g e m e n tm o d ee t c ) o n l yb yt r a n s f o r m i n g p r o d u c t i o nm o d e l 。c a nf o x c o n n c u ti n v e n t o r i e sa n dp r o d u c t i o nc o s t s ，r e d u c ew a s t e s ，a n d i m p r o v ep r o d u c t i o ne f f i c i e n c y l e a np r o d u c t i o nh a sb e e np r o m o t e db ym a n yp r o d u c t i o ne n t e r p r i s e ss i n c et o y o t a i n t r o d u c e di tt ot h ew o r l d i th a sb e c o m eak e yf o rp r o d u c t i o ne n t e r p r i s e st or e d u c ec o s t s a n di m p r o v ep r o d u c t i o ne f f i c i e n c y b o t ht o o l sa n dm a n a g e m e n tp r i n c i p l e si n c l u d e di n l e a np r o d u c t i o na r ew o r t hl e a r n i n g l e a np r o d u c t i o ni sat y p i c a lr e p r e s e n t a t i v eo fm o d e r n p r o d u c t i o nm o d e l s ， w h i c hi n c l u d e sm a n yp r a c t i c a lp r o d u c t i o na n dm a n a g e m e n t t e c h n i q u e s s u c ha sc o n t i n u o u s f l o w p r o d u c t i o n ，s t a b i l i z e dp r o d u c t i o n , l e v e l i n g p r o d u c t i o n , a n d 叫lp r o d u c t i o n ( b ym e a n so fk a n b a n ) t h e s et e c h n i q u e s c a nh e l p e n t e r p r i s e se l i m i n a t ew a s t e s i np r o d u c t i o np r o c e s s ，r e d u c ei n v e n t o r i e sa n de n h a n c e p r o d u c t i o ne f f i c i e n c y - t h et h e s i ss h a r e sa c h i e v e m e n t so ff o x c o n ni na p p l y i n gt e c h n i q u e sa n dm a n a g e m e n t m e t h o d si n c l u d e di nl e a np r o d u c t i o n ，e s t a b l i s h i n gb e n c h m a r kp r o d u c t i o nl i n e s ， i m p r o v i n ga u t o m a t i cl o g i s t i c sl i n e s ，a n da d o p t i n gc e l lp r o d u c t i o nm o d e l ，p r o v i d e sp r o o f o ft h ep r a c t i c a l i t ya n dp o p u l a r i t yo fl e a np r o d u c t i o n ，a n dp o i n t so u tt h a tl e a np r o d u c t i o n c a nb ea p p l i e dt ot h ea s s e m b l yf i e l do fd i f f e r e n tp r o d u c t s l e a np r o d u c t i o ni n c l u d e saw h o l es e t o fm a n a g e m e n tt e c h n i q u e sn e e d e di n p r o d u c t i o n a sl o n g a se n t e r p r i s em a n a g e r sa r ea w a r eo ft h ea d v a n t a g e so fl e a n p r o d u c t i o na n da p p l ya s s o c i a t e dl e a np r o d u c t i o nt e c h n i q u e st or e a l i z ep r o d u c t i o nm o d e l t r a n s f o r m a t i o n ，t h e yw i l ls u r e l yr e d u c ew a s t e s ，c u tc o s t s ，a n di m p r o v ee f f i c i e n c i e sf o r t h e i rc o m p a n i e s k e y w o r d s ：l e a np r o d u c t i o n , w a s t er e d u c t i o n ，c o n t i n u o u sf l o w , s t a b i l i z a t i o n ，c e l l p r o d u c t i o n 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 内容摘要” a b s t i a c t 前言 目录 1 精益生产模式概述” i 3 1 1 精益生产发展背景及特点”3 1 1 1 管理技术背景与效率的体现3 1 1 2 精益生产的研究与实践3 1 1 3 精益生产与传统生产模式在管理思想上的比较3 1 1 4 精益生产管理方法方面的特点5 1 1 5 精益思维( l e a nt h i n k i n g ) 的5 个基本原则6 1 2 精益生产对工厂浪费的解读6 1 2 1 制造型企业如何获得利润。6 1 2 2 工厂八大浪费7 1 3 实现精益生产的几个步骤”9 1 3 1 连续流生产lo 1 3 2 安定化生产1 3 1 3 3 平准化生产一l5 1 3 4 看板拉动式生产1 8 2 精益生产模式在富士康的实践”2 1 2 1 富士康国际控股有限公司概况2 1 2 2 组装生产模式探讨21 2 3 不断变化的市场环境分析2 2 2 4 精益生产推动的基本思路2 3 2 4 1 精益生产与i e _ 2 3 2 4 2 结合i e 技术与方法推动精益生产2 4 3 富士康精益生产模式实践给我们的启示2 6 3 1 意识转变的重要性2 6 3 2 富士康的文化基础黾案改善制度2 6 3 3 自主改善小组( 团队改善活动) 2 8 3 4 “意识改革”是第一位的2 8 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 3 5 意识改革方向2 9 4 富士康生产模式全面推广探讨3 l 4 1 最高主管的支持和领导及全员改善意识的养成3 l 4 1 1 最高主管的支持和领导3 l 4 1 2 全员改善意识”3 2 4 2 推动组织及制度保障3 3 4 3 从基本的5 s 、目视化管理做起，消除浪费3 6 4 4 选取标杆生产线，合理制定计划并推动3 7 4 4 1 现状与f p s 推动要求比较3 7 4 4 2 制定改善计划一3 8 4 4 3 标杆线时程4 0 4 4 4 设定生产节拍一4 2 4 4 5 设定设备、人员数量4 2 4 4 6 现场工站优化“4 3 4 4 7 重新布置操作流程和操作流水线4 4 4 5 持续改善c i p ，已达完美境界”4 4 4 6 激励及培训机制建立4 4 4 7 验证及管控4 5 4 8 标准化及全面推广4 7 5 专案推动分享4 8 5 1c e l l 生产模式推动过程分享“4 8 5 1 1c e l l 生产模式推动过程4 8 5 1 2 在实施后的效果4 8 5 1 3 多能工培养机制5 0 5 1 4 与普通流水线相比c e l l 线的弹性好处5 l 5 2 半自动物流线推动分享51 5 2 1 自动化方案模型选择评估5 2 5 2 2 送料模型建立一5 2 5 2 3 最优库存及线速度求解5 3 6 总结 参考文献 ”“”5 5 ”5 6 前言 自金融危机以来，不断上升的人力成本导致珠三角出现大面积的用工荒现象， 破产中小公司比比皆是，这不免引起了很多政界及学界的关注各地不断出现即使 提高了薪资也找不到工人，到处招聘却很难有充裕的人力来满足生产需要。很多的 制造企业不断从沿海往内地搬迁，沿海城市的产业转型等问题成了热点问题。就目 前的发展形势看，珠三角一直以来靠廉价劳动力吸引外商投资并推动城市经济增长 的时代已经结束，很多城市从劳动密集型向技术密集型转及金融、服务等产业的转 变是一种趋势 由于地域性的产业转型需要，以及劳动力自我认识的变化，沿海地区目前的工 资大幅上升，消费成本逐年攀升，房价大涨，等等这一系列因素不但侵蚀了以往的 有利条件，有一些欧美公司甚至有了将工厂搬回本国生产的念头。中国制造业如何 发展起来，在世界舞台上大有作为是我们所面对的内在问题。 从不断变化市场的发展趋势来看，人们生活需要也在不断的发生变化，由原来 的单一普通化，逐渐变为个性化多样化、及高级化，而且需求数量变少，变成需求 由市场决定，生产制造业者只能尽量去满足市场需要。所以，我们要从传统的生产 制造模式转变，在满足客户需求上除了要有合理的价格及优秀的品质外，还可以在 更短的时间内，将客户需要的产品按时送到客户手中才能赢得市场。 当然，在面对多变的市场需求时，传统的大量生产模式很难适应变化。因为， 以传统的生产模式，要提高品质并缩短交货时间，去对应多样少量的市场需求，往 往需要增加设备、场地、人力等，必然会造成制造成本的增加，资金周转困难，运 营方面会漏洞百出。在满足市场需求时明显的感觉力不从心。 所以，如果要突破这种困境，就必须要改变传统的生产型态，不断追求进步才 能跟上时代发展的步伐。于是很多业者就把眼光投向了目前世界各地被大家推崇备 至的精益生产。精益生产则完全可以以更低的成本，高的品质，灵活应对市场变化， 快速高效的满足客户需求。精益生产的主要特点，就是通过对整个生产过程持续不 断的改善，消除制程之间及其他物流、存储等各个环节的浪费，使企业受益。实践 证明，在精益生产方面有过尝试或者在持续不断推动的企业来看，依照精益生产理 念，采用相关的技术在企业进行改善，都会使使生产效率提升、不良降低，库存减 少，制程时间缩短生产，而且节省生产空间。这些改变的获得往往不需要花很多的 成本，相反还会节省并降低成本，就像有管理者喜欢讲的“用更少的钱，做更多的 事“ 。 中国制造业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，就要不断的学习先进的 生产运营模式，不断的改进我们自己的生产形态，推动精益生产，为企业创造可持 续，可做大做强的百年基业。 2 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 1 精益生产模式概述 1 1 精益生产发展背景及特点 1 1 1 管理技术背景与效率的体现 二战后的日本，百废待兴，但很多企业由于运作资金不足，生产技术低下，尤 其是丰田汽车公司，没有足够的实力来模仿美国汽车的大公司进行大规模生产，于 是公司的高层在经过参观学习后，努力思考并结合自己公司的实际情况，在一批优 秀的工程师的努力下以及全员创新改善，逐步创立了一套独特生产方式，它以适应 多品种、小批量、高质量和低成本生产模式特色，帮助为企业脱离了困境，赢得了 市场，曾在1 9 8 0 年因其销量突出而称雄世界，为业界同行所侧目。 1 1 2 精益生产的研究与实践 在向世人推广丰田模式时，美国的d a n i e lr o o s ( 丹尼尔琼斯) 作出了巨大贡献， 他是麻省理工学院的教授，在逐渐认识到丰田模式优势的后，就想办法通过努力筹 资了大约5 0 0 万美元，历时5 年对近上百家汽车厂进行实地考察调研，并于1 9 9 5 年出版了自己享誉世界的调查报告( “t h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h ew o r l d “ ) ， 对丰田模式推崇，将其命名为“精益生产“ ( l e a np r o d u c t i o n ) 回，报告中对其相 关管理思想的特点与技术方面进行了详细介绍说明，后人经过修改加工成书出版。 精益生产，英文：l e a np r o d u c t i o n ( l p ) ，其中“ l e a n “ 表示瘦的，少肉的；增 加一点就多而浪费，取掉一点就少而不足；“精“ 体现在效率方面要快速高效，质 量方面要“尽善尽美；“益体现在成本方面要尽可能的节省。 精益生产是一门新的管理科学，着眼点是找出浪费源，消灭浪费，同时在人员、 设备、材料、工作方法、生产环境、现场组织诸多方面加以分析界定，运用现代管 理科学手段进行维护，最终能满足顾客的需求，达到节拍生产。源自日本丰田公司 的精益生产模式在随着日本汽车制造及其它制造业在国际舞台的崛起，世界各国开 始对精益生产的研究和探讨的也就逐步深入而广泛，很快的，精益生产方式的实践 也就在世界各国一些制造企业得到了应用与推广。 1 1 3 精益生产与传统生产模式在管理思想上的比较 沃麦克、沈希瑾，改变世界的机器，商务印书馆，1 9 9 9 3 通过对精益生产与大批量生产模式在管理思想上的对比发现，不同点有： ( 1 ) 对待库存的态度不同 传统的大批量生产方式，对于库存的管理一般认为是必须的，因为库存可以缓 解很多由于生产不足量或生产高峰期的产能不足，还有就是供应链太长时没有办法 及时供应物料，所以设有大量的库存。 但在精益生产方式中，通常要求从整个生产过程的来看，认为在生产过程中的 产生的一切库存都是“浪费“ ，进行价值流分析，任何制程及工序间的停滞，在制 品的存在都是不合理的，要加以改善。因为过多的库存掩盖了生产系统中的隐藏着 的问题，不能及时发现并改善，就会影响生产效率，会投入更多的成本，人员也会 增多，管理方面也面临着一定的难度。精益生产追求的是零库存，要求不断进行创 新改善降低库存以消灭“浪费。所以很多人都知道，精益生产提出终极目标就是 “零浪费“ 。 ( 2 ) 业务控制观的不同 传统的大批量生产方式业务管理中，对个别效率的追求思想比较明显，强调个 人工作高效率，因而导致了各自业务职能的分工很细。精益生产要求员工在依不同 的部门职能分工的同时强调可以因工作需要相互互助合作，以达对业务流程进行精 简并消除“浪费“ 。 ( 3 ) 对质量的认识不同 传统的大批量生产方式认为正常的生产活动总会产生不良品，这是很难避免 的，只不过是不良品的多少有不同而已。除非有高精密的设备生产，可以将不良品 降低到一个很小的范围内。此外很难有比较完美的办法可以完全杜绝生产过程产生 不良品。 零不良是精益生产对于质量方面的追求目标。通过一定的方法和技术可以加以 改善以达到品质的不良为零。 ( 4 ) 对人的态度不同 传统的大批量生产方式，在管理中对各层级的管理或生产操作人员区分功能很 严格细致，要求员工严格完成上级分配下达的工作任务，定岗定位只负责好各自岗 位的工作就好了，因而员工经常被看作是只是被动执行的，有时甚至感觉就像机器 一样进行机械般的工作。在精益生产管理中，则强调员工与企业之间的关系是合作 关系，员工可以对生产过程的改善，企业将员工看作是事业合作伙伴，对员工个人 的考评也是基于长期以来的表现。从而尽力发挥员工个人的主观能动性，鼓励创新 改善，同时相互之间又互助合作。 4 1 1 4 精益生产管理方法方面的特点 ( 1 ) 拉动式准时化生产( j u s ti nt i m e ) 精益生产是按照顾客的需求量结合生产可用工时来制定生产节拍。在一个以顾 客为本的制造价值流中，如何快捷高效的满足顾客，首推p u s h 体系，p u s h 体系 实际是一种推动式生产，那是根据顾客的需求，直接安排生产，每道工序完成直接 进入下一道工序，中间没有库存，没有等待，最后入库发货的一种没有停顿的生产 方式，但这是在生产品种较少，生产批量较大的情况下进行的，也就是说是一种卖 方市场的一种产物，但随着市场竞争的加剧，微利时代的来i 缶，没有任何一家公司 敢宣称自己的市场是卖方市场，这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要，生 产多少由顾客决定，什么时间生产由顾客决定，j i t ( 准时化生产) 就应运而生， 所谓j i t 就是说：在顾客需要的时间，根据顾客需要的数量，生产顾客需要的产 品。这就出现了p u l l ( 拉式生产) 体系，可以说，拉式生产是不得已而为之的一 种生产方式，绝对不是最佳生产方式，所以，在一些大公司的生产过程中，往往是 拉动( p u l l ) 和推动( p u s h ) 共存，实现生产的柔性化。 ( 2 ) 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 在精益生产中，强调品质不是检验出来，而是生产制造出来的，生产过程中必 须要管控品质。而且，对于各制程及工序的要求也是按品质的三不政策，即不接受 供应商或上制程的不良品物料：所在制程或工站要做好自我品质保证，自我检查不 制造不良品；还有就是不能流出不良品到下一制程工站或者到客户那里。 甚至在不良问题的处理上，如果发现质量问题，就需要立即处理，要么在线维 修，要么根据情况的严重性，立即停止生产进行处理，直至不良品问题彻底解决， 因为往往不良的发生从成本上考虑要比成长生产还要高。所以对不良品的解决是刻 不容缓的。 ( 3 ) 团队工作法( t e a m w o r k ) 员工在工作中由于不同工作需要经常在变换着不同的角色，不会因为在组织上 属于某一部门就固定。生产改善活动中经常会自由的组合成新的专案团对，进行脑 力激荡，提出好的改善办法，然后大家齐心协力为完成某个改善专案而努力。因而 就是经常看到的有时同一个人，却因为工作的特殊性，往往不会仅仅属于某一个部 门，有着多重身份。 ( 4 ) 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 从产品的设计开发开始，整个过程并不是研发部门独立作战，而是联合的与生 产相关的所有部门参与其中，有时一起开会讨论，有时分工合作。经常是研发部门 5 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 做设计，其他部门的人了解物料及零配件状况，场地及人力状况，技术支持程度， 还会结合各自实际的功能进行相关工作的准备，要不断验证，反复检讨，最终会在 所以部门的共同努力下将产品投入生产，这时的品质，效率，成本，弹性等等都达 到了合理的程度。如果没有并行展开，往往会有很长的周期。 1 1 5 精益思维( l e a nt h i n k i n g ) 的5 个基本原则 首先，就是要从顾客的角度出发去考虑去评价，而不是从某个公司、部门或机 构或个人的角度来定义价值； 其次，通过分析整个生产环节，结合所以的生产活动，来确定前期设计、物料 采购和产品生产的整个价值流中的步骤，找出不增加附加价值的浪费； 第三，使那些创造价值的生产活动或制程流动起来，在相互之间没有中断、等 待和存储浪费； 第四，仅仅是即时地按顾客的需求来拉动整个价值流； 第五，通过不断分析探索，追根问底，找出真正原因，彻底消除浪费。 1 2 精益生产对工厂浪费的解读 1 2 1 制造型企业如何获得利润 在说明工厂浪费之前，让我们对相关的关系来解读制造型企业是如何获得利 润的? 一般来说，“企业生产经营活动的最重要的目的，就是获取最大限度的利润。“ 然而，随着全球石油价格不断上涨，材料成本以及人工成本也越来越高，相关的 制造成本也会越来越高，而同时不断的市场变化却要求售价要越来越低，这就产生 了矛盾。因为售价由市场决定，不可能由企业说想提高就提高的，所以为使企业持 续获得利润，必须要通过不断的改善活动，来减少生产各个环节的浪费以降低制造 成本。如图示分析： 回王平等，我国现代企业财务管理目标之浅见，吉林财税，2 0 0 1 年3 期 6 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 过表现在目标 利润= 售价一成本 通过进一步的图示分析认识，制造型企业要想持续不断的获得利润，就要在顺 应市场需求的售价的变化不断的降低成本，就成本而言，简单地说是由材料费用、 人工、设备、等的一些制造费用所构成。所以就必须将精力放在内部所能掌握到的 人工、设备及管理成本等作为改善的对象，彻底消除浪费，才能获取利益。 1 2 2 工厂八大浪费 精益生产核心就是要消除一切不合理的无效劳动或者说是没有附加价值的活 动和浪费以降低成本。所谓价值，在精益生产中，就是那些能够满足客户( 潜在) 需求，被客户认可并购买的产品或服务是有价值的。所谓浪费，就是在满足客户需 求而生产的过程中，消耗了资源而不断增值或增值过程中的付出超出了为满足客户 需求而需要付出的最少的资源( 人、设备、时间、信息等) 就是浪费。浪费是没有 价值的。在价值概念中关键点就是“客户认可。在浪费概念中关键点有两个，就 是“客户需求与“绝对最少“ 。 工厂中的浪费一般有三种形态，第一是勉强：即超过能力界限的状态：( 会导致 设备故障，质量低下，人员不安全) ；第二是浪费：有能力，但未给予充足的工作量未 饱和状态( 人员工作量不饱满，设备稼动率低) ；第三是不均衡：有时超负荷有时又 不饱和的状态 如果专门从工厂的整体生产运作来看，存在着至少有八大浪费，只有充分认识 7 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 这些浪费，才可以消除无附加价值的浪费动作。这八大浪费形式是： ( 1 ) 等待的浪费 即非满负荷的浪费。造成等待的原因通常有：有时是因为生产线不平衡、有时 是因为待料、有时是因为品质不良等，还有生产线机种切换等等。 ( 2 ) 搬运的浪费 流程中因两点间距离远，而造成的拿取、搬运、走动等浪费。搬运本身是一种 无附加价值的动作或过程。搬运有时是必要的，有时是不必要的，但无论怎样搬 运都是没有附加价值的。通常造成搬运的浪费究其原因有：工站设计没有考虑动作 经济性原则或者人因工程因素；工厂的布局( l a y o u t ) 不合理造成的物流动线的拉 长；设备的局限造成操作区域范围大；以及前后制程没有设计成连续流生产而分离； 再就是由于前景不明未作整体规划很多都是临时性的布置等原因造成的。 ( 3 ) 不良修正的浪费 在生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种不良损失，需进行处理或维修而 造成的时间，机器、人力和物力的浪费，任何维修或矫正都会有产品报废，降价处 理，材料损失等额外的成本支出，通常返修一个产品的成本要比正常生产一个产品 花费的成本高。 ( 4 ) 动作的浪费 从动作经济性原则考虑，生产操作动作上的不合理导致的时间浪费，及人员疲 劳增加等。如：生产作业时需要调整位置，有时要翻转一下产品、还有取放工具物 料等不必要的动作浪费因为要达到同样作业的目的，会有不同操作，而如果对之 没有标准化则会有一些无效动作的浪费。通过时间研究与动作分析或许可以找到更 加经济的动作设计。 ( 5 ) 加工过剩的浪费 在生产过程中，或进行机器加工工程中，由于过分精确加工造成的浪费。指实 际加工精度比加工要求要高很多，造成不必要的资源浪费圆。在制造过程中，为了 达到作业的目的，需要多余的作业时间和辅助设备；会造成生产用电、气压、油等 能源浪费；管理工时也会增加；还有质量过剩，检查过剩，加工过剩，设计过剩等。 ( 6 ) 库存的浪费 。在生产运作整个过程中，存储是很过企业要考虑的问题，这当然就存在着原材 料，零部件，半成品、成品等存储在库的浪费，究其发生的原因一般不外乎：生产 。张泉，新生产管理技术( n p m s ) 讲座( 三) ，适用技术市场，1 9 9 2 年1 2 期 圆苟弘听，生产的成本浪费， 对象：专案l e a d e r 课程：精益生产、6 s i g m a 、f p s 教战手册，t o y o t aw a y 2 ) 基础能力培训班 对象：团队成员 课程：f p s 教战手册、f p ss o p ，i e 七大手法，7 s ，6s i g m a 3 ) 作业员培训班 对象：作业员 课程：f p s 作业员手册，基础i e 手法，7 s 、八大浪费 ( 2 ) 活动开展 1 ) 宣誓仪式：产品处及事业处主管带领相关人员宣誓以示改善、推动决心 2 ) f p s 改善专场发表会展开 ( 3 ) 建立激励机制 1 ) 建立员工激励机制一一奖励办法拟定 2 ) 人员无形经济效益激励模式的建立 4 7 验证及管控 ( 1 ) 会议制度建立 1 ) 早会制度：定目标，当天行动项目，工作安排及注意事项 2 ) 晚会检讨：工作达成报告及检讨、项目t e a m 心得分享 3 ) 产线设立改善看板，并准备海报纸方便记录与表达 ( 2 ) 标杆线管理系统建立 1 ) 每日改善计划及实绩 2 ) 以每日改善新闻展示、管控改善绩效 3 ) 每周总结改善成果 ( 3 ) 标杆线验证 1 ) 实绩达成效果分析比较 对于当时所选a 机种的改善状况： 改善前l a y o u t ： 4 5 圆圈离醢e 礓圆圆圆圈盈圃互zizi 翻圈图画 r ! 存在问题： a 组装制程过长，占用面积大 b 物料有迂回搬运现象，造成浪费 c 人员过多，工位拥挤。 改善后l a y o u t ： 圜圆圆 圆圆 绩效：场地面积节约4 0 3 总体成果分享 项 指标 改善前预期计划目前实际最终达标率 目现状目标改善幅度状况改善幅度( ) 1 u p h 4 5 0 4 8 03 0 p c s 5 0 05 0 p c s 1 6 6 6 7 u p p h 21 1 51 7 35 0 1 8 7 76 2 6 1 2 5 2 ( p c s h * o p ) 3 人力( 人) 4 02 83 0 2 63 5 1 1 6 6 7 4 线平衡率( ) 7 2 39 01 7 39 1 71 9 41 0 9 6 0 5 w i p ( p c s ) 4 5 02 2 55 0 1 6 0 6 4 4 1 2 8 8 9 6一次不良率( )4 2 5 0 1 85 5 1 1 0 p r o c e s s 71 6 8 7 21 4 01 5 1 2 9 8 2 2 7 1 3 5 5 2 t i m e ( s ) 单位面积产出 86 8 78 9 33 0 1 2 8 48 7 7 2 8 9 8 1 ( p cs m 2 * h ) 9 开线速度( m ) 1 4 6 7 5 0 6 3 5 6 8 1 0 9 2 1 4 8 标准化及全面推广 ( 1 ) 各单位组装厂f p s 标杆线推动方式标准化 ( 2 ) 全面推广 1 ) f p s 标杆线组织内 直接c o p y 到其它组装生产线； 持续现场改善及自我提升。 2 ) f p s 标杆线组织外 成立教练组及各b u 推进室，将推动模式与方法推广学习，步骤与标杆线保持一 致； 各b u 成立推进室，全面推动f p s 4 7 5 专案推动分享 5 1c e l l 生产模式推动过程分享 公司在将精益生产模式进行全面推广的同时，对于c e l l 生产模式也进行了尝 试。c e l l 式生产是一种小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型的制造设 备、工具，以特定的顺序安排由一个或几个工人，在一个非常简单的工序内完成装 配等工作。通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。 在通过对公司现有生产机种进行p - q ( p 为产品机种，q 为需求量) ，选取一部分需 求量较少的产品推动c e l l 生产模式。 首先选取的是a 产品，通过现场调查分析发现存在诸多浪费，如：过度分工， 一人仅一个或几个作业项目导致生产线平衡率低，等待浪费多；专检与自检，重复 检验现象普遍；转站及搬运等非增值作业，存在搬运浪费：机种多，生产场地有限； 换线时间长，工时浪费严重等。 5 1 1c e l l 生产模式推动过程 按正常的改善流程展开： ( 1 ) 研究产品的工艺流程，掌握当面生产线模式下的人力，u p h ，u p p h ，单位 面积产出，首件产出时间，收线时间，t a c tt i m e ，w i p ，线平衡率等； ( 2 ) 进行各工站工时量测，动作分析研究； ( 3 ) 应用e c r s ( 取消，合并，重排，简化) 手法进行各工站优化处理； ( 4 ) u 型l a y o u t 布置方案提出及流程重排； ( 5 ) 方案实施验证； ( 6 ) 多能工培养及持续改善； ( 7 ) 标准化。 5 1 2 在实施后的效果 改善前后k p i 比较 方、巡 2 3 人线8 人c e l l 线 u p h ( 10 h )2 8 8 0 p c s9 6 0 p c s u p p h ( 10 h ) 1 2 5 21 2 单位面积产出 6 1 38 ( 燃m 2 ) 首件线时i 司( m i n ) 65 收线时i 司( m i n ) 2 01 5 t a c tt j m 鲰)2 5 22 4 5 w l p 8 2 2 6 线平衡率 9 0 9 2 生产面积对比 改善前一一流水线模式 可o 必蟛珏珏蛮面目晷式涵固西西西谲嘲蔺门扩珏百旷 j t羔鱼塑j 产能2 8 8 0 p c s 1 0 h ，单位面积产出6 1 3 改善后一- c e l l 模式 4 9 寸副1 产能9 6 0 p c s l o h ，单位面积产出8 5 1 3 多能工培养机制 多能工培养机制： 通过多能工的培训，对员工个人而言，一个人可以掌握多个工站的操作内容， 员工的工作兴趣高涨，不会像以前只会做某一个工站那样感到枯燥乏味。对公司管 理来说，多能工的培养有利于生产管理，多能工的产生使得在人员调配方面更加灵 活多变，也不会因为某天有员工请假而另一个人接替对应工作而烦恼。以前当有人 请假或离职时，新接替的人员往往需要有个学习过程才能逐步掌握该工站的操作， 这样就会由于这个工站的速度放慢而影响整条线的人工时损失，产能无法达成。有 了多能工就可以很快上手，对生产效率几乎没有什么影响。 多能工培训计划 工站 45 小计 目标 计划完成 人贵 l23 日期 a e l32 0 l l - 1 2 名 b e l32 0 1 1 儿名 c e e e 1 3 儿1 2 $ d oe eo 2 32 0 l l - 1 2 0 e e eo 232 0 1 1 1 2 名 小计 2ll2l 训练中 5 0 技能 目标 333 3 3 e 7 5 技能 ，十曼口完成 2 0 儿1 2 名2 0 h - 1 2 02 0 儿1 2 名 2 0 儿1 2 弓2 0 儿1 2 0o1 0 0 按能 日期 5 1 4 与普通流水线相比c e l l 线的弹性好处 序号好处 备注 l快速切换1 5 分钟可清线一次 2异常快速反映减少不良损失 3w i p 有效降低 降低9 0 4合理化容器、治具、作业点、物料放置位置合理化 5占地面积小总面积为1 2 m 2 6一人多工快速应对人员异常对产能影响 5 2 半自动物流线推动分享 在精益生产的探讨中，丰田的双d n a 就是准时生产( j i t ) 和自动化。由此， 我们也在推动富士康生产系统时不断的探讨在那些方面可以导入自动化的生产，经 过全员头脑风暴后，我们选择了在现场的物流配送方面下工夫。 就当前生产线的供料、生产现场垃圾回收、成品出货等均采取人工搬运方式， 目前物流人员有1 4 4 人，按现在的物流模式到下一年物流人员将增加到2 0 0 余人。 对现有物流作业流程进行分析检讨，精简物流人员作业流程及相关工作事项，并达 5 l 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 到精简人员之目的。 我们的思路是对生产线及物料暂存区l a y o u t 采取就进原则等进行重新布局、