以新力达绩效体系看如何考核

以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于 2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个 理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪 x元月（全勤情况下发放） 。 2.业务提成按实际销售回款额提2，新开发的客户前6个月内提4，业务 提成的70当月发，30年底考核后发。 月销售额不得低于标准销售额，低于标准的50无提成，底薪减半，低于 标准但高于标准的50，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发 放。具体地区及标准如下：（1）特类地区（京、沪、粤、江、浙、闽、鲁）月 销售回款额不得低于20万元。低于10万元无提成，底薪减半，10万20万元， 提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。 （2）重点地区（辽、豫、津）月销售回款额不得低于1 5万元。低于6万元 无提成，底薪减半，6万1 5万元，提成及底薪按销售回款额占15万元的比例 发放。 （3）次重点地区（鄂、冀、黑）月销售回款额不得低于10万元，低于5万元 无提成，底薪减半，5万10万元，提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发 放。 （4）一般地区（川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等） 月销售回款额不得低于7万元，低于3.5万元无提成，底薪减半，3.5万7万元， 提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。 出差食宿及市内交通补贴50元天，报销长途车船票（500公里以上可坐硬 卧） ，通讯费200元月。 年终如本地区完成年度目标，扣发部分予以补发。 大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准 1.月薪 x元月（全勤情况下发放） 。 2.业务提成按实际销售回款额提 O.5，新开发的客户前6个月内提1， 高档型号提1.5。业务提成的70当月发，30年底考核后发。 3.出差食宿及市内交通补贴100元天，报销长途车船票（500公里以上可 坐硬卧） ，通讯费400元月。 4.月销售回款额人均不得低于标准，人均低于标准的50无提成，底薪减 半，人均低于标准但高于标准的50，提成及底薪按实际销售回款额占标准销 售额的比例发放。 其他规定 1.特价及促销品按70计算提成，公司派往直接成交的客户按老客户计算 提成，享受特殊政策的客户从享受之日起，提成按75计算。 2.为其他业务区介绍客户，必须经部门经理认可并经公司书面批准，报财 务部门备案。可奖励客户首次回款额的2给提供信息者。 3.无论因何种原因，工作不到半年而离职的业务人员，不参加年终综合考 核。 公司保留对本办法的最终解释权。 案例研讨 四大隐患亟需注意（包敦安 肖楠） 该方案易导致以下四大后果。 指标操纵行为 一、指标操纵行为产生原因 该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额， 这种做法会产生典型的指标操纵行为，其表现主要有三种形式当本月的销售任 务距离得到相应的底薪以及提成还有一段差距，这种差距按照正常的销售速度 填补不了，但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺骗经销商下个月产品要涨 价等手段迫使经销商本月回款提货，当本月的销售任务的完成率已经很高，继 续实现销售回款额对提成没有帮助的时候（大部分公司设立上限以使当销售人 员达到上限后提成比例不再上升） ，销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本 月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款，当本月的任务完成比 较低，无论如何努力也拿不到提成的时候，销售人员就会采取诸如上述的方法 阻止经销商按照正常速度回款，以使回款延期到下一个月份。 操纵指标的危害是巨大的，当销售人员采取放政策的手段实现回款时（销 售人员一般都控制着为了刺激客户回款的暗政策） ，由于政策的弹性是零，会造 成很大的潜在威胁。比如，本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额， 下个月，即使按照正常的销售速度而实现的200万元，客户也会向你索要这两个 点的政策。如果想实现更多的回款或者销售额，则需要向客户提供更多的政策， 以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员控制销售政策的有限性，当 超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放“空政策” ，从而导致政策兑 现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降，同时，指标操 纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，按照正常的销售速度，企业生产是 连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生 产成本的提高，另一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成 “最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。 二、解决方法 由单一的考核指标改变成考核指标体系，考核指标体系除了包括以回款销 售额为代表的财务指标外，还应该包括下列过程指标造势产品考核指标、订单 准确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以 及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重，增加过程指标的权重，使得销售 人员将主要精力放在基础工作方面，从而使得指标操纵的成本过高，使指标操 纵变成一件不值得做的事情。 执行力低下 执行力不高的原因在于考核的时间间隔方面。该公司按照月销售回款的完 成情况作为对销售人员考核的标准，此种做法将导致本来应该实现的销售回款 却实现不了。人的天性是懒惰的，勤奋是靠后天培养起来的。在对销售人员按 照月度进行考核的时候，在月度的第一天，销售人员会感觉今天离月底还有30 天，时间还长着，到了第二天，感觉同样如此；直至最后几天才开始紧张起来。 离开平时基础工作的积累，是不可能有完美的结果的。 因此，我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上，将每 项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时（国外已经有公司将对 员工的考核细化至小时，但前提是企业的信息化水平较高） 。目前我们很有必要 将考核指标细化至天，按照每天的完成情况作为计酬的标准。举例说明假如一 个销售人员的月基薪为3000元，则每天为100元，第一天完成率为80，则计酬 80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时，我们也设置上 限，当达到该上限时，完成再高也没有作用。通过这种操作方法，就使得销售 人员靠月底冲量是无济于事的，因此，其会将主要精力放在每天的基础工作方 面。 不利于留住人才 从薪酬体系方面进行分析，该公司实行的是典型的提成制：按照月度的完 成情况计提相应的提成，同时，将提成的一部分放在年底发放，以对销售人员 起到制约作用，此种做法容易使销售人员产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。 薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时，更应该起到对员工的长期激 励和激励优秀员工留驻企业的目的。因此，我们可以将该公司的薪酬体系设计 如下第一，将年终提成动态化，即年终提成的比例要根据连续几年的完成情况 而定。假如，现在年终提成比例为30，将15留在下一年发放，而下一年发 放时，根据这年的完成情况而定，假如今年的完成比去年还要好，则可以将原 定的15提成变化为20，如果今年的完成情况不如去年，则可根据实际完成 的比例情况将原定的15下调至10。通过这种做法，使得销售人员都关注公 司的长期发展，不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。 第二，对 于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面讨论较多， 在此就不做具体分析。 易产生虚假费用 刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为自己的一项重要的收 入来源，通过加强财务部门的力量对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事 情。我们可以设计一套方案使业务费也起到相应的激励作用：将业务费的报销 直接跟月度指标的完成率进行挂钩，任务完成率高，所应得到的业务费就高， 而完成率低，所应报销的业务费相应也要低。 关键是指标的导向性（朱勇刚） 首先我们要澄清的是绩效考核的出发点，即考核的指导思想。 “办法”中显 示， “业务人员提成的70当月发，30年底考核以后再发” 。不客气地说，这 种一年一度的考核办法，其绩效观还停留在计划经济时代。它只在年底对被考 核者的年度工作情况进行制度性的判断，目的仅仅是为了核算年终奖金或者补 发既扣部分的月度提成，属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该 办法既没有对业务活动进行事前的正确引导，也很难实现事中的有效激励和错 误规避，甚至也直接导致事后考评的形式主义。因此，从整体的指导思想来看， 该办法没有真正起到绩效杠杆应有的管理工具的作用。 由于“办法”秉承了传统的绩效观，若长此以往，则易导致下列后果一是 业务人员“厮守”着一如既往的绩效导向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意 力疲劳，日复一日，激情必将消失殆尽，二是工作技能得不到及时提升，业务 效率和工作热情逐月走低，每月70提成的刺激方式也过于单一，边际效果必 呈递减态势，三是劳资双方容易形成赤裸裸的金钱交易 关系，业务人员对公司 丧失忠诚度和归属感，极易造成业务人员年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的 现象。 对业务人员的绩效考核应该达到两种目的：一是激励和促进绩效发展，提 升被考核者的工作技能，这一部分主要由销售经理或销售主管来负责达成，二 是为人事决策提供依据，比如招聘培训、薪酬奖金、晋升转岗、结构调整、流 程优化和业务人员职业生涯规划等方面的决策，而这一部分主要由 HR部门来付 诸实现。这里，我建议该公司的销售部门不妨参考下面的流程来建立绩效考核 体系：年度销售目标按阶段和区域进行分解根据子目标制定相应销售计划， 由各期计划确定考核指标，记录绩效并实施定期考核，反馈考核结果和绩效面 谈，与被考核者共同制定新一轮考核指标。这是一个完整的绩效循环，绩效周 期视销售实际情况而定，可长可短。 其次，考核指标太多。由该公司综合考评标准表可以看出，决定业务 人员绩效考核结果的指标一共达到了8项之多！当然，从多个侧面促使业务人员 顺利完成销售目标，这种出发点也是对的，但决不要忽视对“度”的把握！考 核的时候，想要“眉毛胡子一把抓” ，最终必然什么也抓不着。因为业务人员的 注意力是有限的，对各绩效指标的关注程度必是此消彼长、此起彼伏的关系。 因此，该公司要特别注意的是对于团队内共同的关键考核指标（属导向性 指标，旨在引导和促进销售任务的达成） ，以四项为宜，五项为限，若考核项目 过多，被考核者将感到无所适从，考核就失去了导向的作用。同时，可以设立 个人考核指标（属区别性指标，目的是针对性地弥补各被考核者工作技能上的 短板） ，该指标以一项为宜。另外，每次考核的结果，一定要及时地和被考核者 的当期收入挂钩，唯有如此，考核工具方能逐期地引导和激励团队成员，步调 一致地朝着销售团队各阶段目标迈进，而该方案中一年兑现一次的做法，则远 远激不起业务人员持续高昂的斗志。 再次，考核体系的实际操作性不强。要保证操作性和可行性，有三点不可 忽略：一是坚定的考核方向，即我们到底要考核的是业务人员的态度、能力， 还是绩效表现？该方案在这个问题上游移不定，一会儿考核终端维护（绩效表 现） ，一会儿考核出勤率（态度） ，一会儿又考核综合素质（能力） ，这无法将团 队内部价值观有效地统一和整合到一起，不能形成以绩效表现为导向的核心价 值观。在这种体系支配下，业务人员必将迎合失去方向的考核体系，以实现其 绩效得分的最大化。因此，他们的行为也将是“东一榔头西一棒” ，销售目标无 法实现，自然是公司自己酿就的苦果了。 二是指标的量化。众所周知，没有很好量化的软性指标不但形同虚设，而 且还为某些考核者人为制造偏差提供了绝佳的机会。 综合考核标准表里“客 户服务”和“综合素质测评”这两项指标就属此类。考核需要的是公平客观， 坚决杜绝形式主义，与其埋下不公平的隐患，倒不如干脆弃之来得实在。我的 建议是把“客户服务”的绩效标准分解成有可见性的几个方面，通过事先的双 向沟通与被考核者确定下来，对于绩效考核，事前的充分沟通尤为重要，绝不 是事后做一个例行的判断而已，把“出勤管理”纳入区域经理行政管理的内容， 按照纪律对违规行为进行约束。 “综合素质”一项，要么放弃，要么根据不同业 务人员的不同素质表现，分时期分别列入相应的个人考核指标中，作为短板来 加以弥补。 三是关于考评人。 综合考核标准表中，共有四项指标的考评人都有两个 或三个，这样的安排有欠妥当。试想，给被考评人安排工作内容的是谁？平常 最了解被考评人工作情况的是谁，对被考评人进行授权、指导和听取汇报最多 的又是谁？当然是他的直接上司！因此，直接上司作为考评人，自然是责无旁 贷，也是当仁不让的。至于其他相关部门或相关岗位的人员，应该组成考评小 组，其任务是收集和处理考评信息，而绝不可有“客串”考评人的“非分”之 想！ 当然，还有其他一些问题，比如基层业务人员和销售管理人员的考评指标 不同，考评表应区分开来，还有“资源占用率”的前两个指标只会导致业务人 员钻考核空子，出力少一样可以拿高分等等。 建立可持续的企业激励体系（高强） 本案例对薪酬的划分、对考核指标的设计相对比较全面，具有较强的可操 作性，对人员具有较强的导向作用。但从另一方面来说，本套薪酬考核方法又 存在一些问题考核与薪酬脱节、考核安排比较混乱，激励不均衡等。企业导向 的偏差，会导致人员发展的偏差。估计本方案的问题会在实施过程中逐步暴露 出来，从而影响企业今后发展。 考核与薪酬的脱节 本方案的最大不足之处在于考核与薪酬的脱节。人员薪酬在月底发放，以 销售额为标准，而企业的综合考核没有在人员的月度薪酬中体现，案例中出现 的字眼是综合考核在年底实行。如果事实就是这样的话，就非常容易出现两大 后果一是人员的短期行为，二是激励弱化。如果月度考核只有销售额，业绩出 英雄，人员容易为了实现销售额而采取低价销售、过量压货等影响企业长期发 展的行为。虽然企业采用了资源占有率等指标进行防范，但是对人员的当期行 为没有约束性，人员容易产生捞一把就走的心态，造成的问题也会隐藏很长时 间，届时会让企业非常被动。同时，激励要求做到及时性，过长的考核周期对 人员的激励导向非常弱化。人员好的行为、不好的行为不能得到及时体现，不 能在薪酬中反映出来，人员就会忽视综合表现，短期行为更严重，尤其是在这 个人才频繁流动的时代，管理高流动性的业务人员，等到一年半载以后才看这 个人的综合表现，到时还不知这人会跑到什么地方去了。 考核安排上存在混乱 从考核指标上我们可以看到，本方案的考核指标比较全面，从业绩、客户、 综合表现方面都有所体现。但问题是指标安排比较混乱，容易让人无所适从。 具体来看，有些考核指标明显属于可以月度考核的，如资源占有率、终端维护、 报表等，而有些则是属于季度考核的，如客户服务、综合素质测评等，两者交 织在一起，权重上相互混淆，这样在考核中非常容易引起不同的看法。如果这 些都是年度考核指标，就需要企业对每个单项指标的考核分数进行加权平均， 汇总成一个总的年度分数，而案例中没有体现这些。同时，年度考核方式也需 要企业具有良好的管理基础和管理台账记录，否则，记录不全，人们很容易拿 最近几个月的分数来作为全年的评价指标，出现以偏概全的问题。 激励指标的不均衡性 现有业务与未来的不均衡：从企业的发展角度来看，企业不仅要注重现有 业务的开拓，更要重视未来业务的发展，这样才能实现企业的可持续发展。本 案例规定了新产品的提成比例，这从一方面激励人员开发新业务，但这个决定 权取决于业务人员自身的动力。众所周知，新客户的开发难度要远远大于老客 户，对人员来说，如果新业务开发容易，人员就有动力，如果开发难度过大， 业务人员容易望而却步。开发新业务，不能光靠人员的自觉性，还要靠企业的 推力，但在企业的考核指标中没有体现，这样的结果很可能导致企业的市场开 发不足。 一、不同区域的不均衡该案例对区域经理的补贴规定是统一的，这样比较 好计算，但这样会存在很大的弊端。众所周知，不同区域的消费水平不一样， 开发难度、开发成本也不一样，在一个区域，补贴会有余，而在另一个区域， 补贴会远