企业如何选择与留用人才

企业如何选择与留用人才浅析 对于权力与影响力，首先，我发现不是企业中缺少卓越行为，而是合格的 管理人员不够，合格的管理人员能够运用权力去发动各种群体和利益关系，从 而使企业中的卓越行为发扬光大；其次，将我们从传统的“权力”定义中解放 出来，为个人提供了一套明确的战略，使我们能够拥有企业中唯一真实有效的 权力，即让人们真正做事的能力。 所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力 进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的 思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性， 使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“信息经济”时代的 来临，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业 管理已经从强调对物的管理转向对人才信息的管理，这是市场信息竞争加剧的 结果。无论是管理领域的扩大，还是现有信息管理的提升，人力资源是基础、 是前提、是根本，是公司一切生产关系的总和。 企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢 取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困 扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分 开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育 、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。 一、选人。 就是选人才，好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对 人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。 很多世界 500 强企业都认为：把我们的员工带走，企业的厂房将长满野草；把 我们的厂房拿走，用不了多长时间，我们将有更好的厂房！ 1 、选人要与企业的战略目标相匹配。 人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段 都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑 到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力 资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。 2 、选人要与行业环境和企业地位相适宜。 由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。 首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析 企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同， 2 为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。 我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求 实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境 、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选 与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所 值甚至物超所值。 4、选人要考虑人才市场的供应现状。 人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时 却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分 析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强 人才储备；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。 5、选人要兼顾短期和长期人才需求。 企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择 和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化 配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。 6、选人要考虑人力资源成本。 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源 取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件， 选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容 易引起人才流失，造成机会成本升高。 错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失 。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。 二、育人。 人力资源发展与培训，是企业组织为了提高员工在执行某项特定工作或任 务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动 。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生 存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层 次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作 的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完 成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应变化了的市场的竞争。因此， 加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动 。 1、对员工能力现状进行分析。 3 员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员 工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在 。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的 现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容、方式。 2、确定培训内容与方式。 （1）培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同 的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业 化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际 上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价 值也许是我们所无法估量的。 （2）培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实 际情况做出适当的选择。要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方 式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式 ，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培 训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。 3、培训效果的评价。 培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培 训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标 、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门 作为下一步培训计划与培训需求的依据。 三、用人。 发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制 发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。另外 ，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也 只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则 ，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备 ，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱 颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与 岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。 、因事设岗、“人岗匹配” 。 能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个 观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的 人才，会出现什么样的结果？因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的 素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历 4 、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人 才的“鹤立鸡群 ”而带来的不必要的 “孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥 ，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高 2、工作目标要有挑战性 要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职 工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成 员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成 ，会使员工失去自信，放弃努力；要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不 但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。 3、岗位应动态调整 应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层 次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需 要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知 识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单 一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的 提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。 4、加强考核评价 通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核 前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜 。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、赠 股份额、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺 旋上升。 四、留人。 如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人 力资源管理的关键。高薪为何留不住人才？因为人的需要不只是高薪，作为管 理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的 沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要， 建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法， 配合高薪、赠股，才能留住人才。 、薪酬、赠股、福利留人。 作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、赠股 、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出 和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁 多，不同的类型适用于不同的企业，例如：岗薪制适用于专业化程度较高，分 5 工较细，岗位固定，职责明确的企业；即使是同一种薪酬制度，在不同的企业 也不尽相同，例如：宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。企业应 根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组 合，制定适合于本企业的薪酬制度。 赠股就是给予企业具备一定条件的管理者、技术人员一定份额的公司股份 。 薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、 年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是 极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制， 实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配 机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的 价值得到充分体现。 、企业文化留人。 企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学 的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，这将为企 业人力资源的开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精 神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文 化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习 ，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承，有机结合 ，和谐统一。 、感情留人。 情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮 助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使 大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引 力。 、事业留人。 人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企 业的发展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断 的为企业服务的同时，得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有 利结合起来，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑战性、趣味 性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。企业首先要 打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业；并且为职工提供一 个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台，使员工能力不断得 6 到提高。关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努 力，促进其职业生涯计划的实现。 、领导留人。 “员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的 态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键 。在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”， 是实实在在的“一把手工程” 。因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立 正确的留人理念。 （1）强烈的爱才之心。要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近人 才。刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。有强 烈事业心和责任感的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时 时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。 （2）宽宏的容才之量。要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开 阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑 个人的荣辱得失，担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击 比自己强的，而喜欢用听自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。武大 郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？选人用人留人一定要以事业为重。 （3）高超的用才之艺。人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的 知识或技能。所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。要想真正拥 有并留住人才，必须不拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短， 扬人之长。 （4）正确的用人导向。一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚 力，主要是看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么 ，外面的人才就不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远 。有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要 岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢 于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥 他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。 人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。怎样将选人、育人、用人、留 人有机的结合起来，让管理真正起到作用，更重要的是我们需要在实践中寻找 经验。管理是一种用来解决问题的东西，解决目标与现实之间的差距问题，要 有理性的认识和判断，也要有可行的方法和步骤。高速成长中的企业就如驾驭 一艘不断发现毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企业就要面临某种抉 择，是先过河还是先修船？先修船，河面上千帆竞渡，百舸争流，你停下来就 7 意味着被淘汰。唯一的选择就是边过河边修船，在成长中进行管理变革，在变 革中让管理水平成长。 企业的人力资源开发与管理是一个系统工程，各个环节相辅相承。企业只 有努力营造出“选人” 、“育人”、“用人” 、“留人”的好环境，建立一个良好的激 励 . 人生就是自助餐 一位老人从东欧来到美国，在曼哈顿的一间餐馆想找点东西吃 ，他坐在空无一物的餐桌旁，等着有人拿餐盘来为他点菜。但是没 有人来，他等了很久，直到他看到有一个女人端着满满的一盘食物 过来坐在他的对面。 老人问女人怎么没有侍者，女人告诉他这是一家自助餐馆。果 然，老人看见有许多食物陈列在台子上排成长长的一行。“从一头开 始你挨个地拣你喜欢吃的菜，等你拣完到另一头，他们会告诉你该 付多少钱。” 女人告诉他。 老人说，从此他知道了在美国做事的法则：“在这里，人生就是 一顿自助餐。只要你愿意付费，你想要什么都可以，你可以获得成 功。但如果你只是一味地等着别人把它拿给你，你将永远也成功不 了。你必须站起身来，自己去拿。” 人生是一顿自助餐，说得多好啊！自助，就意味着你要靠自己 ，要主动出击，寻找机会。成功固然需要机遇，但是幸运女神不会 垂青于守株待兔的人。 8 在生活中，我们常常看到这样的例子：两个人一同大学毕业，但 是几年后，两个人的境况却有天壤之别；我们也常常看到一些成功 者和失败者的例子：有人满腹才华却无出头之日，有人却能大展身 手、游刃有余才华固然重要，但是，才华不等于成功。成功还需 要自己去打拼、去争取、去营造。 世事沧桑，物是人非，“是金子总会发光” 、“ 酒香不怕巷子深” 的年代正在悄然发生变化。一首歌词唱得好，“不是我不明白，而是 这世界变化快”是啊，在这激烈竞争的年代，优胜劣汰不仅是自 然法则，也是人生法则。如何在这世界上寻求一席之地呢？老人说 得好：“ 人生就是一顿自助餐。只要你愿意付费，你想要什么都可以 。” 各种各样的东西摆放在那里，只要你有能力支付得起。但是，你 如何能够支付得起你想要的东西呢？你只有成功，而“如果你只是一 味地等着别人把它拿给你，你将永远也成功不了。你必须站起身来 ，自己去拿。” 员工忠诚度滑坡，怎么办? 年底这段时间，跳槽不断。清华某 MBA 组织在同学聚会中，发现会经常抱怨到 这样一个问题：公司员工的忠诚度越来越不如以前了。本来以为仅仅自己的公 司如此，没想到很多同学都遇到这样的困惑。那种“端起碗吃肉，放下碗骂娘， 踢开碗走人” 的现象已经是屡见不鲜。大家都知道，员工对企业的忠诚度是企业 管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员 工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，真是成为我们作为企业领导希望 解决而又不得要领的一个问题。员工种程度滑坡，怎么办? 罗文的故事 110 年前，当阿尔伯特.哈伯德为凑版面随笔将送信人罗文的故事讲述在 菲士利人杂志上时，一个英雄诞生了，将信送给加西亚的安德鲁.罗文在此 后的一个世纪成为了忠诚、敬业、勤奋的典范。从总统到企业领导，所有的人 都在寻找能将信送给加西亚的罗文。工业时代在寻找，信息时代依然在寻找。 9 老板寻找罗文，罗文是可信任的，在任何情况下，忠诚的罗文不会将属于 老板的财富丢弃。管理者们寻找罗文，他们相信，如果公司有一群罗文存在， 公司的产品和服务将会势如破竹制造并传递到顾客的手中。 但是，寻找罗文的管理者是否问过，自己是公司的罗文吗?寻找罗文的老板 是否问过，自己是否给予了员工值得效力的信笺 忠诚是相对的，2003 年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显 示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的 是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠 诚。 作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气 壮的说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。” 当老板和管 理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司 做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。” 从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的 忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不 是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的 忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的 主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与 资源的掌握。在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得 实际，也更符合社会道德的评价。 对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的 职业道德。对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，就是罗文作为一名军 人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。 既然是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业 道德讨论的基础。其次是公司的运作要职业化和专业化。正如你们案例所言， 员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。一个公司的管理有多职业和 多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。 忠诚是相互的 如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化， 那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，员工在对职业的忠诚后会忠诚于 直接的领导。领导者，让手下追随的人。当领导者在期望追随者忠诚的时候， 也要先问问自己是否给了员工一个值得追随的梦和情感。 我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工相 比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络， 员工可以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到 让管理者毫不知晓。他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不 离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。 与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的 关系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的员工的忠诚高低。是员工 对这份契约履行的程度以及履行时间长短的体现。契约是相互的，当管理者期 望员工更尽心更长久的履行时。公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论 来说，更多的给予包含激励因子的回报。这中间涉及薪酬、培训、晋升、福利. .以及给予的是否巧妙 10 契约是相互的，通常，公司能让员工对他有多满意，员工就会对公司有多 忠诚。在我们看来，员工对公司的满意指标主要取决于六个主要方面：公司前 景、工作付出与得到的报酬比较、在公司的个人发展机会、工作压力是否适度、 同事关系、工作硬件环境。 员工满意的获得另一种简单判别在于公司是否满足了员工的需求，员工的 需求是多样的，在不同时期也会变化，用马斯诺需求理论可以做进一步的阐述， 但是，管理者更希望简单有效的识别方式，来自人力资源实践者的经验表明， 大部分情况下，只需询问员工三个简单的问题，就可以获得答案，“你对目前公 司所给予的报酬满不满意”、“ 你在现在的工作中干的开不开心 ”、“你是否觉得 个人能力在工作中正在得到提升”。三个问题代表着三种不同的需求，“ 钱拿的 爽不爽” 生理与安全的需求； “工作的开不开心 ”社交及尊重的需求； “能力是否正得到提升 ”自我价值能否实现的需求。 如果三个问题的答案都是肯定的，公司能如此全面的满足该员工的各种需 求，不用管理者做更多的工作，这样的人绝对是死心塌地的愿意跟随企业成长 的员工，现实中，只有走了运，才能遇到这样的雇主；如果三个答案中有两个 是肯定的回答，员工在公司的工作状态会保持稳定，遇是在职场上经历久的人， 越清楚，毕竟十全十美的满足太少；只有一项需求得到满足的员工是犹豫的， 他也许不会绞尽脑汁的去跳槽，但只要有更更好的机会，他很容易被打动并离 开，这样的员工工作状态通常是痛苦的，他从公司所获得的需求的满足程度让 他觉得食之无味，弃之可惜。如果这部分人中有值得挽留的人才，管理者千万 要加强对其挽留及激励的工作，一般来说，赶在员工作出辞职决定前去挽留比 较有效。如果一名员工在公司中任何一项需求都得不到满足，并且公司不打算 做出改变时，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需 求的满足，他注定是会在短期内离开的。 如果要提高员工的忠诚，回归到最根本的一点，你能让员工的需求得到多 大的满足，你将采取何种措施去使员工的需求得到更多的满足 打造雇主品牌 今天，记者正从事“ 中国本土最佳雇主 ”调查活动，我们寻找最佳雇主，从 某种意义上，亦是在寻找各行各业中最值得人才追随的雇主，同时我们试图探 寻这些雇主们拥有什么样值得罗文效力的致加西亚的信雇主们是否拥有充 满前景和价值的公司及产品。 在选择和变化更为容易的今天，在吸引并让员工忠诚方面，雇主的品牌同 样重要，一个典型的例子是，5 年前，当安利被社会看成是老鼠公司时，公司 的员工甚至不敢向亲朋说出自己所在公司的名称，大量的人才流失，而在今天 成功的改变社会看法后，安利成为了最佳雇主，公司的员工会自豪的声称，我 来自安利 这对有志成为罗文的人在选择为谁送信时同样重要。 员工执行力差是领导者的遮丑布之一 自从拉姆查兰的执行一书进入中国，有关“执行力”的话题、书籍和培 训便开始风行中国企业界，于是很多所谓的专家借助“执行力热”，开始煽风 点火，迎合企业老板编制所谓执行力“宝典”、“孤独九剑”或“秘籍”，结 11 果“专家”们得到了腰包鼓鼓，而很多企业执行力依然是弱，更甚者由此在企 业内部滋长了一股妖风-“员工执行力太差”。一谈到执行力，员工的态度和 素质就成为这些管理者常常念叨的词，“人心不古”、“一代不如一代”。虽 然，态度和素质是执行力中的重要因素，但是把执行力不强归罪于员工的态度 和素质，并不是根本问题。真可谓是一部好经让中国一批歪嘴和尚给念歪了。 什么是执行力？ 国内企业，特别是中小企业的管理者在判断问题、思考问题、做决策或下达 指令时，往往是凭感觉作出判断，缺少理性的分析，虽然感觉往往是准确的， 但是，结果却是不理想，甚至感到力不从心，背道而驰，又找不到什么好的办 法，只能是抱怨“员工执行力太差”。 其实，很多企业管理者多属于惯性思维，认为以前都是这么做过来的，也没 有见什么不好，于是就造成了主观上认为是对的，但是不知企业发展周期不同 、环境不同、工作要求却不同。古语：战胜不复。就是说以前成功的经验或方 法，今天再拿来用，就有点“刻舟求剑”了。甚至有朋友说把“黄铜”当“金 子”浪费了大量的精力、时间和资源，其结果是可想而知。 只有借助于理性分析，由表及里认识事物本质，你才能找到解决问题的方法 。正如管理大师格鲁克所说：结果是由结构决定的；而结构是由战略决定的； 而战略是由使命决定的。员工执行力差是结果，但不是根源，如果仅仅把问题 归咎到员工态度和素质必然是错误的.因此要解决执行力弱的问题，就必须回归 问题原点，正确认识什么是执行力，然后追根求源。 什么是执行力呢？ 执行力就是把计划（正确的事情）做到位的能力。做到位是指能够按时（速 度）、按标准（质量）、按程序（流程）、以经济（成本）的方法完成既定的 目标或任务。 能够做到按时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能按时完成，或 者不能按标准完成，或者没有达到目标，就是执行力弱。经济，指的是花钱要 合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何 一个组织都不会允许的。 12 要提高团队执行力，首先要把握一下五大因素： 正确的事情：如果管理者下达的指令本身就是错误的，其结果一定是失败的 ，是零。因此做正确的事情，是执行力第一关键要素。 正确的程序：完成管理者下达的指令需要按照科学的规范的流程来执行，否 则必然造成执行混乱或拖沓，如很多消费者到快餐店就餐，对中式快餐满意度 要比西式快餐满意度低，根本原因是服务效率低，多数中式快餐作业标准化程 度低，导致执行效率低，从而影响服务品质。 质量：即完成任务的标准，如果没有一定可量化的标准，其结果也将令人汗 颜。如在企业中常常有领导对下属说：去把这个工作做好！“好”，何为好， 每个人对好的认知是不一样的，就没有标准，其结果自然就千差万别。再如， 在很多的服务业，领导在要求员工做好现场卫生服务时，要求标准为“干净” ，但是什么是干净呢，你让员工如何界定？ 速度：要求任务有时间限制，在快速行动中追求完美，同样的任务完成时间 越短，而且结果很完美，那么团队的竞争力就越强。 成本：完成任务要注意经济性，相对成本越高，执行力也就越弱。 以上介绍我们所说的执行力弱的症结所在，执行力是结果，五要素是过程， 只要深入理解执行力五大要素，才能保证行动不变形，才能保证目标的实现。 很多时候不是行动有问题，而是只知其一不知其二，因此看问题不要断章取义 ，要有系统观，透过现象看本质。 寻找执行力弱的根源 执行力是企业做强的根本保障，是企业全体成员高度协同的行动表现，是对计 划、时间、程序、成本和标准等五要素的监控和管理。 很多计划或事情失败的原因可能很多，执行力的五要素只是可能导致问题的几 个方面，只是执行层面的问题，还不是根本原因，要强化执行力就必须找到其 根源。 13 从上图推导可以发现： 影响执行力的五大要素，都是由企业领导者或管理者制定并下达的，如果 下达的任务在这五个方面是科学的、正确的，那么如果任务完成不理想，那一 定是员工执行力有问题，否则，一定是领导的问题。由此可见，团队（企业） 执行力强弱百分之八十的因素是由于领导者或管理者造成或限制的，而非员工 。那些口口声声说“员工执行力差”的领导，其实就是推卸责任，找个垫背的 人。 领导力是执行力强弱的根源。 要强化执行力，首先要强化领导力。而强化领导力首先要从三个方面入手 ： 领导力的第一要素：果因思维方式 现实生活或工作中，很多企业领导者在组织团队，推动计划实施过程中， 都采用因果关系的思维方式。 案例： 某个企业，年底，老板认为员工小白在过去一年中工作努力，忠诚度高，没 有出什么差错，工作也是保质保量地完成，因此，给 他发了 8000 元年优秀员工奖 。这就是因果思维方式。 14 而果因思维方式的领导，其采取的方式则是： 他会在年初就把经营计划、任务指标、8000 元优秀员工奖的考核办法和奖 惩办法都公布出去，让所有员工知道，那么会是什么样的结果呢？ 其实，关键不在于企业现在的状况，而在于企业想要成为什么样的企业。 如何你以这个结果来寻求动因，那就很容易成功。 领导力的第二要素：目标意识，即不是方法决定目标，而是目标决定方法 。 案例： 宁波有一家企业制定了一个年度目标，但是，经营半年后业绩完成情况距 离目标差距很大，很多业务部门的领导就开始向老板诉苦，指标定的太高，年 终 一定完不成。 如果你是这个公司老板，你怎么办呢？ 该公司老板经不住诉苦，最后重新修订了年度任务指标，年终当然一部分 员工庆祝胜利-战胜老板，而还有一部分没有完成指标，于是这群员工又在 干什么呢？那么这个公司下一年又会是怎么样呢？ 大家可以想想，再想想！ 作为企业的高层管理者一定要学会目标意识管理，不是方法决定目标，而 是目标决定方法。上述案例员工抱怨任务指标高，无法完成，是因为员工在用 去年完成目标的方法思维来推算今年能否完成目标，即用完成 1 亿元任务的方 法来完成 2 亿元的任务，那是一定完不成！ 领导力的第三要素：行成于思意识，很多事情失败的原因不是行动前没有 计划，而是缺少计划前的行动。 我们在进行企业战略性、方向性决策之前，需要保持慎重的态度，经过缜 密调研、思考之后再做决策。 15 宁波很多企业却恰恰相反，很多企业领导者沉醉或深陷在细节，把手一插 到底，而迷失了自己的职业角色定位，要知道“君者识大体，臣子事恭亲”。 但是，由于领导者插手下属工作，那么所有的问题就变成了领导者问题，而不 是员工问题，于是，最后结果出问题了，员工反客为主：老板是你要这么做的 ！ 根据实际了解宁波很多企业执行力差，多数是因为领导者破坏了程序和制度 ，上行下效。 领导力的第四要素：速度意识，在行动中优化 在企业战术方面，由于战略、盈利模式、流程和组织等方面已经确立下来， 而在具体执行方面则可以大胆尝试，以速度取胜，要做快鱼，想的太周全恰恰 会耽误战机，应该是果断行动，在行动中优化。 执行力是一个系统问题，只有认清楚事物的本质，才能找出问题的根源， 然后，按规律办事则近道矣。 如上图，认知和思考方面做得越充分，行动力就越尖锐，就越强。 执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企 业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 教你 27 招，让你在社交，人人对你刮目相 1. 长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气；如果才气也没有，那就总是微笑 2.气质是关键。如果时尚学不好，宁愿纯朴。 16 3.与人握手时，可多握一会儿。真诚是宝。 4.不必什么都用“我” 做主语。 5.不要向朋友借钱。 6.不要 “逼”客人看你的家庭相册。 7.与人打 “的” 时，请抢先坐在司机旁。 8.坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。 9.有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。 10.自己开小车，不要特地停下来和一个骑自行车的同事打招呼。人家会以为你在炫耀。 11.同事生病时，去探望他。很自然地坐在他病床上，回家再认真洗手。 12.不要把过去的事全让人知道。 13.尊敬不喜欢你的人。 14.对事不对人；或对事无情，对人要有情；或做人第一，做事其次 15.自我批评总能让人相信，自我表扬则不然。 16.没有什么东西比围观者们更能提高你的保龄球的成绩了。所以，平常不要吝惜你的喝彩声。 17.不要把别人的好，视为理所当然。要知道感恩。 18.榕树上的 “八哥”在讲，只讲不听，结果乱