如家的成功经验

如家的成功经验 来源：餐饮管理 发布时间：2006 年 09 月 28 日 点击数： 2602 【字体：小 大】 【收藏】 如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于 2002 年 6 月由首旅和携程共同 投资组建。如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人 提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。从 2002 年开 始，截至 2006 年 3 月份，如家目前如家在国内已有 100 余家连锁店（包括待开业的），开 业酒店数超过 80 家，客房数超过 9000 间。 1、如家的发展 如家的发展历程可分为 2 个阶段。 在合资前（2002 年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发 展 3 星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。 在合资后（2002 年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大 规模和提升品牌。随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对 “加盟”的接受，在 2003 年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状， 如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。 2005 年底，如家开业酒店达到 78 家。 2、如家成功的关键 分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体 系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。 （1）速度优先策略 如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁” 发展策略。 在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式， 尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当 “如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问 题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的 关键。 在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部 城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采 取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采 用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 （2）抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游 比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客 人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及 普通游客的需要。 随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了 “令人惊讶”的发展目标计划在 5 年内建设 200 家酒店宏伟目标。 （3）连锁化支撑体系 如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独 特的经营理念。 当如家 2002 年 6 月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗 下的旅游电子商务网站（携程旅游网和 800 预订系统）。 如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。 其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品 牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。 如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感 觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。 （4）酒店经济性运营 在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在 满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用 豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用 旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功 能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多， 从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了 采购成本和投资成本。 在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本 配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必 要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使 增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终 还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。 3、如家的速度优先策略 如家的发展策略，是其获得成功的关键之一。 （1）连锁发展的策略 如家酒店连锁公司的发展策略，自发展初期，就以“连锁”为发展的核心。从我国经 济型酒店的市场成熟成都来看，单体的经济型酒店也能发展；但是，如家在以经济型酒店 为发展重心时，首先确定了“连锁”的基础。 从预定网站（/ ）、VI 识别系统、800、400 等预定网络等 角度来看，如家尽可能地完善了“连锁”体系。 2003 年 4 月，如家实施客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制。 目前俱乐部已有 3 万多人。 （2）阶段性发展策略 当携程独自推动经济型酒店的扩张过程中，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式； 由于“如家”品牌知名度及市场成熟度等多方面的原因，如家的发展速度和发展过程并不 顺利。也由于“如家”自身的盈利模式和运营机制还没有成熟，无法有效地吸引其他投资 者介入，更不能吸引投资“加盟”和“特许”。 当携程和首旅合资后，“如家”的品牌和运作机制与“首旅”的资金结合后，当如家 解决“发展后续资金”时，则“圈地”和“酒店数量规模”尤为重要，如何建立更多的 “如家”酒店成为至关重要的关键。 因此，“如家”在合资后的加快了发展速度，“如家”通过直营店的方式，大规模扩 张酒店，尽可能地增加酒店的数量，抢占经济型酒店的“稀缺资源”地段。而地段保 证了房价、保证了品牌、保证了行业影响力。 （3）区域性发展策略 如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和 建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 在 2002 年，如家更多地是在北京和上海布点，这些网点很多是携程和首旅原有的酒 店改造而来；另外，还通过直营店的方式扩张了数家酒店，迅速地扩大了“如家”在经济 型酒店领域的行业知名度，超过了“锦江之星”和“速 8 酒店”的发展速度。 随着一些战略性布点的成功，如家在某个区域的发展策略，更多地转换为采取“加盟” 、“特许”、“管理”等方式进行扩张；而在其他新进入的市场，仍然采取了“直营店” 的强使扩张方式。 另外，从如家酒店布局来看，主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西 部城市；先强势方式，后管理扩张。 （4）速度优先的策略 由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另 外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店 之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度；因此，如家采取了多 种方式，“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等方式，尽可能的加快发展速度。 4、如家的启示 分析如家的成功启示，对有志于经济型酒店的投资者而言，有以下几点供参考： （1）经济型酒店与星级酒店有根本性差异 在充分认识到经济型酒店的根本差异，特别是在投资模式、运作模式和连锁模式上的 差异，经济型酒店都有自身的特点。 在投资模式上，除了投资节约外，还要考虑顾客的选择，特别是商旅散客而非会议团 体的选择，以及客房投资对后续运营的影响。避免建设较多客房的经济型饭店，避免选择 带综合性业务的投资项目；或尽可能地将一些非客房项目采取外包或独立运作的方式。 在运作模式上，要建立面向以散客为核心的运作模式，建立基于散客需求和消费行为 的预定、服务体系，尽量降低不必要的运营开支和相关费用，努力提高单店的综合收益。 在连锁模式上，除了要建立以经济型顾客为服务对象的品牌形象外，建立全国范围内 的预定网络，和基于区域集中采购的采购和配送体系，还要建立与小型业主为投资合作对 象的连锁模式。 （2）连锁酒店数量规模是竞争的核心要素 星级饭店可以根据自身的市场定位，瞄准本地区的一些客源进行促销，打造一个具有 特色的地区性饭店；因此，其连锁规模与客源共享程度，对一个单体酒店的运作可能并不 会产生较大的影响。而经济型饭店要面向广域范围内的经济型顾客市场，要能吸引这些顾 客进行尝试，并建立忠诚于品牌的选择习惯。 因此，经济型饭店的数量规模对吸引顾客和吸引投资者都是非常重要的；另外，从经 济型饭店规模扩张来看，仍然有较多的经济型饭店来共同分摊市场开拓成本。 为此，从如家发展的发展方式来看，在 2002 年2003 年，全部是直营店；在 2004 年 和 2005 年，仍然开出了 50 家直营店。如家在近 5 年的发展方式上，是以直营店方式为主； 同时，特许、管理合同、加盟等方式也在进行扩张。因此，如家在这段时间的发展方式是： 以直营做大规模和树立品牌，多种方式进行扩张，以速度为发展重点，兼顾盈利。 （3）需要总结经济型酒店低成本运作模式 经济型酒店的运作方式，特别是百间客房只有 30 个员工的配置方式（宜比思只有 22 名），是星级酒店所不能想象的和无法模仿的。因此，如果我集团确定了进入经济型酒店 业务领域，必须要总结经济型酒店的低成本运作模式。而这个模式是和星级饭店，特别是 和高星级酒店截然不同的模式，也是我集团目前尚不能掌握的模式。 同时，在经济型饭店的扩张方式上，特别是目前行业内主要以“租赁”方式进行扩张的模 式，也与高星级酒店以“管理合同”为主要扩张模式有所不同。 如家：管理的执行力 来源：餐饮管理 发布时间：2009 年 03 月 26 日 点击数： 2465 【字体：小 大】 【收藏】 从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这 16 本管理“圣经”“奉若神明”后产 生的执行力之中 有所为，有所不为 如果问问消费者本人，他所期待的家是什么样子的？人们回答的第一要素无疑是整洁干净； 其次是自由自在，功能要符合“家”的定义；视觉上温馨；有很强的亲和力。 如家的名字正如她的产品和服务一样，举例来说，如家的员工要求“三步微笑”，当顾客 从对面走过来时，三步距离时要看到微笑的脸。 如家 CEO 孙坚认为，如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服 务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上住宿。在如家看来，出差公干的商务人 士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的 东西只有两个，床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到 甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨 感。 如家受市场追捧是理所当然的，孙坚列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店 200 元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居 住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安 全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在 168-298 元之间，这个价格符合如家 的产品定位中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。 由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上。如家往往租用厂房或普 通房 屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康 乐、餐厅设置，只建立占地 50100 平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；舍弃多余 的服务设施和管理人员，客房-员工比例达 1：0.31：0.35，人力资源成本降到最低，每 100 间客房设 3035 名员工。 在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都 要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快 餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、停车场的话，如家也就不客气 地成为享用这些资源的“邻居”。 管理“圣经”，复制标准 “标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的 质量才能统一。”孙坚表示，标准化必须建立一个有效的管理系统。“举个例子来说，管 理一家拥有 1000 个床位和 300 名员工的酒店，跟管理 10 家酒店共 1000 个床位 300 名员工 的管理难度就不一样，后者显然需要良好的管理系统。”这样的思路套用到管理门店上， “管理几家门店发展到十几家店是一种管理方法，从十几家店发展到几十家店就需要另一 种方法了。” 孙坚提出“外部五角”、“内部三角”的理论。外部的五角是指行业、产品、价格、服务 和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核 心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部 分。在孙坚的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。管理系 统降低风险，1 个店长到 5 个店长的规模，即便是各自为政也不会出大错，但到了 100 个 店长甚至 500 个店长的规模，每个人都不错，都不走样则不现实。管理系统的作用就在于， 80%的规则是必须要做到的，5 年间，如家建立了自己的服务标准，16 本关于标准服务的手 册将每一个岗位的职责清晰地界定出 来。 “所有酒店，提供近似于相同的服务。”这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。 三角的建立，就是探索一个用标准化管理来建立企业模型，从而得以有机会重复复制企业 的过程。这些统统写在 16 本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、 硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒 瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有 105 页，而管理手册则有 132 页。这 16 本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此 考试孙坚称之为“我们的管理圣经”。 从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这 16 本“圣经”“奉若神明”后产生的 执行力之中。16 本“圣经”是在 2004 年下半年逐渐一点一点汇编成型的。从诞生起，它 们就有专门的小组维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其 适应市场变化。 只要翻开这 16 本 “圣经”，不难看出，一切内容都在致力于把孙坚所描述的如家定位一 丝不差地变成事实。而且，这些管理规定实现了严格的成本控制，这是经济型酒店的根本。 这些近乎完美而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个：无情地推进和执行。 “找出问题，用一个闭合循环的方式去解决它，这就是如家赖以成功的管理方法。”孙坚 说。 如家现行的这套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。 如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达 460 多项的检查，每三个月会有第三方 机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达 13 项的日自查表和周 自查表；店长按照规定每天要抽查至少 3 间客房，而关于客房质量检查的细目就有 57 项。 除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现 ”渠道。 这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总 店之间的质量和成本差异不超过 10%。对孙坚来说，在一年扩张 50 到 100 家的发展速度下， 他首先要追求管理上的可控性，才能把风险减小到最低。 这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”当然，这可能是企业管理者 最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面； 客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超 过 3 声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔尖，绝对不会朝向 客人。 剑走偏锋，坚守加盟 如家一直为业界所质疑的是其迅速扩张的利器加盟模式。目前如家的 200 多家店里， 加盟店和直营店的比例是 3：7，在未来，这个数字有可能变成 4：6。 如家的竞争对手却对加盟模式相当谨慎。锦江之星在门店数量超过 80 家后才开始允许加盟， 且数量有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对加盟模式不看好，认为“风 险难以控制”。 对此，如家的解决办法是，在一个城市先设直营店，熟悉当地情况后，再寻找加盟伙伴， 加盟者只负责投资和装修，店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人，因此 服务的质量有了保证。 这是可见的风险之一，但事实上，很少有人现在会意识到，如家真正的考验可能会出现在 2010 年。因为这个市场是如此的有利可图，那些目前在 2005 年跟如家签订 5 年加盟合同 的投资者有可能在合同期满后纷纷脱离母体5 年时间，足够让一个酒店有相对稳定的 客源和比较成熟的管理中层，让它们有单飞或者投奔如家竞争对手的基础。 借力资本，迅速扩张 孙坚称，如家作为国内最早引入风险投资的经济型酒店，与其初创团队成功完成携程的资 本运作息息相关。如家在 2002 年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现 了盈利，也正是这样，吸引了风投的目光，并顺利说服风投介入。连锁的经营业历来都是 风险投资感兴趣的一个方向，季琦曾经说过，在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行 业非常优秀的资源，这些对风险投资商非常有吸引力。IDG、SIG、AsiaStarIT 等海外风险 投资先后入注。 风投既是提供资金的平台，又是实现利益最大化的有效推动者。如家高管戏称，从此如家 是被推上了“被迫”找到发展途径的道路。自从沈南鹏带领如家在纳斯达克上市之后，大 规模成功融资使得如家更易于走向迅速扩张。 市值的稳步增长为风投带来了极大的投资回报率，仅以 IDG 来看，2002 年 6 月投资如家 180 万美元，上市之后，即拥有如家 7.54%股份。如家财报显示，2006 年净利润为 600 万 美元(合约 4690 万人民币)，就目前经营状况而言，预计 2007 年总收入同比增长 60%- 70%。 2006 年，如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行 790 万股美国存托凭证，融资超过 1 亿。开盘之后，令人惊异的是，其在高科技股云集的纳斯达克地盘上表现不俗，公司市 值一夜之间疯涨至 7.2 亿美元，如同滚雪球一般，对应的股东身家也是水涨船高，这一切， 都得益于如家被推上 2006 年纳斯达克表现最好的 IPO 行列。 有证券分析师说，如家被精心设计好上市，掘走了国内经济型酒店的第一桶金。 到目前，如家已经在全国近 70 个城市开出 200 多家酒店。正像如家新近提出的新的广告语： 不同的城市，一样的家。如家希望每个客人在全国 70 多个城市里，200 多家酒店里能享受 到同样般的服务 如家的成功经验 来源：餐饮管理 发布时间：2006 年 09 月 28 日 点击数： 2603 【字体：小 大】 【收藏】 如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于 2002 年 6 月由首旅和携程共同 投资组建。如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人 提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。从 2002 年开 始，截至 2006 年 3 月份，如家目前如家在国内已有 100 余家连锁店（包括待开业的），开 业酒店数超过 80 家，客房数超过 9000 间。 1、如家的发展 如家的发展历程可分为 2 个阶段。 在合资前（2002 年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发 展 3 星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。 在合资后（2002 年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大 规模和提升品牌。随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对 “加盟”的接受，在 2003 年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状， 如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。 2005 年底，如家开业酒店达到 78 家。 2、如家成功的关键 分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体 系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。 （1）速度优先策略 如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁” 发展策略。 在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式， 尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当 “如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问 题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的 关键。 在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部 城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采 取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采 用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 （2）抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游 比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客 人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及 普通游客的需要。 随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了 “令人惊讶”的发展目标计划在 5 年内建设 200 家酒店宏伟目标。 （3）连锁化支撑体系 如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独 特的经营理念。 当如家 2002 年 6 月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗 下的旅游电子商务网站（携程旅游网和 800 预订系统）。 如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。 其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品 牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。 如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感 觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。 （4）酒店经济性运营 在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在 满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用 豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用 旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功 能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多， 从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了 采购成本和投资成本。 在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本 配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必 要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使 增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终 还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。 3、如家的速度优先策略 如家的发展策略，是其获得成功的关键之一。 （1）连锁发展的策略 如家酒店连锁公司的发展策略，自发展初期，就以“连锁”为发展的核心。从我国经 济型酒店的市场成熟成都来看，单体的经济型酒店也能发展；但是，如家在以经济型酒店 为发展重心时，首先确定了“连锁”的基础。 从预定网站（/ ）、VI 识别系统、800、400 等预定网络等 角度来看，如家尽可能地完善了“连锁”体系。 2003 年 4 月，如家实施客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制。 目前俱乐部已有 3 万多人。 （2）阶段性发展策略 当携程独自推动经济型酒店的扩张过程中，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式； 由于“如家”品牌知名度及市场成熟度等多方面的原因，如家的发展速度和发展过程并不 顺利。也由于“如家”自身的盈利模式和运营机制还没有成熟，无法有效地吸引其他投资 者介入，更不能吸引投资“加盟”和“特许”。 当携程和首旅合资后，“如家”的品牌和运作机制与“首旅”的资金结合后，当如家 解决“发展后续资金”时，则“圈地”和“酒店数量规模”尤为重要，如何建立更多的 “如家”酒店成为至关重要的关键。 因此，“如家”在合资后的加快了发展速度，“如家”通过直营店的方式，大规模扩 张酒店，尽可能地增加酒店的数量，抢占经济型酒店的“稀缺资源”地段。而地段保 证了房价、保证了品牌、保证了行业影响力。 （3）区域性发展策略 如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和 建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 在 2002 年，如家更多地是在北京和上海布点，这些网点很多是携程和首旅原有的酒 店改造而来；另外，还通过直营店的方式扩张了数家酒店，迅速地扩大了“如家”在经济 型酒店领域的行业知名度，超过了“锦江之星”和“速 8 酒店”的发展速度。 随着一些战略性布点的成功，如家在某个区域的发展策略，更多地转换为采取“加盟” 、“特许”、“管理”等方式进行扩张；而在其他新进入的市场，仍然采取了“直营店” 的强使扩张方式。 另外，从如家酒店布局来看，主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西 部城市；先强势方式，后管理扩张。 （4）速度优先的策