地产公司项目运作模式

一、发展历程简介 龙湖集团 1994 年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、 无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图 1 龙湖地产主要发展阶段 从 1997 年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联 等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区 域聚焦”战略（图 1），进入异地扩张的新发展阶段即由北向南，从沿海经济圈、中 心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙 湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的 企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名 商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企 业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非 追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004 年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。 从 2004 年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的 原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图 2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需 要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集 权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管 理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司 品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地 区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时 警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图 2 龙湖矩阵式管控模式 根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集 成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团 统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、 品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能 部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、 商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运 营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。 三、运营管理体系 龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知 识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图 3）。统一的运 营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享 均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发 展。本报告主要对 PMO 体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。 1、PMO 体系 PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营 管理体系的核心。PMO 的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源 中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性 成果管控。地区公司 PMO 体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项 目团队、召开 PMO 会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审 核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收 益监控。 图 3 龙湖集团运营管理体系 PMO 最高负责人是地区公司总经理，当 PMO 其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承 诺、资源不能完成相互支持和配置时，由 PMO 最高负责人作最后的决定。PMO 召集人由地 区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专 员、知识管理员，主要职责是召集 PMO 会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO 成员由地 区公司各部门经理组成（图 4）。 图 4 龙湖 PMO 系统的运行机制 *PMO 架构：PMO 最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 2、会议管理体系 区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。集团对于 各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理 等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、 送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。 图 5 龙湖区域公司会议管理体系 区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会议主要通过 PMO 体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题 研讨会、季度/半年度/年度会议等（图 5）。 3、知识管理体系 龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通 报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。 龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成 果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队成员可就项目阶段 性成果及其他相关内容提出建议。 地区公司设知识专员 1 名，由 PMO 召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识 专员 1 名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对改进建议须保 持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实（图 6）。 公司为每位员工设立 1 个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管 理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为 4 个等级。每半 年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖 金。 图 6 龙湖知识管理流程 四、绩效考核体系 在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表 1）为核心 的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。 地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入产出效益、 可持续发展的能力决定。具体考核公式如下： 地区公司效益奖结算净利润ROIC（Return On Invested Capital,投入资本回报率） 决定的提成比例地区公司平衡记分卡得分/100 分 单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效益奖中列支。 表 1 龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引 关键绩效 领域 （KPAs） 关键绩效指 标（KPIs） 目标值及评估办法 权重 数据收 集 结算净利润 目标值达标或超标，考评为 100分 15%结算收入与 利润 销售净利润 率 销售净利润率21%，考评为 100 分 10% 现金流 销售回款 目标值达标或超标，考评为 100分 10% 集团财 务部 项目融资 项目融资 目标值达标或超标，考评为 100分 5% 预算资金计 划偏差率 偏差率15%，考评为 100 分 5%资金计划准 确性 月度资金计 划偏差率 偏差率10%，考评为 100 分 5% 市场占有率 相对本地最 大竞争对手 规模增速 当年签约备案金额/本地最大竞争 对手签约备案金额上年签约备 案金额/上年最大竞争对手签约备 案金额 20% 全面客户体 验评估 客户忠诚度 总得分=（准业主数目准业主得 分磨合期业主数目磨合期得 分稳定期业主数目稳定期得 分老业主数目老业主得分）/ 四个阶段业主数目总和 20% 集团战 略品牌 部 员工敬业度 员工敬业度 员工敬业度问卷调查中 28 个关键问题的平均认同度 10% 集团人 力资源 部 地产企业的三种管理模式 现阶段，中国房地产公司的运作模式可以概括为三种： （一） 项目公司管理运作模式 在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将 集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控 制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速 度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其 是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总 经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可 能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看 的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干 涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力。采用这种管理运作模式的典型例子 当属万通、顺弛和富力集团。 （二） 集团运营管理模式 这种模式有点像传统工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入 系统流程管理。对具体管理部门来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的 运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作， 然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导人对项目控制性强。缺点是管 理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。一般来 说，这种运作模式对特大型的地产集团比较适用。采用这种管理运作模式的公司有万科、 阳光 100。 （三） 混合式运营管理模式 把前两种模式加以综合运用，就是我们说的第三种管理模式。针对不同的地区、人文 环境、