平衡计分卡在电信行业的应用探索

评价科学与管理创新结合的典范 平衡计分卡在电信行业的应用探索 （信息产业部电信研究院企业管理研究所 任明） 一、什么是平衡计分卡 平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是由哈佛商学院的罗伯 特卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫诺顿（David P.Norton）两位教授于 1992年发明的一种绩效评价和管理工具。自问世以来，在西方企业界已经得到 了广泛的应用，并被哈佛商业评论隆重评选为“过去80年来最具影响力的 十大管理理念”之一。与此同时，世界500强企业中有80%的企业在应用 BSC。 平衡计分卡的产生与发展主要经历了两个阶段：第一个阶段是绩效管理阶 段。它是以一套全新的绩效管理体系呈现在人们面前，注重绩效指标的完善与 平衡；第二个阶段是战略管理阶段。它由绩效管理体系演化为一种战略管理工 具，战略的制订、沟通、执行和调整均可借助这个有效的工具来完成。 平衡计分卡的出现，完全改变了过去财务指标一统天下、绩效评测指标极 端失衡的状况，它在财务指标体系的基础上又引入了客户、内部运营、学习与 成长这三方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个 指标结合起来，构成了企业内部与外部、结果与驱动、长期与短期、定性与定 量等多种平衡。平衡计分卡的四个方面正是体现了企业在人（学习与成长）、 财（财务）、物（运营流程）等内部资源与外部市场（客户）之间的综合平衡。 简而言之，平衡计分卡是用一种动态平衡的管理理念和科学全面的考核体 系，表明企业员工需要用什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），才 能打造适当的战略优势及提高效率（内部运营流程角度），使公司能够把特定 的价值带给与之相对应的市场（客户角度），满足不断提升的股东价值要求 （财务角度），并最终实现公司的可持续发展。 二、科学评价与管理创新的典范 作为平衡计分卡发展的第一个阶段，用其来科学全面地评价企业的绩效是 其重要的应用之一。选择业绩评价标准并全面评价电信企业的核心竞争力是对 电信企业的一种挑战。业绩评价系统在制定战略、评估企业目标的实现情况和 给管理人员付酬方面起着关键性的作用。可是，目前国内绝大多数的电信企业 还是基于上级公司下达的统一的考核指标（比如中国电信、中国移动给各省公 司下达的考核指标体系）。这样的考核指标体系一方面被人为分割成按各个部 门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的 考核指标体系不能顾及因各个地区经济发展水平的巨大差异而带来的市场需求 差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可 持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、 员工素质、企业运营效率等等。面对新的发展形势，电信企业现有的考核指标 体系已无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核 指标体系来快速合理地调配资源，提高企业的发展速度。 引入平衡计分卡的管理方法来全面评价电信企业的核心竞争力是一个非常 好的选择。传统的企业业绩考核和管理控制系统基本上是围绕财务指标和目标 而建立的，而这些财务指标不能全面反映企业运营的全貌，而且，这些财务目 标与公司的长期战略目标并没有适当的联系。一些研究机构对美国大量公司的 调查发现，大多数经理对他们的评价系统感到不满意，他们认为那种评价系统 过分强调收入、帐面收益等财务标准，却忽视了顾客与雇员的满意度、创新和 质量等价值促进因素。 如前所述，平衡计分卡是通过对财务（Financial），客户（Customer ）， 内部运营（Internal Process），学习与成长（Learning & Growth）等四个主要 方向的考核来全面评价企业的运营状况。 财务（Financial）方向 财务方向反映了企业在财务健康水平方面的情况。它从增加营业收入和提 高生产力等方面来提高股东价值。它包括了收入、成本、利润、现金、资产和 负债等多个方面的关键指标。对于绝大多数企业来说，财务指标的内容都很相 似。事实上，企业一直都把财务指标放在一个重要的位置上。对于电信企业来 说，关注不同产品/服务给企业带来的收益，关注任何一笔支出带来的回报，是 财务方向的重要内容。 客户（Customer ）方向 客户方向反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。 平衡计分卡最大的长处之一就是评价客户方向对于财务方向的重大影响。 对于电信企业来说，一定要从作业优势、顾客关系、产品领先等多方面来 考虑客户方向，它不是一个简单空洞的“提高客户满意度”所能覆盖的，“提 高客户满意度”一定要量化到具体指标上并和财务方向结合在一起。任何提高 客户满意度的行为都需要考虑成本和回报，从而决定行为的可行性。当电信企 业要进行一项“提高客户满意度”的行为，首先要计算这一行为可以获得多少 额外的客户，保留多少本来会流失的客户，对稳定的客户会提高多少收益等等， 再和行为本身的成本相比，这样，“提高客户满意度”的行为所带来的回报就 非常明确了。当然，有时候回报不一定是直接的，例如市场份额的显著扩大， 这时回报的评价会更复杂一些。作为一个例子，一些先进的国外电信运营商之 所以在对普通用户的服务未必很好的情况下依然保持远远高于国内电信运营商 的盈利能力，就是因为他们在评估了行为的回报和成本之后，自然的把“提高 客户满意度”的目标定位在少数的高端用户身上。另外，“客户满意度”是一 个相对指标，它应该是与竞争对手的满意指标比较之后的结果，而且，在使用 时还要与其它指标结合在一起。例如，虽然客户满意度很低，但是客户迁移成 本非常高，那么客户满意度对客户流失率的影响一样会很小。综上所述，现在 国内各个电信企业要求的“提高客户满意度”，其实并没有真正为提高企业盈 利能力服务。利用平衡计分卡后，电信企业就能洞察客户方向的指标对财务方 向带来的影响。 内部运营（Internal Process）方向 内部运营方向反映了企业在内部运营的资源和效率，它直接影响到客户方 向的关键指标，进而间接影响财务方向。内部运营流程包括：产品创新流程、 顾客管理流程、作业与后勤流程和法规及环境流程等。 电信企业内部运营的考核包括内部运营的效率，部门协调的能力，新产品/ 新服务的开发能力，网络的建设和维护等多个方面。对于目前国内的电信企业 来说，一方面缺乏对内部运营效率、部门协调能力和新产品/新服务开发能力的 客观评价；另一方面，网络的建设和维护的相关指标又人为地孤立于财务方向 与客户方向的各个指标。当面对诸如“网络可用性提高 10，会给客户满意度 和收入带来什么影响？” 这样综合性的决策支持问题时，就难以回答。利用平 衡计分卡就可以有效地衡量并提供解决这一问题的方法，使网络资源给企业创 造的收益最大化。 学习与成长（Learning & Growth）方向 学习与成长方向反映了企业在最根本层次上的发展动力方面的成绩，一般 从提高竞争力、技术基础和企业文化等方面来考虑。学习与成长方向包括员工 的素质、员工满意度、客户信息的准确度等等。这个方向指标的改善，对于企 业财务方面的影响是非常间接和缓慢的，而且其过程，也是四个方向中最漫长 的。但对于强调“以人为本”的现代企业来说，其重要性也是不言而喻的。对 于这个方向上的重要内容之一：客户信息准确度，国内的很多电信企业甚至没 有认识到。所谓的一对一的客户服务，都是建立在完整和准确的客户信息资料 的收集基础上的，否则，任何提高客户满意度的行动都会是虎头蛇尾甚至彻底 放空。 “你想获得什么，你就评测什么”。这是平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿 的名言。你想让客户得到优质服务，你就要评测员工为顾客提供的服务到底有 多优良；你想要成本最低、速度最快，你就要评测你的效率有多高。同时，这 种评测的结果一定要与薪酬紧密挂钩才具有现实可操作性。 平衡计分卡通过展示以上四个方向上的关键指标和指标之间的关联，完整、 科学地评价电信企业的核心竞争力，进而找出制约企业健康、快速发展的关键 因素。 以下是一个电信企业平衡计分卡的例子： 平衡计分卡既是一套全面评价电信企业核心竞争力的有效工具，又是一种 重要的管理创新理念和管理系统。企业管理中经常会遇到所谓的纵向不一致和 横向失衡等问题（前者说得是公司的纵向组织结构层级，比如高层、中层和普 通员工，他们的打算和利益并不完全一致，由于这种层级利益的差异和没有完 整的战略导向性绩效管理体系，导致公司在纵向管理和业绩评价中产生磨擦和 分歧，影响公司战略的实施效果；后者说的是在公司中处于同一层级的各职能 部门之间由于关注的焦点不同，而战略分解中因缺乏通盘考虑而没有很好地解 决这一问题，导致了公司在横向管理和业绩评价中由于彼此衔接出现了冲突和 自我学 习能力 技术与 知识基 础 现有产品与 业务的运营 维护及支撑 新产品新服 务的开发与 推广 缩短客户要 求的响应时 间，及时反 映市场动态 学习与 成长 内部业 务流程 客户 财务 交叉 销售 提供 优质 服务 改进 客户 服务 提高 客户 满意 度 最小 化客 户流 失率 收益最 大化 混乱，从而影响公司整体战略的实施效果）。这些现象并不是孤立的，常常并 存于同一家公司，其根本原因就是企业的绩效管理系统与战略相互脱节。而要 较好地解决这一问题，平衡计分卡便提供了一种很好的选择。 目前，电信企业面临的挑战有：（1）企业创造价值方式的改变；（2 ）价 值链趋于复杂化；（3 ）面临快速的科技与经济变化；（4 ）难以预测的竞争态 势。如何建立以战略为核心的企业组织，如何建立沟通战略的架构和语言并确 认战略的完整性与执行方式，如何将战略目标层层展开落实到部门与个人，如 何量化指标来反映公司战略的选择和目标，如何界定战略绩效的驱动因素等， 如何反映并建立可控的支持差异化的竞争优势，如何进行目标和资源的平衡等 等，都是经常困扰电信企业发展的关键问题。 平衡计分卡提供了从定性分析到定量分析的具体帮助。它通过灵活的结构 帮助企业高层管理者建立综合体系，将企业的远景规划和战略转换为可量化的 内部与外部绩效指标。它使用一系列有因果关联的 KPI 来细化企业的战略目标， 在组织内建立个人和跨部门的具体行动方案，帮助企业快速实施战略规划，是 企业领导者有效的决策支持工具。通过 BSC，（1）可以考虑符合策略的选择， 并能导致策略实现的行动；（2）可以依据差异化策略采取不同的衡量标准； （3）能够形成量化指标以进行有效监控和调整；（ 4）可以看到包含绩效的驱 动因素领先指标。BSC 还通过提供方法论并帮助企业分析建立企业发展战略、 项目实施策略及具体的 KPI 指标，承担了企业管理咨询顾问的角色。 三、应当注意的问题 目前已有很多电信运营商已经引入平衡计分卡的管理思想和评价工具。SK Telecom 的平衡计分卡包含了 35 个子计分卡，有超过 450 个关键业务绩效指 标（KPI）。其实施 BSC 的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于 战略实现进行业绩评估；Korea Telecom 的平衡计分卡包含了 19 个子计分卡， 超过 258 个 KPI。其实施 BSC 的目的是实现在特定而具体的战略规划基础上进 行特定的战略开发，支持组织内的战略共享并实现对高层管理业绩评估和决策 过程支持的连续性；LG Telecom 的平衡计分卡包含了 9 个子计分卡，有超过 192 个 KPI，其实施 BSC 的目的是实现高层管理决策支持和组织内的战略共享， 支持并改善业绩评估标准。 应该看到，虽然平衡计分卡能够科学全面评价一个企业的核心竞争力，但 是建立一个完善的、切合公司实际情况的指标和相关体系，也不是一朝一夕能 够完成的。特别是在大型综合电信运营商中，要想积累足够数据证明平衡计分 卡中的指标存在相关关系或因果关系需要花费很长时间（几个月或几年），这 些都会影响到平衡计分卡的实施效果。事实证明，只有少于 10的战略被成功 的执行，有 70的失败例子其问题不在于战略本身，而在于执行的失败。许多 企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而是失败在考核上，因为企业 的管理一定要建立在相应的制度安排上，即所有的工作一定要有制度、有流程、 有量化、有考核、有评价，并且评价结果同薪酬紧密挂钩。如果离开了这个基 础，盲目实施 BSC 是不可能成功的。 对于电信运营商的集团公司和省级公司来说，实施 BSC 的关键是根据战略 目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，并最终将结果与薪酬挂钩。 设计和实施 BSC 一定要遵循以下几项原则：（ 1）从 Asis 到 ToBe， 建立在已有分析的基础上。即从假设到事实、从目标到实施，都应建立在对企 业自身资源和面临环境的科学而客观的分析基础上，这是保证 BSC 成功的基础； （2）及时参考同行业 /竞争对手作为标杆，实事求是地考虑各项指标的挑战程 度，使各项指标经过适当努力应该是可以达到的；（3）宜粗不宜细。平衡计分 卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个 工具去卡员工；（4 ）不拘于形式。平衡计分卡绝不是要求在企业发展的不同阶 段内一定要同时均衡地去抓各项指标，更不是每项指标都是均衡的，它的各项 指标设定是随着战略的变化而变化的，并根据单位和部门责任的不同而设定适 当权重的；（5 ）不在小节上纠缠。在推行的过程中不应怕有问题，要允许它有 一个完善的过程；（6 ）可以同推行全面预算管理相结合，并规定在一定时期内 （比如半年）